李自榮

摘 要：職位薪酬模式是一種以職位為基礎而建立的一種薪酬結構。該模式有利于組織有效的控制薪酬、評估薪酬的內(nèi)部公平性、衡量組織的薪酬在市場上的競爭力水平、限制組織內(nèi)部各種偏見和偏好。著重分析員工職位薪酬模式的優(yōu)缺點、適應條件以及在組織中建立該模式的步驟。

關鍵詞：職位薪酬；薪酬等級；薪酬結構

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0192-02お

1 職位薪酬模式的理論假設

對于職位薪酬模式，是一種通過對工作分類、分級，依據(jù)職位所要求的教育水平、工作經(jīng)驗和管理幅度等因素來支付報酬的形式。員工的薪酬水平將隨著其工齡的延長而增加， 因此這實質上是組織的一種成本控制工具。以上為基礎，可知職位薪酬模式的理論假設如下：

（1）員工對組織的價值和貢獻，主要體現(xiàn)為其職位價值，即員工對工作職責的承擔和工作內(nèi)容的完成，決定了員工對組織價值創(chuàng)造所做出的貢獻。

（2）員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠對其職位價值進行較為準確的評價。

（3）組織是傳統(tǒng)“金字塔型”的科層型組織

2 職位薪酬模式的優(yōu)勢和缺陷

2.1 職位薪酬模式的優(yōu)勢

（1）有助于組織的中央集權式控制：該模式使組織的薪酬預算更加簡便可行 （Shimko，2000）。

（2）有助于評估組織內(nèi)部的薪酬公平性：所有職位的薪酬水平均是在一個整體的職位系統(tǒng)下進行評估而確定的， 因此較容易通過對比職位來對比員工的薪酬公平。在這種薪酬模式下，從事相同職位的員工，所面對的可能的薪酬區(qū)間是完全一致的。即便他們的薪酬由于各自的教育水平、工作經(jīng)驗年限不同而有所差異，但最終都是在一個合理的范圍內(nèi)變動。

（3）有助于通過對比去衡量組織的薪酬水平在市場上的競爭力。

（4）職位薪酬模式具有較強的客觀性：盡管對職位相對價值的量化評估并不能保證其完全的公平性，但是該模式使整個薪酬體系具有一致性。

（5）有效限制管理層的權力濫用：正如代理理論（簡森（Jensen）、梅克林（Meckling） 1976）所認為的那樣，組織的管理層總是有脫離股東的傾向和動機。在復雜組織結構的內(nèi)部，很難準確量度支付的薪酬所帶來的具體收益，因此難以要求管理層為薪酬決策而負責。職位薪酬模式提供了一個機制，來監(jiān)測管理人員提升薪酬水平的動機。同時，這一模式還可以通過確定薪酬等級區(qū)間的最小值、中位值、最大值來控制薪酬水平的提升。

（6）有助于限制各種偏見和偏好對于組織內(nèi)部薪酬水平的影響程度：薪酬等級的寬幅是相對有限的，管理層的偏見和偏好所可能導致的薪酬水平誤差也會被限制在一定的范圍之內(nèi)。

在職位薪酬模式下，組織假定對于同一個職位，新雇員的薪酬水平應接近于該職位所在薪酬等級的最小值，一個具有一定工作經(jīng)歷的員工，其薪酬水平可以靠近該等級的中點，即薪酬的中位值，而該職位上的一個老員工，其薪酬水平可能已經(jīng)接近該薪酬等級的最大值?？梢?，職位薪酬模式除了根據(jù)工作本身來確定薪酬水平之外，同時還根據(jù)工作年限、崗位經(jīng)驗等因素來實現(xiàn)薪酬水平的增加。員工也可以通過獲得新的位于更高的薪酬等級的職位來獲得薪酬的增加。在這種傳統(tǒng)薪酬模式下，職位本身便是決定薪酬水平的關鍵因素，職位所要求的智能水平、解決問題的能力和職位所承擔的責任大小等，都是確定薪酬水平的因素?？梢?，在一個特別強調(diào)薪酬“內(nèi)部公平性”和“集中控制”的組織內(nèi)部，職位薪酬模式確實是一種很好的選擇。

2.2 職位薪酬模式的缺陷

（1）該模式本身會導致較高的組織內(nèi)部薪酬體系的運營成本：組織實施職位薪酬模式之后，需要聘請外部專家力量，如管理咨詢公司，對整體薪酬體系進行審計，并進行市場數(shù)據(jù)的對比；同時，對職位相對價值進行客觀評估和每年例行的薪酬級別調(diào)整，都會帶來組織人力資源管理成本的增加。

（2）導致組織效率部分降低：在這種薪酬模式下，員工為了使自己在職位評估中獲得較高的分數(shù)，將會產(chǎn)生一些不利于組織發(fā)展的非理性行為。

（3）無法準確地為高素質員工的工作績效支付報酬：通過職位等級和工作相對價值的評級來確定薪酬水平，在一定程度上限制了組織對高績效員工支付報酬的靈活性。

（4）職位薪酬模式導致嚴重的縱向職位傾向：由于更多的職責、尤其是管理監(jiān)督的責任，會帶來薪酬的增加，因此，組織中的技術專業(yè)人才會出現(xiàn)轉向他們并不擅長的管理職位的傾向，而無心追求專業(yè)技能的積累和發(fā)展。這樣的趨勢極其不利于個人和組織的持續(xù)性發(fā)展。

