有這樣一個(gè)故事。幾位HR路經(jīng)一塊莊稼地，看到一位老農(nóng)在田間勞動(dòng)。其中一個(gè)HR說(shuō)：“如果要幫助這位老農(nóng)提高產(chǎn)量，隔三岔五地來(lái)測(cè)算一下莊稼生長(zhǎng)的情況，打個(gè)分?jǐn)?shù)，評(píng)測(cè)一下。這樣的做法會(huì)導(dǎo)致年終產(chǎn)量提高嗎?”

其他幾個(gè)HR都搖頭大笑：“這樣的做法太愚蠢了。”

這個(gè)HR嚴(yán)肅地說(shuō)：“可是，在我們的企業(yè)里，這類(lèi)愚蠢的做法比比皆是?！?/p>

相信在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，大家都對(duì)此類(lèi)故事耳熟能詳，正如拔苗助長(zhǎng)這樣的小故事伴隨著我們的成長(zhǎng)，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。

可是，反思我們的績(jī)效考核，真的已經(jīng)拒絕年終“突擊”了嗎?不再拔苗助長(zhǎng)了嗎?正所謂拳不離手，曲不離口，曲子要天天唱才會(huì)熟練精妙，考核難道不應(yīng)該融入整個(gè)工作的過(guò)程之中?

分級(jí)考核切實(shí)際中層權(quán)重是關(guān)鍵

趙紅：績(jī)效考核確實(shí)是有難度。國(guó)企的產(chǎn)業(yè)工人比較多，所以我們現(xiàn)在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一個(gè)員工，由公司本部直接考核。我們公司的考核具體是這樣執(zhí)行的：公司考核到事業(yè)部，事業(yè)部考核到各分廠，分廠考核到各工段，工段才具體考核到每一個(gè)員工，層次多，操作難，這是其一。其二，我們的設(shè)備都是集體運(yùn)作的比較多，單分每個(gè)人的業(yè)績(jī)可能不太好分，所以我們基本是考核到每臺(tái)軋機(jī)的班組，以班組的產(chǎn)量來(lái)評(píng)價(jià)，而具體員工的評(píng)價(jià)則是從班長(zhǎng)那里出來(lái)。這也是由于我們工作的特殊性決定的，因?yàn)槠髽I(yè)人數(shù)太多，而且很多員工都是4班3倒，很多員工可能一個(gè)月才能轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)見(jiàn)上一面，從單位一級(jí)直接考核，很難實(shí)現(xiàn)，所以我們就把具體的考核任務(wù)下到二級(jí)部門(mén)。

我們今年年終的考核主要是包括績(jī)效和年終工作業(yè)績(jī)考核，我們叫綜合考核。業(yè)績(jī)考核主要是針對(duì)中高層管理人員，包括事業(yè)部的分廠廠長(zhǎng)一級(jí)，對(duì)他們做一個(gè)工作業(yè)績(jī)的考核，員工則基本由他們自己來(lái)組織。

考核時(shí)，遇到不配合的情況是非常正常的。我們?cè)谥贫己朔桨傅臅r(shí)候，重點(diǎn)是在中層，高層是由董事會(huì)來(lái)進(jìn)行直接考核。就說(shuō)中層的考核吧，上中下的評(píng)價(jià)都很重要，但權(quán)重非常關(guān)鍵。中層部門(mén)的經(jīng)理業(yè)績(jī)好還是不好，上級(jí)主管部門(mén)最清楚，所以這個(gè)權(quán)重占得比較大，占到60％。中層之間也有配合和協(xié)調(diào)，這是做好工作的一個(gè)很重要的方面，我們把權(quán)重提到30％，員工也會(huì)有評(píng)價(jià)，但我們最多只占到10％甚至是5％。因?yàn)閱T工的評(píng)價(jià)高是很復(fù)雜的，可能是因?yàn)槟愕臉I(yè)績(jī)比較出色，但也有可能是因?yàn)椤安蛔鳛椤薄Ｔ谖覀兊恼{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工有的時(shí)候是“你只要不管我，你就是好的”，這個(gè)權(quán)重分配的少，是因?yàn)閲?guó)企比較負(fù)責(zé)，我們不鼓勵(lì)“老好人”的做法。

