寶鋼金屬是重新組合的“新公司”。相較于其前身—寶鋼產(chǎn)業(yè)，其業(yè)務(wù)從三塊增加到六塊；通過集團注資，其凈資產(chǎn)翻了一番；子公司二十余家。通過整合做大，做強的緊迫性顯得格外突出。

市場沒有耐心和時間等他們慢慢變得優(yōu)秀起來。當然，他們的管理變革也繼承了寶鋼的經(jīng)驗。

一開始，寶鋼金屬面臨一個抉擇：選擇一個低成本的保守方案，或者成本相對高昂的變革型方案。前者對當時的管理體系不會有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系上，幾經(jīng)斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過管理創(chuàng)新來實現(xiàn)發(fā)展，向更高層級的穩(wěn)態(tài)進軍的方案。

已經(jīng)升任寶鋼集團員工發(fā)展總監(jiān)的陳志宇在2007年來到寶鋼金屬的前身—寶鋼產(chǎn)業(yè)公司，擔(dān)當人力資源部長。剛到公司報到時，公司領(lǐng)導(dǎo)對他說：“在集團，我們不但不是最強的公司，不是最好的公司，甚至還是被許多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心則靈，有人氣則名。”

兩年后，親歷了寶鋼金屬多項變革的復(fù)雜與不易，并見證了變革成果方興的陳志宇用“山停岳峙、氣象一新”來形容此時此景的寶鋼金屬。

做大，更要做強

2007年，寶鋼股份原料采購中心主任賈硯林來到寶鋼產(chǎn)業(yè)公司。年底，新組建的寶鋼金屬在寶鋼集團內(nèi)重新定位—“致力于寶鋼延伸加工產(chǎn)業(yè)平臺的構(gòu)建和強化”。它整合了原寶鋼產(chǎn)業(yè)公司、寶鋼鋼制品事業(yè)部、汽貿(mào)和線材制品等業(yè)務(wù)，形成了鋼結(jié)構(gòu)、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車零部件、金屬貿(mào)易和汽車貿(mào)易六大業(yè)務(wù)板塊。

整合后，寶鋼金屬的業(yè)務(wù)從三塊增加到六塊；通過集團注資，其凈資產(chǎn)翻了一番；子公司二十余家。通過整合做大，做強的緊迫性顯得格外突出。

集團的“擴軍”衍生出了管理變革和創(chuàng)新的強烈需求。以財務(wù)系統(tǒng)為例，在公司成立之初，各子公司和業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)系統(tǒng)都是各自獨立、互不相干的，甚至各公司采用的系統(tǒng)、會計科目也都不一樣。核算系統(tǒng)如是，而預(yù)算系統(tǒng)則停留在各公司用EXCEL表上報，缺乏明細數(shù)據(jù)的支持；資金管理系統(tǒng)則沒有。在這種狀態(tài)下，公司無法進行集團化的統(tǒng)一管理，當然也無法發(fā)揮集團化公司的整體管理優(yōu)勢。

舉例來說，如果有兩個子公司，一家資金富裕，而另一家資金緊張需要向銀行貸款。如果雙方信息沒有在總部匯總，就無法通過委貸來調(diào)劑余缺。這樣資金富裕的公司獲得較低的存款利率，而另一家有資金缺口的公司則比付出存款利率2～3倍的貸款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系統(tǒng)完善，總部發(fā)揮集團管理的優(yōu)勢，那么就可以在兩家公司間安排委貸，這樣銀行只收取手續(xù)費，而利差就留在公司的內(nèi)部。

寶鋼金屬總經(jīng)理助理范松林說：“在這個背景下，我們有必要進行全面的改革，對流程、制度和信息化進行全面的梳理和優(yōu)化?！?/p>

管理創(chuàng)新牽一發(fā)而動全身，不可貿(mào)然行事，須謀定而后動，必須有清晰的管理思路，有流程梳理后的圖景和合意的權(quán)責(zé)架構(gòu)。

