經(jīng)歷兩次IT蕭條期的職業(yè)經(jīng)理人反思

十年間，富士通漸漸進(jìn)入中國(guó)，但在武田春仁看來最關(guān)鍵的和最難的問題都是融入中國(guó)。

從大學(xué)進(jìn)入計(jì)算機(jī)專業(yè)，30多年來武田春仁一直沉浸在0與1的理性世界中，他說感性的世界是自己比較缺乏的?？芍袊?guó)讓他發(fā)生了改變。

50歲不到，武田春仁就被派到中國(guó)，出任富士通（中國(guó)）有限公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。也就是那一年，他開始學(xué)習(xí)彈鋼琴。

今年6月，武田春仁正式退休，他依然不能靈活地用指尖去抒發(fā)內(nèi)心的情感。不過，武田將離自己向往的生活更近了一步——勤耕雨讀，他覺得這是人生的一種境界。

按照中國(guó)農(nóng)歷年算，武田屬牛；按日本國(guó)歷算，他應(yīng)該屬虎。武田覺得自己身上綜合了這兩種動(dòng)物的特性：既能像牛一樣一步一個(gè)腳印，有時(shí)也會(huì)像虎一樣飛快地沖出去。

十年間，武田經(jīng)歷了富士通三任社長(zhǎng)，兩次IT行業(yè)的蕭條期。作為全球第四大、日本第一大IT服務(wù)供應(yīng)商，富士通已經(jīng)深入到日本人民生活的方方面面，但在中國(guó)它的名字遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手I B M來得響亮。

“過去30年，我們?cè)谥袊?guó)只是在各個(gè)城市進(jìn)行業(yè)務(wù)的布點(diǎn)，未來，我們要將點(diǎn)連成線，由線連成面?！蔽涮镎f。

離開北京前兩周，回顧這十年在華的職業(yè)經(jīng)理人生涯，武田最大的體會(huì)是：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、銷售策略這些統(tǒng)統(tǒng)都是次要的，人才是最關(guān)鍵的因素。

“如果只是做一任三年，簡(jiǎn)單地追求銷量、利潤(rùn)這些數(shù)字，我完全可能輕松達(dá)到目標(biāo)，第四年公司倒閉與我沒有關(guān)系?！蔽涮镎f要培養(yǎng)人卻不是短期能做到的。

他最遺憾的事情依然與人有關(guān)，“職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)殘酷的職業(yè)”，由于自己有時(shí)太心軟，導(dǎo)致在培養(yǎng)、提拔人才方面力度不夠。

最關(guān)鍵的問題

武田春仁很是感慨：“會(huì)說中國(guó)話，并不等于能融入中國(guó)社會(huì)”。

十幾年前，富士通一位日本員工來到北京工作，他的孩子還在用“尿不濕”，當(dāng)時(shí)中國(guó)卻沒得賣，他只好每次從日本成箱地帶。住在隔壁的鄰居是一個(gè)中國(guó)人，正好孩子也剛出生。北京的冬天很冷，這個(gè)日本人看到鄰居家經(jīng)常洗一大堆尿布，就分給他們一些“尿不濕”。

幾年后，這個(gè)中國(guó)人所在的公司飛速發(fā)展，有一天他主動(dòng)邀請(qǐng)這個(gè)日本鄰居到自己所在的公司去工作。講完這個(gè)故事，武田春仁很是感慨。“會(huì)說中國(guó)話，并不等于能融入中國(guó)社會(huì)”，武田說著一口流利的普通話，但他始終認(rèn)為語言只是一個(gè)道具。這個(gè)日本員工就通過小小的尿不濕打入了中國(guó)朋友的內(nèi)心。

一個(gè)多月前，武田春仁回日本見到了富士通的三任社長(zhǎng)。在被他們問到對(duì)于自己的繼任者有什么希望時(shí)，武田說了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：只要能融入中國(guó)社會(huì)，哪國(guó)人都可以。

武田則具有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)。小時(shí)候，他在臺(tái)灣生活，對(duì)于中國(guó)人的思維模式、文化歷史有著深入的了解。1989年，由富士通贊助，中國(guó)國(guó)際人才交流協(xié)會(huì)開始每年派出一些軟件工程師去日本學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)取締役秋草把武田派去負(fù)責(zé)接待。

十年間，累計(jì)培訓(xùn)了400多名技術(shù)人才，武田也和這一批中國(guó)去的年輕人建立了深厚的感情。1998年，秋草出任富士通社長(zhǎng)。一年后，武田就來到中國(guó)，當(dāng)時(shí)交下的朋友也散布到全國(guó)各地。

有人認(rèn)為當(dāng)年秋草的這種安排是有意為之。不管怎樣，這無疑給武田打下了很好的人脈關(guān)系。“光會(huì)面、宴會(huì)是沒有用的，關(guān)鍵是能否讓對(duì)方真正地認(rèn)可你?！?/p>