今年的考核也有一些問(wèn)題，主要是經(jīng)濟(jì)危機(jī)打亂了我們整個(gè)的計(jì)劃體系，讓我們對(duì)整個(gè)指標(biāo)做了一個(gè)調(diào)整，指標(biāo)值也有了變化，原先的利潤(rùn)指標(biāo)，被我們調(diào)節(jié)成銷(xiāo)售量指標(biāo)，以前是2000多萬(wàn)，現(xiàn)在則進(jìn)一步壓縮。從上面接受的指標(biāo)改變之后，我們需要及時(shí)對(duì)下達(dá)到事業(yè)部的指標(biāo)做一個(gè)調(diào)整，相關(guān)費(fèi)用也進(jìn)一步壓縮?？梢哉f(shuō)國(guó)企在當(dāng)前形勢(shì)下，面臨著很多的困境，我們?cè)谧隹己藭r(shí)也需要一一克服，還是那句話，生存是關(guān)鍵，考核的核心點(diǎn)也是找到生存的機(jī)會(huì)。

個(gè)人考核KPI部門(mén)考核平衡卡

吉雷：我們臺(tái)今年的年終考核在方式上不會(huì)有太大的調(diào)整，但可能在考核結(jié)果與獎(jiǎng)金的掛鉤方面進(jìn)行一些設(shè)計(jì)和規(guī)劃，畢竟廣電行業(yè)去年下半年以來(lái)還是受到金融危機(jī)的沖擊比較大的，有相當(dāng)一部分企業(yè)去年下半年到今年上半年縮減了大量的廣告支出。

我們集團(tuán)的年終考核分為兩個(gè)部分，一是對(duì)每個(gè)部門(mén)績(jī)效的考核，一是對(duì)每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效考核，兩者采用的方法是有比較大的差異的。集團(tuán)層面成立了目標(biāo)管理小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各個(gè)職能管理部門(mén)和主要的業(yè)務(wù)管理部門(mén)組成，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解各個(gè)部門(mén)的指標(biāo)、形成針對(duì)部門(mén)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，明確針對(duì)各個(gè)部門(mén)的考核要求，定期還會(huì)對(duì)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析、研究，并提出改進(jìn)措施；年終考核時(shí)負(fù)責(zé)提供和搜集考核指標(biāo)的實(shí)際完成情況數(shù)據(jù)，根據(jù)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，提出年終績(jī)效獎(jiǎng)金分配建議。

針對(duì)員工個(gè)人的考核則相對(duì)常規(guī)化，主要體現(xiàn)在員工的日常考核當(dāng)中，年度考核相對(duì)簡(jiǎn)化。

對(duì)于部門(mén)績(jī)效的考核，我們采取的是年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，年終以平衡計(jì)分卡結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法進(jìn)行考核，每個(gè)季度會(huì)對(duì)所有的考核指標(biāo)進(jìn)行跟蹤點(diǎn)評(píng)。部門(mén)考核指標(biāo)主要分為三類(lèi)：一是財(cái)務(wù)性指標(biāo)，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、延伸產(chǎn)業(yè)收入、利潤(rùn)；二是收視類(lèi)指標(biāo)，這是我們行業(yè)所特有的，其實(shí)就相當(dāng)于生產(chǎn)型企業(yè)的流程類(lèi)指標(biāo)、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)，包括收視排名和收視份額，分白天時(shí)段、晚間時(shí)段分別考核；三是管理類(lèi)指標(biāo)，包括內(nèi)部管理和制度建設(shè)情況、穩(wěn)定和安全工作、隊(duì)伍建設(shè)、內(nèi)部培訓(xùn)和組織文化建設(shè)等指標(biāo)。這三類(lèi)指標(biāo)基本上體現(xiàn)了每個(gè)部門(mén)的主要職責(zé)，引導(dǎo)部門(mén)不能僅僅關(guān)注收視率，而且要考慮到經(jīng)營(yíng)效益和內(nèi)部管理，唯有如此，才能保證集團(tuán)整體的健康、可持續(xù)發(fā)展。在這三類(lèi)指標(biāo)中，最重要的還是收視類(lèi)指標(biāo)，畢竟我們廣電集團(tuán)的首要任務(wù)仍然是新聞宣傳和輿論引導(dǎo)，所以，這類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重往往也比較大；但并不是說(shuō)其他兩類(lèi)指標(biāo)就不重要。