寶鋼金屬人清楚地知道，他們必須具備三種能力。首先，產(chǎn)業(yè)整合的能力。“寶鋼金屬的成立并不意味著多了幾家子公司，而是定位發(fā)生了明顯的變化，集團公司設(shè)置金屬公司是要在整個鋼鐵產(chǎn)業(yè)價值鏈上做大做強鋼鐵延伸加工?！边@就要求寶鋼金屬要把旗下的產(chǎn)業(yè)整合到“鋼鐵延伸”這樣一個概念下來。其次，在“鋼鐵延伸加工”下的每一個子產(chǎn)業(yè)要能獨立做大做強。再次，推動這些業(yè)務(wù)板塊之間實現(xiàn)協(xié)同的能力。

所謂靜如處子，動如脫兔。寶鋼金屬的謀定是三思而后行，而謀定后的行動則勢如破竹。“這和我們公司的成長是分不開的，跟規(guī)模的擴張是分不開的?！狈端闪终f。

市場沒有耐心和時間等他們慢慢變得優(yōu)秀起來。

當然，不僅是外部競爭壓力的促使，其速度與寶鋼的優(yōu)秀基因也分不開，賈硯林1980年代來到寶鋼，已經(jīng)在成本管理、財務(wù)管理、原材料采購以及市場營銷等多個崗位任職。寶鋼文化，寶鋼的管理哲學(xué)，寶鋼的精神，以及寶鋼管理的方法論，潛移默化為寶鋼人一種自覺行為。

面對千頭萬緒的管理優(yōu)化工作，作為寶鋼系的重要組成和新的戰(zhàn)略承載者，寶鋼金屬人無意識地選擇了寶鋼股份“管理機”的開發(fā)理念，即一切管理工作都圍繞滿足價值管理的要求去展開。

管理優(yōu)化先行

據(jù)哈默的觀點，企業(yè)創(chuàng)新分為四大類：運營創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。賈硯林相信：“管理創(chuàng)新居于塔頂，是最重要的創(chuàng)新，是企業(yè)建立不可模仿和復(fù)制的競爭力的源泉。豐田和GE之所以長盛不衰，就在于其強大的創(chuàng)新能力。”

賈硯林進來后，寶鋼金屬較為顯著的變化是成立了系統(tǒng)創(chuàng)新部，司綜合管理與信息化兩大職能。而此前，信息化職能劃歸資產(chǎn)經(jīng)營部，僅有二分之一人在做。目前，該部門已經(jīng)有十三人。寶鋼金屬系統(tǒng)創(chuàng)新部是寶鋼管理改善體系的繼承，與集團、股份運營改善部一脈相承。

“（寶鋼）很早就認識到信息化不是一個單獨的東西，是附在管理之上的一種工具。‘皮之不存，毛將焉附？’所以，我們部門職能的60%、70%并不是信息化，而是管理優(yōu)化、流程改善?！睂氫摻饘傧到y(tǒng)創(chuàng)新部部長康慷說。

一開始，寶鋼金屬也面臨一個抉擇：選擇一個低成本的保守方案，或者成本相對高昂的變革型方案。前者對當時的管理體系不會有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系上，幾經(jīng)斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過管理創(chuàng)新來實現(xiàn)發(fā)展，向更高層級的穩(wěn)態(tài)進軍的方案。

“當時我們經(jīng)過了激烈的討論和反復(fù)論證，決定采用第二套方案?！狈端闪只貞浀溃骸埃ㄎ覀冇X得）做就把它做好，也為今后ERP拓展預(yù)留更大的空間?！?/p>

財務(wù)部部長陳胤也表示：“公司管理層在公司成立之初就設(shè)定了未來發(fā)展的方向，厘清了管理思路。發(fā)展所需要的業(yè)務(wù)流程、制度和權(quán)限，都由系統(tǒng)來設(shè)定，那么系統(tǒng)就成為日常管理的工具，所有的業(yè)務(wù)和參與流程的人員都按照規(guī)定的流程、制度和權(quán)限來執(zhí)行業(yè)務(wù)，管理就上了正軌?！?/p>

