董玉嬌　

摘要:本文主要針對企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合問題進(jìn)行探索。首先概述了企業(yè)并購的內(nèi)涵,然后對企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合的重要性進(jìn)行了分析,最后從宏觀和微觀兩個方面具體闡述了財(cái)務(wù)資源整合的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞:企業(yè);并購;財(cái)務(wù)整合

短短的10年之內(nèi),中國大地上掀起了兩次企業(yè)并購浪潮,表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭,然而隨后就出現(xiàn)了不少企業(yè)并購因事后整合不力而導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗的案例,究其根本,都與并購?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)整合不成功密切相關(guān)。并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合,人力資本整合與文化整合的同時,必須進(jìn)行及時有效的財(cái)務(wù)整合。

一、企業(yè)并購的內(nèi)涵

企業(yè)并購就是指企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司 ,常由一家占優(yōu)的公司吸收一家或更多的公司。企業(yè)收購是指某一企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股權(quán)方式收購其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。合并和收購兩者密不可分 ,它們分別從不同的角度界定了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式( 現(xiàn)金或股權(quán)收購 )取得對目標(biāo)公司的控制力為特征。

二、財(cái)務(wù)整合的重要性

1.財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心和神經(jīng)

任何一個企業(yè),如果沒有一套健全高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制,就會導(dǎo)致成本費(fèi)用高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、投資效率低下等后果。

2.財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的前提

企業(yè)并購理論之一的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”理論認(rèn)為:并購會給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來種種資本性效益,而這種財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的前提就是并購雙方實(shí)施成功的財(cái)務(wù)整合,建立有效統(tǒng)一的會計(jì)核算體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等。

3.財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保障

并購的初始動機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的。因此,企業(yè)并購后,為了保證并購各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上的形象,必須在財(cái)務(wù)制度上互相溝通,實(shí)現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致。

三、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合

1.宏觀上的企業(yè)財(cái)務(wù)整合

(1)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)工作的起點(diǎn)和終點(diǎn),是企業(yè)優(yōu)化理財(cái)行為結(jié)果的理論化描述,它的確定直接影響著財(cái)務(wù)理論體系的構(gòu)建,并決定著各種財(cái)務(wù)決策的選擇。兩家企業(yè)并購后,首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),因?yàn)檫@直接影響到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向以及在日常財(cái)務(wù)活動中所運(yùn)用的技術(shù)方法,有助于企業(yè)日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范。

(2)財(cái)務(wù)管理制度的整合。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策,因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財(cái)務(wù)政策會存在很大的差別。而并購后兩方合并為一個企業(yè)集團(tuán),在總體目標(biāo)上具有一致性。所以,在選擇財(cái)務(wù)政策時不能僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財(cái)務(wù)政策。財(cái)務(wù)制度體系的整合是保證并購公司有效運(yùn)行的重要一環(huán)。

2.微觀上的企業(yè)財(cái)務(wù)整合

(1)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。就財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)而言,如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜,財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算業(yè)務(wù)量大,財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些,內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些,并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會計(jì)機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開來。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求。只有形成一個既能調(diào)動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性,又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng),才能使并購后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。此外,在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中,還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)對被并購方財(cái)務(wù)控制的過程中,可以借鑒企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)制,向被并購方委派財(cái)務(wù)人員來實(shí)現(xiàn)對被并購方的財(cái)務(wù)控制。委派的財(cái)務(wù)人員對被并購方的日常財(cái)務(wù)活動起組織和監(jiān)控作用,同時對被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。

(2)會計(jì)核算體系的整合。會計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證,也是并購企業(yè)及時、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段,更是統(tǒng)一企業(yè)績效評價口徑的基礎(chǔ)。企業(yè)并購后的會計(jì)核算體系整合實(shí)際上是以管理會計(jì)為基礎(chǔ) ,以會計(jì)準(zhǔn)則為準(zhǔn)繩,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程應(yīng)用管理會計(jì) 的方法進(jìn)行預(yù)測、控制、核算和分析,并確定核算制度、核算程序、核算形式及核算規(guī)劃。隨著信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)可以采用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)會計(jì)集中核算。集團(tuán)企業(yè)通過合并(或剔除)部分中間層次,減少會計(jì)信息的加工傳遞環(huán)節(jié),會對會計(jì)信息質(zhì)量和傳遞速度的提高將大有幫助。

(3)存量資產(chǎn)的整合。企業(yè)進(jìn)行并購的目的在于降低營運(yùn)成本,擴(kuò)大市場份額,實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強(qiáng)核心競爭能力。并購方在對目標(biāo)公司進(jìn)行收購后,企業(yè)并購的目標(biāo)還遠(yuǎn)未達(dá)到,并購后的企業(yè)集團(tuán)是否能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo),并購后企業(yè)集團(tuán)存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合非常重要。存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合是指以并購企業(yè)為主體,對并購各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆、整合的優(yōu)化組合行為,它是財(cái)務(wù)資源整合的重要內(nèi)容。

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