說(shuō)年終考核的有效性，其實(shí)就是要確保年終考核能夠真正起到客觀評(píng)價(jià)與有效激勵(lì)的目的。客觀評(píng)價(jià)的前提依賴(lài)于指標(biāo)的科學(xué)性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在指標(biāo)制定上，我們是每年都要由集團(tuán)的目標(biāo)管理小組對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修訂，保證指標(biāo)的有效性；財(cái)務(wù)類(lèi)數(shù)據(jù)均以審計(jì)確認(rèn)后的數(shù)字為準(zhǔn)，收視類(lèi)考核數(shù)據(jù)均由獨(dú)立的第三方——索福瑞公司提供，管理類(lèi)考核由分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每項(xiàng)工作的實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)分、加權(quán)計(jì)算。

對(duì)于員工個(gè)人的考核，我們采取的是KPI方式，基本上是根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來(lái)確定具體指標(biāo)，比如對(duì)記者的考核指標(biāo)包括選題申報(bào)情況、播出條數(shù)、一次性成稿率、單條節(jié)目難度、節(jié)目獲獎(jiǎng)情況，等等；而對(duì)于制片人的考核則包括分管欄目的收視率、節(jié)目制作的分鐘成本、同類(lèi)節(jié)目排名、節(jié)目安全播出率、欄目?jī)?nèi)部員工培養(yǎng)情況，等等。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的考核，引導(dǎo)各類(lèi)員工立足本職崗位努力創(chuàng)造高績(jī)效。

我們集團(tuán)的考核還是相對(duì)比較講究量化的，用數(shù)據(jù)說(shuō)話可以在很大程度上避免考核者的主觀性。

當(dāng)然，也會(huì)有一些不易衡量的非量化指標(biāo)，比如項(xiàng)目進(jìn)展情況，我們是盡量進(jìn)行細(xì)化，區(qū)分出項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，讓評(píng)分者根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成情況作出客觀評(píng)價(jià)；我們會(huì)把考核結(jié)果反饋到員工個(gè)人，如果員工對(duì)考核結(jié)果存在異議，可以提出申訴，這一機(jī)制也能在一定程度上促使各級(jí)主管認(rèn)真、客觀地對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)價(jià)。

此外，我們還會(huì)加強(qiáng)主管人員的績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)如何輔導(dǎo)員工、如何客觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效、如何有效避免考核過(guò)程中的偏差，等等?？?jī)效管理體系運(yùn)行幾年來(lái)，效果還比較好，員工也對(duì)現(xiàn)有的考核機(jī)制比較認(rèn)同，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)“績(jī)效論英雄”已經(jīng)形成了普遍共識(shí)。

我們的考核包括對(duì)部門(mén)的考核和對(duì)個(gè)人的考核。針對(duì)部門(mén)的年度考核結(jié)果，決定了部門(mén)所能分配的績(jī)效獎(jiǎng)金總額，會(huì)影響到該部門(mén)每一個(gè)員工的年終績(jī)效獎(jiǎng)金；在部門(mén)總績(jī)效獎(jiǎng)金范圍內(nèi)，通過(guò)對(duì)員工的考核，來(lái)決定具體員工的年終獎(jiǎng)金。除此以外，員工個(gè)人的考核結(jié)果還會(huì)在培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)方面對(duì)員工產(chǎn)生影響。比如，個(gè)別優(yōu)秀的新聞?dòng)浾吣甓瓤?jī)效非常好，全年薪酬能達(dá)到15萬(wàn)甚至20萬(wàn)。但是，一般的記者崗位在5-8萬(wàn)之間，少數(shù)績(jī)效不佳的，可能只有3萬(wàn)左右。此外，我們集團(tuán)每年還對(duì)各個(gè)部門(mén)的員工進(jìn)行雙向選擇，年終考核成績(jī)不佳的往往會(huì)在這個(gè)過(guò)程中落選，成為待崗人員，薪酬會(huì)有大幅下降，甚至有的就直接解除勞動(dòng)關(guān)系。在半年度和年末，我們還會(huì)在集團(tuán)范圍內(nèi)評(píng)選十大杰出員工、十佳主持人、十佳記者、先進(jìn)工作者等若干獎(jiǎng)項(xiàng)，只有年終考核為優(yōu)秀的才有資格當(dāng)選。