這種思路，形象地說，“管理改善就像中醫(yī)一樣，也需要望聞問切的。不能像西醫(yī)一樣，我這兒有問題，我多一個東西，就拿刀割掉，或者吃個藥片就能治好?！?/p>

寶鋼金屬要掌握三種能力，但是這種能力的獲得不可能一蹴而就，只有循序漸進。在寶鋼金屬的管理優(yōu)化規(guī)劃中，第一年強調(diào)整合，即加強集中管控，實現(xiàn)財務(wù)、人事以及信息的協(xié)同；第二年是各個業(yè)務(wù)單元能力的提升，2009年其重點是推產(chǎn)供銷的協(xié)同，在子公司推廣ERP、MES，并逐步推動其和財務(wù)系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)的銜接和對接。

第三階段，從2009年7月起，則著重強調(diào)協(xié)同。實際上，協(xié)同自始就滲透其中。“協(xié)同很重要。如果孤立地看多元產(chǎn)業(yè)（格局），每一個產(chǎn)業(yè)都有可能是很弱小的，尤其在跟市場競爭時、和不同的材料競爭時。我們的制罐是和鋁材競爭的，我們的鋼結(jié)構(gòu)是跟鋼筋水泥去競爭的，等等。這種競爭必須靠協(xié)同優(yōu)勢，當你有一方面有優(yōu)勢的時候要帶動其他各方相互協(xié)同，而且跟供應(yīng)鏈的上下游必須協(xié)同。”康慷表示。

變革與成長

行勝于言。正如德魯克所言，管理是一種實踐。

在產(chǎn)業(yè)整合階段，強化集團管控非常重要，將資源聚焦在最關(guān)鍵、最急需的業(yè)務(wù)上，實現(xiàn)資源配置，快速形成能力。厘清了思路，優(yōu)化了流程，更加明確了權(quán)責(zé)，就要借助現(xiàn)代信息化工具去實現(xiàn)之，就要轉(zhuǎn)變?yōu)閷氫摻饘偃说男袆印?/p>

而且，要快。

寶鋼金屬選擇了三個突破口。首當其沖的是財務(wù)集中管控系統(tǒng)的整合。第二個突破口是信息協(xié)同，從傳統(tǒng)的辦公自動化（郵件+流程審批）跨越出來。從信息搜集到信息發(fā)布，從公司網(wǎng)頁到企業(yè)門戶，從信息中轉(zhuǎn)到知識積累，信息協(xié)同平臺是企業(yè)各類信息系統(tǒng)的粘合劑，無法在專業(yè)系統(tǒng)中處理的信息都在這里有序管理。第三個突破口是e-HR。這就是陳志宇所在的部門。據(jù)悉，該部門是寶鋼金屬“第一個吃螃蟹”的部門，也是系統(tǒng)創(chuàng)新部的第一個“客 戶”。

但是，既然是變革，就免不了陣痛。 “在做核算系統(tǒng)時，統(tǒng)一客商代碼確實是很難的?！狈端闪终f：“有些子公司一開始有抵觸情緒。因為要把客商代碼全輸進去，輸進去以后還要看后面有沒有重復(fù)的，大家覺得這個太麻煩了，太復(fù)雜了?！?/p>

在集團內(nèi)部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配，對于資金需求方當然是善莫大焉。但是對于資金富裕方來說，“資金能不能回來”是個大問題，“為什么我要給他錢”也絕非無理取鬧，有想法、有意見也算是情理之中。另外，因為內(nèi)部的委貸和資金平臺的建立，所以銀（行）企（業(yè)）關(guān)系也要在更高層級上重建。

變革帶來的影響是全面的。它不僅重塑了集團和分子公司之間的關(guān)系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協(xié)同更加有效。不僅如此，在變革的過程中，它還和供應(yīng)商—用友NC“一起進步”。