高爾夫球是不少高管的業(yè)余愛好，也成為重要的談生意的方式。武田卻更喜歡打網(wǎng)球，一來節(jié)省時(shí)間，二來可以接觸到上中下各個(gè)階層。在打球的過程中了解到很多訊息，這常讓武田受益匪淺。

為了幫助其他的日本員工真正地了解中國(guó)社會(huì)，武田打通關(guān)系，在中國(guó)的國(guó)營(yíng)及民營(yíng)企業(yè)里找到一些空缺。他希望這些日本員工不要一來就去富士通中國(guó)，而是深入到中國(guó)本地的企業(yè)去體驗(yàn)，先干個(gè)一兩年再說。結(jié)果，頂多干幾個(gè)月，這些日本員工就跑來訴苦，這樣的計(jì)劃通常不了了之。

最難解決的問題

讓中國(guó)區(qū)能夠以平等的姿態(tài)與日本總部對(duì)話，這個(gè)過程就花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間。

剛來中國(guó)的時(shí)候，武田春仁經(jīng)常會(huì)面對(duì)這樣的尷尬：人們常常會(huì)以為這是一家生產(chǎn)膠卷的公司，有時(shí)連自己工廠的工人都不知道富士通是干什么的。

武田的直接下屬只有三個(gè)人，下面雖然有一萬多名員工，卻像“一盤散沙”，甚至同一個(gè)地區(qū)不同分公司的總經(jīng)理互相都不認(rèn)識(shí)。而由于實(shí)行事業(yè)部制的垂直管理，富士通在華有多少分公司、多少員工，這些確切的數(shù)字沒有人能說清楚。明確每個(gè)階段自己的主要任務(wù)，武田覺得這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人最重要的能力。武田認(rèn)為最大的問題在于，當(dāng)時(shí)日本總部有一種優(yōu)勢(shì)心理，從日本隨便派一名普通員工來到中國(guó)，就能做課長(zhǎng)、部長(zhǎng)，沒有一個(gè)本土的中國(guó)人做到部長(zhǎng)的職位。

本土化是跨國(guó)公司永恒的命題，它也是武田春仁眼中最難的事情。

“那個(gè)時(shí)候，我?guī)缀跄盟械娜毡救藶閿?。”武田說，觀念的東西是最難改變的。讓中國(guó)區(qū)能夠以平等的姿態(tài)與日本總部對(duì)話，這個(gè)過程就花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間，不過這也正是武田最引以為傲的一件事情。

為了提拔本土的人才，他用了各種辦法。有時(shí)，會(huì)采用明升暗降的策略，將日本籍的部長(zhǎng)們升為副總經(jīng)理，空出部長(zhǎng)職位讓給下面的中國(guó)人。慢慢的，富士通從一開始在華的所有部長(zhǎng)是清一色的日本人，到現(xiàn)在有三分之一以上的華人。說完，武田露出有些得意的表情。

更多地啟用中國(guó)本土的人才，往中國(guó)區(qū)總裁方面上發(fā)展，這一直是武田的心愿。

十年中，武田有過數(shù)次嘗試，卻全部以失敗告終。幾年前，富士通曾經(jīng)請(qǐng)過一位華人出任上海公司的總裁，負(fù)責(zé)銷售，他帶來很多新的理念，引入不少外部的銷售人員，最終因?yàn)閷?duì)日本企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作方式不適應(yīng)，悵然離開。

要找一個(gè)人能融入中國(guó)圈子的不難，要找一個(gè)能融入富士通公司文化的也不難，但要同時(shí)兼?zhèn)溥@兩種能力，可選擇性就小得多。

在武田看來，日本企業(yè)的文化不習(xí)慣于間接管理，通常事無巨細(xì)。再加上，到日本留學(xué)的中國(guó)人要遠(yuǎn)少于去歐美的。這些都使得日本企業(yè)要實(shí)現(xiàn)本土化難度更大。

為了更多地吸引大學(xué)生的注意力，武田經(jīng)常會(huì)去大學(xué)與學(xué)生們探討日本企業(yè)需要怎樣的人才。他常常會(huì)以身說法，談到自己的故事。

當(dāng)年在臺(tái)灣讀完高中后，一半以上的同學(xué)選擇留學(xué)，并且大部分同學(xué)都去了歐美，武田則選擇了日本。參加工作后不久，一些在美國(guó)公司工作的同學(xué)快速地被提升，而他在富士通升遷緩慢。

多年后，高中同學(xué)們?cè)傧嗑?，武田發(fā)現(xiàn)最終大家的綜合成果是差不多的，只不過過程各有差異?！昂芸上?，日本企業(yè)的這種做法并不能得到大部分學(xué)生的理解。”武田有些無奈。