依據(jù)年終考核對(duì)日常工作做出一些調(diào)整也是我們公司的一個(gè)重要方面。今年8月份，我們首次做了員工滿意度調(diào)查，績(jī)效考核也是內(nèi)容之一，今后每年都將例行地開(kāi)展這項(xiàng)工作。一方面，我們把滿意度調(diào)查作為與員工溝通的一種方式，傳遞一些管理導(dǎo)向，另一方面，更是為了了解員工對(duì)于我們?nèi)肆Y源管理工作的建議和意見(jiàn)，希望借此對(duì)人力資源管理工作的進(jìn)一步提升和優(yōu)化提供一些借鑒。

每年我們會(huì)根據(jù)部門(mén)考核和員工考核的結(jié)果，對(duì)招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、考核激勵(lì)等工作作出相應(yīng)的調(diào)整，以確保我們的日常工作能夠有效支持員工不斷創(chuàng)造高績(jī)效。比如，某部門(mén)發(fā)現(xiàn)部分企劃類(lèi)員工的考核結(jié)果普遍偏低，反饋到集團(tuán)這里，我們就會(huì)和這個(gè)部門(mén)一起去分析原因，針對(duì)性地開(kāi)展一些培訓(xùn)，建議該部門(mén)加強(qiáng)對(duì)這類(lèi)員工的日常輔導(dǎo)等等。

協(xié)調(diào)溝通與配合自我管理很重要

李靜：年終績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)HR來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要工作，組織的成功與否關(guān)系到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此，具體的考核工作考慮從以下幾個(gè)方面開(kāi)展。

首先，要明確考核的目的和意義，要讓員工明白公司進(jìn)行績(jī)效考核的目的。針對(duì)員工而言，不是簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)排名，而是希望通過(guò)績(jī)效考核，保障公司戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)員工提高績(jī)效，同時(shí)達(dá)到激勵(lì)、培養(yǎng)員工，提升員工能力的目的。針對(duì)企業(yè)而言，希望通過(guò)績(jī)效考核加強(qiáng)公司運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃性，改善管理過(guò)程，促進(jìn)公司的科學(xué)規(guī)范化管理，從而更快地實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

其次，要做好考核前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作?？?jī)效考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，人力資源部門(mén)在此工作中承擔(dān)著重要的組織、統(tǒng)籌、監(jiān)督、執(zhí)行等職能。主要包括有，在考核前需要制定相關(guān)的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的表單，明確考核方法。在考核實(shí)施中，對(duì)考核者和被考核者考核前進(jìn)行充分地培訓(xùn)，使大家都能夠了解考核的目的和意義，以及考核的方法和步驟，各自在考核中的職責(zé)，以期在實(shí)施過(guò)程中得到更好的配合。

還有，就是考核指標(biāo)的設(shè)立。公司目前處于快速發(fā)展時(shí)期，對(duì)工作效率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求相對(duì)要高，對(duì)人員需求量也非常大，同時(shí)對(duì)核心崗位人員的儲(chǔ)備和培養(yǎng)也同樣有一定的需求，針對(duì)企業(yè)這些特點(diǎn)在考核指標(biāo)的設(shè)立、考核工具的選擇方面我們采用KPI指標(biāo)考核法，將目標(biāo)管理和過(guò)程管理相結(jié)合，考核與企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系：在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)立上結(jié)合員工崗位職責(zé)和工作中的重點(diǎn)，能夠量化的指標(biāo)進(jìn)行量化，不能量化地做到細(xì)化，盡量引用數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)，減少感覺(jué)判斷；同時(shí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)中的協(xié)調(diào)、溝通、配合的理念，這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)用于企業(yè)的各層級(jí)人員的考核。一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)中全力的協(xié)作和配合是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根本。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)，雖然目標(biāo)很多，但是最重要的永遠(yuǎn)只有一個(gè)，那就是重點(diǎn)工作指標(biāo)，這是完成工作的保證。我們比較看重協(xié)調(diào)溝通配合和自我管理這兩項(xiàng)指標(biāo)，它們可應(yīng)用于企業(yè)的各層級(jí)人員的考核中。一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)中全力的協(xié)作與配合以及工作中嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度、工作流程、各項(xiàng)要求，以身作則是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根本。

目標(biāo)設(shè)置要合理及時(shí)變通求公平

洪太華：每到年終的時(shí)候，我都非?？粗豀R所做的年終考核。他們做出的考核結(jié)果能讓我對(duì)整個(gè)企業(yè)展開(kāi)全面的了解，對(duì)于我制定來(lái)年的規(guī)劃非常有用。平時(shí)可能我更加關(guān)注的是財(cái)務(wù)等等，在年終的時(shí)候我就希望HR所做績(jī)效考核能更加全面一些，更加深入到企業(yè)的內(nèi)部。