在信息系統(tǒng)實施過程中，寶鋼金屬給用友出了許多的“附加題”，甚至有“附加題之外的附加題”—寶鋼金屬的系統(tǒng)除部分是通用的，其余都是和用友聯(lián)合開發(fā)的產(chǎn)品。解決這些“附加題”的過程并不都是和風(fēng)細雨的，因為“附加題”要在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

在陳胤與她的同事看來，與其讓留著問題“將來再說”，還不如現(xiàn)在就解決掉。 “（供方的）項目經(jīng)理可能覺得某些問題在目前在這個產(chǎn)品階段是難以解決的，但是對我們而言這個問題必須當前解決。如果不解決掉，我們的系統(tǒng)就無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用?！?/p>

作為用戶，這種較真的態(tài)度非常有意義。如果隨隨便便“拿來”，對此不仔細研究，那么就發(fā)現(xiàn)不出和實際需求有差異的地方的問題。待實施后，才發(fā)現(xiàn)非我所要，這對公司的投資、員工的每天工作的影響不言自明。

在整個實施過程中陳胤和她的團隊就經(jīng)歷了這樣的考驗。“最終的結(jié)果非常好，但是過程必然是很痛苦的?！爆F(xiàn)在陳胤微笑地回憶：“實施和開發(fā)的過程實際上是在不斷地交流過程當中，大家互相提高的過程?！标愗房偨Y(jié)道。

賈硯林說：“管理創(chuàng)新要全體員工的共同努力，是群策群力、共享光榮的過程，是一個不斷完善的過程，所以管理創(chuàng)新的要義在于干部的責(zé)任心和員工的智慧。”

清晰的流程，更加及時、更加準確的信息搜集和更加流暢的反饋，高效的運營，和諧的協(xié)同，這些目標正在逐步成為現(xiàn)實。這將惠澤每一位寶鋼金屬人。

陳胤說起2008年到2009年財務(wù)系統(tǒng)實施的過程，深有體會：“今年我們財務(wù)部員工工作的幸福指數(shù)提高了?！碑斝畔⒒瘜?dǎo)入日常管理時，關(guān)鍵用戶的工作往往是“雙軌制”的，“兩手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，還要花大量時間做實施方案，系統(tǒng)初始化工作，以及驗證流程和系統(tǒng)的設(shè)置是否準確。因此在系統(tǒng)實施的過程中，加班加點甚至通宵達旦是常有之事。激勵之一，正是對管理優(yōu)化和信息化帶來的成果，按陳胤的說法是：“對未來工作幸福指數(shù)提高的向往?！?/p>

與其說是向往，毋寧說是一種信念。“在實施工作中，我們都有堅強的信心，一旦系統(tǒng)完成，這個系統(tǒng)將會大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果?！?/p>

“使管理創(chuàng)新成為風(fēng)尚”

在賈硯林看來，寶鋼金屬要構(gòu)建永續(xù)不竭、歷經(jīng)風(fēng)浪而彌堅的競爭力，就要使管理創(chuàng)新成為一種風(fēng)尚。而要做到這一點，就要發(fā)揚光大“勇于負責(zé)、變革創(chuàng)新、誠信協(xié)同、創(chuàng)造價值”的企業(yè)精神。

企業(yè)文化是根，是魂，是原點，是源泉。但是，一個常見的現(xiàn)象是，企業(yè)文化往往成為一種高標準且陳述模糊的行為準則，它往往僅能體現(xiàn)在優(yōu)秀員工的行動上。

康慷表示：“這十六個字，四句話，好像和外面的大標語沒有區(qū)別，但是有一個不同，那就是我們要求每一個員工不斷反思個人工作和所處的業(yè)務(wù)如何體現(xiàn)企業(yè)文化。”