（5）導致組織官僚主義的日益嚴重：根據(jù)職位層級和控制水平來確定其相對價值，將會產(chǎn)生不必要的匯報次序和權利關系。

3 職位薪酬模式的實施步驟

第一，規(guī)范的職位管理體系是職位薪酬模式建立的基礎，因此，職位分析，包括職位設置、職位分類、職責定義和職位說明書的撰寫等工作必須先行完成。

第二，盡可能確保每一個職位的員工都是基本稱職的。如果將一個不稱職的員工安排在某個較高等級的職位上，則很難保證職位薪酬模式的內(nèi)部公平性。

第三，在規(guī)范的職位體系基礎上，運用科學的量化的職位評估系統(tǒng)對職位相對價值進行評價，并盡可能保證整個過程和結果的客觀性和公平性。職位評估是實施職位薪酬模式的關鍵環(huán)節(jié)。目前比較通行的職位評估法是“海氏（Hay Group）三要素評估法”。海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三個要素（知識與技能、解決問題的能力、承擔的責任）。

利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成職位評估活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

上山型：此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等。

平路型：知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色，如會計、人事等職能干部。

下山型：此類崗位的職責不及知能與解決問題能力重要， 如科研開發(fā)、市場分析干部等。

通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。它是職位說明書的基礎上，綜合運用現(xiàn)代數(shù)學、工時研究、勞動心理、生理衛(wèi)生、人際工程和環(huán)境監(jiān)測等現(xiàn)代理論和方法，按照一定的客觀標準從工作的勞動環(huán)境、勞動強度、工作任務以及所需的資格條件出發(fā)，對工作進行系統(tǒng)衡量、評比和估價的過程這種方法專門用于組織中人員報酬的確定，其本質上是一種職務系統(tǒng)評價方法，它首先對組織的職位體系進行評價，確定各個職務的相對價值，然后再以此為依據(jù)來確定工資額。

第四：劃分薪酬等級（P a YGrading）。組織根據(jù)職位評價的結果，將得分相近的職位劃分為同一等級，使所有的職位區(qū)分為數(shù)個薪等。目前學術界尚未對組織薪等數(shù)目的確定形成統(tǒng)一的理論，一般認為，薪等數(shù)目不僅與組織規(guī)模（員工人數(shù)）有關，對于員工的職業(yè)生涯發(fā)展亦有重要的影響。倘若薪等數(shù)目多，員工未來的晉升空間便較大（胡秀華，1998）。近年來隨著組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，薪等數(shù)目也隨之減少。一般而言，目前以劃分10—15個薪等的居多；考慮未來組織扁平化，借助“寬帶”的思想，薪等數(shù)目會進一步減少。Cooke（1995）曾指出，在組織扁平化并尋找行政簡化的同時，薪資結構會朝薪等數(shù)目減少的方向發(fā)展。具體的劃分方法可以按照由低到高的順序進行等差或等比劃分。

第五，確定薪資全距（Salary Range）。薪資全距，即一個薪等應涵蓋多寬的薪資數(shù)額，其最高薪（maximum）與最低薪（minimum）之間的差距應有多少（褚承明，1989）。設定薪資全距的目的有二，一是管理者可以更有彈性地面對勞動力市場的薪資行情變化；二是讓處于同一薪等的員工，可視其績效或年資等因素而給予適當?shù)恼{(diào)節(jié)。根據(jù)薪酬的邊際激勵效用遞減規(guī)律，對于越高的薪酬等級，其邊際薪酬的增長所產(chǎn)生的激勵作用越小，反之亦然。因此，隨著薪酬等級的增加，薪資全距要逐漸擴大，才能保持薪酬的激勵性?；鶎尤藛T的薪資全距在20％一25％左右； 中層人員在35％-60％之間；而高層人員則為60％一120％。然而，當組織扁平化時，由于薪等數(shù)目減少，薪資全距也會隨之加大。例如，當薪等數(shù)目由20個減少為10個時，薪資全距會拉得較寬，平均從50％拉到75％左右；若再進一步簡化為5或6個薪等，則薪資全距甚至會擴大150％ 到400％不等，甚至于根本沒有范圍限制。

第六，根據(jù)上述的結果可以得出企業(yè)職位薪酬的薪點表，接著確定組織薪酬總額中用于支付職位薪酬（即固定薪酬）的那一部分，并根據(jù)前述的薪酬等級劃分結果和定編定崗情況，進行薪點總數(shù)的統(tǒng)計，從而求出單位薪點值每月所對應的具體薪酬數(shù)額。據(jù)此便可以將薪點表轉化為組織的職位薪酬表。完成這些工作之后，組織的職位薪酬體系就基本建立起來了。在很長一段時間以內(nèi)，傳統(tǒng)的職位薪酬模式都發(fā)揮了其應有的功能；然而近年來，隨著組織結構和企業(yè)經(jīng)營模式的變化，這種傳統(tǒng)的薪酬模式正在受著理論和實踐的巨大挑戰(zhàn)。新興出現(xiàn)的能力薪酬模式即是其最為強大的競爭者。

4 職位薪酬模式的研究意義

通過該模式的研究，有利于組織有效的控制薪酬、評估薪酬的內(nèi)部公平性、衡量組織的薪酬在市場上的競爭力水平、限制組織內(nèi)部各種偏見和偏好。有助于通過對比去衡量組織的薪酬水平在市場上的競爭力，從而提高員工的工作激情。有助于限制各種偏見和偏好對于組織內(nèi)部薪酬水平的影響程度，薪酬等級的寬幅是相對有限的，管理層的偏見和偏好所可能導致的薪酬水平誤差也會被限制在一定的范圍之內(nèi)。盡可能確保每一個職位的員工都是基本稱職的。在規(guī)范的職位體系基礎上，運用科學的量化的職位評估系統(tǒng)對職位相對價值進行評價，并盡可能保證整個過程和結果的客觀性和公平性。

參考文獻

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