考核要全面，同時(shí)也要準(zhǔn)確，這是一個(gè)HR考核之所以被我看中的重要原因。年終考核有的時(shí)候是和年初制定的目標(biāo)和許諾密切相關(guān)的，我們需要一諾千金，但同時(shí)也需要有一些變通。有的時(shí)候，市場(chǎng)的變化是我們想象不到的，可能在這一年之中起起伏伏，你很難預(yù)測(cè)，這個(gè)時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，年初的目標(biāo)和年終的考核有一個(gè)偏差。我的建議就是盡量按照實(shí)際情況對(duì)年初的這個(gè)目標(biāo)做出一些修訂，照顧到企業(yè)內(nèi)部大部分員工的感受。因此HR在做年終考核時(shí)，一定要適當(dāng)?shù)膶W(xué)會(huì)變通，一些財(cái)務(wù)上的指數(shù)可以根據(jù)市場(chǎng)行情做一些調(diào)整。這一點(diǎn)我也是有深刻的感受。

舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧：我們公司在2001年就曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事。當(dāng)時(shí)公司有一個(gè)點(diǎn)膠機(jī)設(shè)備部門(mén)，在年初時(shí)根據(jù)2000年設(shè)定了年銷(xiāo)售額2000萬(wàn)的目標(biāo)。后來(lái)由于國(guó)內(nèi)需求的猛增，出口增加。8月份就已完成了2100萬(wàn)，到了年底總共完成了3200萬(wàn)，超額完成了1100萬(wàn)，也就是說(shuō)超出了50％以上。這對(duì)于其他部門(mén)來(lái)說(shuō)都是不可想象的，而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)提高當(dāng)然是好事，但是問(wèn)題來(lái)了，如果考核還是按照前一年年底制定的計(jì)劃來(lái)，那么提成獎(jiǎng)金就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)計(jì)水平，這樣一來(lái)就產(chǎn)生了嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)象。畢竟部門(mén)努力只是一方面，更重要的是因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)展帶來(lái)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。因?yàn)槲覀兺ㄟ^(guò)報(bào)表能很清楚的發(fā)現(xiàn)，這一年點(diǎn)膠機(jī)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)如此之快最重要的是由于老客戶(hù)增加了訂單而不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)新開(kāi)發(fā)的新客戶(hù)。這樣一來(lái)，公司內(nèi)部就產(chǎn)生了一些分歧，很多其他的部門(mén)，沒(méi)有享受到市場(chǎng)利好帶來(lái)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，可是兩個(gè)部門(mén)干的活是一樣的，甚至很多時(shí)候，可能市場(chǎng)好的那個(gè)部門(mén)還能享受到市場(chǎng)發(fā)展帶來(lái)的一些新的機(jī)遇。像那個(gè)時(shí)候，我公司的蓄電池原材料部門(mén)就提出了一些異議，蓄電池應(yīng)該算得上是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)了，里面的員工都是做了許多年的，最少也已經(jīng)為公司服務(wù)了3、4年了，但是我們?cè)谀瓿醵ㄓ?jì)劃時(shí)，給他們定的銷(xiāo)售額比點(diǎn)膠機(jī)事業(yè)部的比例要大得很多，由于市場(chǎng)的偏向，如果按照年初的計(jì)劃來(lái)，蓄電池原材料部門(mén)所得的提成獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如點(diǎn)膠機(jī)事業(yè)部。怎么辦?難道還是一成不變么?