在管理優(yōu)化和信息化的過程中，寶鋼金屬人的表現(xiàn)就生動體現(xiàn)了這十六個字的力量。

“信息化工作就像建一幢高樓大廈，其中打基礎(chǔ)，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艱辛的工作。但既然這是寶鋼金屬管理變革的重要一環(huán)，那么即使再難也要迎難而上，再苦也要吃苦在先?！标愗繁硎?。

康慷強調(diào)：“企業(yè)文化就是讓每一個員工有歸屬感，讓我們覺得歸屬到這個企業(yè)是有價值的。如果沒有這種歸屬感、自豪感，就不可能形成真正的責(zé)任感；沒有這個責(zé)任感，內(nèi)傷會很大。”

管理變革和信息化是在其企業(yè)精神的指導(dǎo)下引發(fā)和推進的。在寶鋼金屬看來，管理創(chuàng)新，人人有責(zé)。企業(yè)要創(chuàng)造價值，必須依靠每個員工發(fā)揮其價值?！靶畔⒒?、管理創(chuàng)新，以及一切管理工作都是為價值創(chuàng)造的保證工具。企業(yè)管理最終會落實到人上，授權(quán)到人，信息到人?！笨挡块L表示：“信息化是為企業(yè)中每一個員工服務(wù)的，甚至要延展到上下游的供應(yīng)商和客戶，這樣的信息化才有生命力?！?/p>

正是基于這樣的信念，康慷不主張大系統(tǒng)。“大而全的系統(tǒng)只能滿足高層管理者的需要，要打造適合每一名員工所需要的系統(tǒng)?！彼婚_始就認識到，一個員工（企業(yè)信息化的客戶）要操作的系統(tǒng)最好只有兩個：一是與其個人業(yè)務(wù)、工作職責(zé)直接相關(guān)的系統(tǒng)；二是信息協(xié)同平臺，也即知識管理平臺。在做法上，盡可能地把他要的系統(tǒng)門戶集成到信息系統(tǒng)里，以讓其登陸一個系統(tǒng)就可完成其日常行政信息溝通。

系統(tǒng)創(chuàng)新部的自我定位和自我實現(xiàn)也充分體現(xiàn)了寶鋼金屬的企業(yè)精神：“勇于負責(zé)、變革創(chuàng)新、誠信協(xié)調(diào)”都是為了創(chuàng)造更多更大的價值?！肮芾聿块T無法直接創(chuàng)造價值，它僅是創(chuàng)造價值的保證單元，因此善處下位，無功無名最好。我的想法是努力打造供應(yīng)鏈，打破職能，面向流程，不要太看重職能部門本身?！比魏沃苓叢块T都不覺得系統(tǒng)創(chuàng)新部是一個管理部門?？悼肚宄刂老到y(tǒng)創(chuàng)新部門的價值：“我們部門人員的上升就是把書讀到厚又讀到薄的過程。人數(shù)在一定階段是要上升的，但是長遠看來必須減少。”

另一方面，管理變革和信息化又促進了企業(yè)精神的踐行。范松林表示：“對我們的企業(yè)文化肯定有一個很大的促進作用。”信息化后，“都是以數(shù)據(jù)說話，要落實創(chuàng)造價值，必須要由數(shù)據(jù)來說話，各家公司做得怎么樣？KPI指標怎么樣？KPI指標的完成情況怎么樣？平衡記分卡的完成情況怎么樣？各種指標完成情況怎么樣？我都可以在這些數(shù)據(jù)里得到?！?/p>

譬如“勇于負責(zé)”，清晰的流程、透明的權(quán)責(zé)體系、及時的數(shù)據(jù)反饋，這讓“勇于負責(zé)”內(nèi)化為一種集體性行動。“在OA里我批準了，寫了‘同意’，如果有什么問題肯定找我。所有人的責(zé)任都清清楚楚，也都留有痕跡，工號、登陸號都很清楚?！?/p>

“創(chuàng)造價值”是一個更為常見的口號。但是，寶鋼金屬以平衡記分卡為方法，以信息化為手段，盡可能實現(xiàn)價值可衡量性。

企業(yè)文化應(yīng)該體現(xiàn)在每一個流程、每一項工作、每一名員工中，它是精神卻觸手可及；它貌似宏大包羅，實際上并非高不可攀，實際上樸實無華。這就像血液一樣，必須在全身流動，生命體才富有活力。

“創(chuàng)造價值”，永無止境；管理創(chuàng)新，沒有盡頭。

寶鋼金屬必定繼續(xù)前行，在管理創(chuàng)新的路上，收獲永續(xù)競爭力。

點評

郭毅

華東理工大學(xué)商學(xué)院教授

成功的集團管控力來源于對管理創(chuàng)新的準求和努力

寶鋼金屬集團化運作成功的事跡非常感人，我認為：他們有著強有力的信念、意志、實戰(zhàn)精神、有效的推進力。

第一，思路清晰。不難看出，寶鋼金屬對上級領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和組建要求的理解力和執(zhí)行力很強，他們對新成立的寶鋼金屬的生存目的和任務(wù)理解得相當透徹：鋼鐵延伸加工是貫穿和整合寶鋼現(xiàn)有金屬業(yè)務(wù)的生命鏈，要做大做強—處于生命鏈的各業(yè)務(wù)板塊要根據(jù)整合的需要也要做大做強—同時要對各業(yè)務(wù)板塊進行協(xié)同式管控。與現(xiàn)實中的許多人做事的方式不同，寶鋼金屬不是先去考慮這樣做會有哪些障礙和阻力，而是著力將上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖和要求理解清楚。在我看來，這是衡量一個優(yōu)秀的管理層的先決條件。如果不是這樣，那么不要說領(lǐng)會，光是討論一大堆的麻煩事足以將領(lǐng)導(dǎo)意圖和要求淹沒。

第二，制度保證。為了實現(xiàn)上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖和要求，寶鋼金屬的管理層能夠高屋建瓴，從打造一個鋼鐵延伸加工產(chǎn)業(yè)鏈的高度著眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和優(yōu)化來保證產(chǎn)業(yè)鏈一體化的展開。這就意味著，管理層為實現(xiàn)總部的要求，從根本上對組織流程進行再造，以強有力的管理創(chuàng)新體現(xiàn)了制度保證。顯然，這也與現(xiàn)實中那些為人們常常顧慮的“執(zhí)行力差，不能推進戰(zhàn)略意圖啊”的情形不一樣。

第三，銳氣為先。毫無疑問，寶鋼金屬的管理層由一批“特別能戰(zhàn)斗”的干部所組成。無論是管理層核心，還是業(yè)務(wù)運營、人力資源、財務(wù)等方面的中堅，大家“人心齊、人氣足”，發(fā)揮干群的智慧，遇到困難及時排除，對各子公司的困難也能予以充分的諒解，并針對厭煩情緒和抵觸意識善于排解。這與人們平時對人際矛盾和傳統(tǒng)習(xí)俗的畏懼完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的沖鋒隊伍，始終是從實踐出發(fā)，從實戰(zhàn)出發(fā)，銳氣不可擋。

第四，價值創(chuàng)造。管理創(chuàng)新的重心是“價值創(chuàng)造”，豐田生產(chǎn)方式之所以成為日本企業(yè)的競爭法寶，是因為豐田汽車等日本公司緊緊咬住世界制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的標桿，比學(xué)趕幫超，揚己之長，克己之短，以系統(tǒng)化的價值創(chuàng)新將對手遠遠甩在后面，從而奠定了日本企業(yè)揚威世界產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。寶鋼金屬的管理層深明此大義，始終堅持價值創(chuàng)造是一個系統(tǒng)工程的信念，從而使自己站在了競爭前沿。