這個(gè)時(shí)候，作為老板，我必須調(diào)節(jié)部門(mén)之間的關(guān)系，盡量做到公平。于是我們通過(guò)多次溝通和磋商，最終形成了一個(gè)新的考核方案。在原有基礎(chǔ)上，公司把目標(biāo)提高到2500萬(wàn)，對(duì)超出的部分進(jìn)行了提成獎(jiǎng)勵(lì)；而提高500萬(wàn)的提成部分則分給了公司其他部門(mén)包括行政部門(mén)，在公司內(nèi)部形成了一個(gè)平衡。不過(guò)還是有小小的遺憾，點(diǎn)膠機(jī)部門(mén)經(jīng)理后來(lái)提出辭職離開(kāi)公司，給我公司帶來(lái)了不利的影響。其實(shí)我現(xiàn)在想想，這可能是因?yàn)樵诤笃诘目己酥校x了原來(lái)制定的計(jì)劃。導(dǎo)致當(dāng)時(shí)點(diǎn)膠機(jī)的部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為不公，這一點(diǎn)，從人性的角度，我是可以理解的，但是我作為公司的老總，不得不從整體進(jìn)行規(guī)劃。其實(shí)后期的考核是和前期的計(jì)劃緊密結(jié)合的，考核時(shí)，要盡量與計(jì)劃持平，如果發(fā)生嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)象，那么就要勇敢做出取舍。在年終進(jìn)行考核時(shí)，要以市場(chǎng)作為依據(jù)，盡量的保持公平公正，有的時(shí)候，可能犧牲少數(shù)人的利益，能換來(lái)多數(shù)人的幸福，作為一個(gè)老板，我覺(jué)得這樣可能更好。這樣說(shuō)來(lái)，HR的這個(gè)績(jī)效考核至關(guān)重要，我需要通過(guò)這份考核，清楚地了解市場(chǎng)的情況和公司內(nèi)部的運(yùn)作狀況，這樣便于后期的福利發(fā)放。對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，我需要HR把考核這塊做細(xì)作透，我希望能通過(guò)考核了解到很多我以前沒(méi)有關(guān)注到的一些東西。

另外HR的年終績(jī)效考核，也應(yīng)該更加系統(tǒng)化，這就是所謂的精細(xì)管理?？?jī)效考核的關(guān)鍵在于合理確定目標(biāo)與計(jì)劃，讓所有員工心里有個(gè)坎，明白公司走過(guò)的路，明白自己的付出和收獲，能了解公司未來(lái)的發(fā)展方向。其次就是輔導(dǎo)與溝通。管理者與員工雙方應(yīng)該就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，而不是自上而下的下達(dá)任務(wù)或指標(biāo)。即使對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)制定了約定，最好在年終還能進(jìn)行重新評(píng)估，這一點(diǎn)也是非常有必要的。比如年初制定的目標(biāo)如果年中就基本完成了，那么就應(yīng)該即刻調(diào)整目標(biāo)，對(duì)于我們公司而言也就是提高目標(biāo)。而反過(guò)來(lái)也是一樣，如果到了年中，由于市場(chǎng)等客觀原因，部門(mén)的任務(wù)只完成了一半或更少，這時(shí)候我們就應(yīng)該下調(diào)目標(biāo)來(lái)鼓勵(lì)員工的積極性。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的實(shí)施不一定是在年終，有的時(shí)候，我們應(yīng)該隨時(shí)隨地的對(duì)企業(yè)的各方面情況進(jìn)行考量，在日常工作中進(jìn)行交流、觀察、評(píng)價(jià)、修正和溝通，這樣多管齊下，才能避免年終績(jī)效考核的尷尬。HR應(yīng)該通過(guò)考核透明化企業(yè)內(nèi)部的一些操作，讓我，讓員工能清楚地了解市場(chǎng)、了解企業(yè)、了解自己。

HR的這個(gè)考核，不能僅僅是針對(duì)員工，我們應(yīng)該把面鋪開(kāi)，只要是企業(yè)的人，是企業(yè)的人才，我們就要考核。這個(gè)人才包括公司的高層，甚至是公司老板。老板往往是績(jī)效管理的制定者也是破壞者!我們說(shuō)往往企業(yè)缺少的就是那個(gè)敢講敢說(shuō)敢考核的HR，不要認(rèn)為考核只是做給老板看的，HR也應(yīng)該悄悄“管起”老板，在工作中，在計(jì)劃的制定中，在工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，HR應(yīng)該讓自己的威力充分發(fā)揮出來(lái)。我只有一個(gè)原則，那就是什么是對(duì)企業(yè)好的。只要有利于企業(yè)的發(fā)展，就應(yīng)該做，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了危害，哪怕是老板，HR也應(yīng)該勇敢地講出來(lái)。說(shuō)實(shí)話，其實(shí)我是很欣賞這樣的HR的。所以，考核不但要從內(nèi)容上夯實(shí)，還要觸及到企業(yè)的根本，不能每年總是不痛不癢的說(shuō)上兩句，這樣的考核，我是不欣賞的。