綜上所述，我認為，如果越來越多的中國企業(yè)可以像寶鋼金屬那樣“特別能戰(zhàn)斗”，放眼于未來，著手于眼前，不畏艱險，不畏強手，步步向前，敢于創(chuàng)新，善于行動，那么，終有一天，中國式的“生產(chǎn)方式”將稱霸于世界。

我們期盼著這一天的到來，我們相信，這一天終究會到來。

徐飛

上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟管理學(xué)院教授

整合是一項牽一發(fā)而動全身的工作

寶鋼金屬案例給我傳遞印象最深的兩個關(guān)鍵詞，一是整合，二是協(xié)同。誠然，對一個由多個業(yè)務(wù)板塊集結(jié)而成的集團公司而言，整合至關(guān)重要。由于鋼結(jié)構(gòu)、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車零部件、金屬貿(mào)易和汽車貿(mào)易這六大業(yè)務(wù)板塊形成的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、技術(shù)要求、管理文化、財務(wù)體制和營銷渠道等諸多方面都存在著較大差異，要充分發(fā)揮集團化公司整體管理的優(yōu)勢，整合勢在必行。寶鋼金屬深諳整合是一項牽一發(fā)而動全身的工作，涉及組織內(nèi)外各種利益相關(guān)者的諸多利益，因此，在整合方面做得果斷堅決，不遺余力。

在產(chǎn)業(yè)整合方面，他們注重強化集團管控，優(yōu)化資源配置，特別注意將資源聚焦在最關(guān)鍵、最急需的業(yè)務(wù)上，以快速形成集成能力。在組織整合上，寶鋼金屬秉承“勇于負責(zé)、變革創(chuàng)新、誠信協(xié)同、創(chuàng)造價值”的企業(yè)精神，在“整個鋼鐵產(chǎn)業(yè)價值鏈上做大做強鋼鐵延伸加工”這一戰(zhàn)略定位的牽引下，重塑組織愿景和使命，提升員工的凝聚力和向心力，以“即使再難也要迎難而上”的決然態(tài)度，挑戰(zhàn)自己的“舒適圈”， 即時化解變革阻力，克服陣痛，旨在形成一個融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機統(tǒng)一的組織體系，使整合后的各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和職能部門的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。在制度整合上，他們強調(diào)各分子公司在人事、財務(wù)、營銷和開發(fā)等方面的優(yōu)勢互補，如通過在兩家內(nèi)部公司間安排委貸來調(diào)劑資金余缺，就是一個極好的例子。

協(xié)同是寶鋼金屬管理創(chuàng)新的又一特色。寶鋼金屬致力于協(xié)同各業(yè)務(wù)板塊的行動，注重將各業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取的行動協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，使作業(yè)鏈、價值鏈乃至供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，彼此支持，確保它們相互之間協(xié)調(diào)一致。比如，他們在子公司大力推廣ERP、MES，并逐步推動其和財務(wù)系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)的銜接和對接，在提升各個業(yè)務(wù)單元能力的基礎(chǔ)上，注重推動產(chǎn)供銷的協(xié)同，從而將單元級的優(yōu)勢提升為系統(tǒng)級的優(yōu)勢。不僅如此，寶鋼金屬還十分注意關(guān)切資源、能力與業(yè)務(wù)之間的動態(tài)匹配以及企業(yè)內(nèi)部與外部的調(diào)和，甚或企業(yè)與競爭者之間的競合。在管理實踐中，寶鋼金屬不僅重塑了集團和分子公司之間的關(guān)系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協(xié)同也更加有效，進而還和供應(yīng)商—用友公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同。

需要指出的是，協(xié)同不僅包括在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定性的橫向靜態(tài)協(xié)同，還涉及企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略在進程上的動態(tài)協(xié)同。簡言之，協(xié)同具有“靜態(tài)橫向協(xié)同，動態(tài)進程協(xié)同”的特性。動態(tài)進程協(xié)同的終極目標，是使企業(yè)通過持續(xù)的、系統(tǒng)的管理創(chuàng)新而獲得永續(xù)的競爭優(yōu)勢。