唐家青　惠　寧　姚宏彥

在全球經(jīng)濟一體化時代,我國作為一個石油消費大國,油氣供需的矛盾與缺口越來越突出。解決這一問題最好辦法就是“合作”,即“走出去”參與國際石油的合作開發(fā)或是與國外石油公司合作開發(fā)國內(nèi)的低評位油氣資源。舍此,別無選擇。為此中國石油選擇了鄂爾多斯長北氣田作為合作項目,通過引進國際石油公司經(jīng)驗,創(chuàng)新低評位油氣資源的開發(fā)技術(shù)與管理,提高鄂爾多斯盆地油氣藏及我國油氣田的開發(fā)水平。

一、長北氣田概況

中國最大的陸上氣田合作開發(fā)項目是由中國石油與殼牌集團合作開發(fā)的長北天然氣項目,該項目于1999年9月簽訂合作合同,2000年至2001年進行開發(fā)評價,2005年5月進入開發(fā)建設(shè)階段。到2008年8月26日天然氣日產(chǎn)量一舉突破1000萬立方米,僅用不足3年的時間就提前2年建成了年產(chǎn)30億方的天然氣產(chǎn)能,已成為中國石油上游業(yè)務(wù)中最大、最成功的國際合作項目。

該項目區(qū)塊位于鄂爾多斯盆地長慶靖邊氣田東北部,行政區(qū)隸屬陜西省榆林市及內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市,該區(qū)大部分處于毛烏素沙漠。項目由三部分組成,一是建成一個日處理能力1000萬立方米的天然氣中心處理廠,建成單井到廠區(qū)的天然氣管網(wǎng);二是鉆新井53口,其中雙分支水平井35口,水平井18口。三是對原有四個集氣站、一個集配氣總站和16口天然氣井改造,以便達到最佳的商業(yè)供氣效果。根據(jù)合同規(guī)定,殼牌是本項目的作業(yè)者,中石油將提供部分人員參與項目建設(shè)。

二、長北氣田國際合作中的管理創(chuàng)新

1.長北氣田國際合作開發(fā)面臨的難題。經(jīng)長期的地質(zhì)調(diào)查與勘探證明,這個我國第二大盆地,沉積巖巨厚達6000米,是一個基底結(jié)構(gòu)復(fù)雜,具有古、中新生代沉積蓋層未經(jīng)褶皺變動的“克拉通”盆地。由于它的穩(wěn)定性,儲油(氣)構(gòu)造不發(fā)育,儲油(氣)物性不好,圈閉條件差,往往被人們貶低,或不被重視與青睞。它的油氣有效滲透率僅為0.49毫達西左右。不易開采的低滲和特低滲透,低壓、低產(chǎn)的巖性油氣藏。經(jīng)過長期的研究和與多家國際公司的合作都無果而終,最終擯棄過去的思路,在國際合作中不把“最難啃的骨頭”交給合作伙伴,而是選擇把具有典型特點的區(qū)塊拿出來,確立“互利雙贏”的合作理念。

2.管理創(chuàng)新及主要做法。資源型企業(yè)生命的根基和保障就是自然資源,自然資源是有限的,而無序的開采、缺乏有效性和科學(xué)性的管理,使資源被無法挽回的浪費掉了,因此統(tǒng)籌看待企業(yè)的短期和長期利益,是資源性企業(yè)提高開發(fā)水平的基本點。長北項目開發(fā)建設(shè)初期就非常重視統(tǒng)籌規(guī)劃,用3年時間花費6000萬美元進行前期評價和方案優(yōu)化。其管理具有一定的雙重性,一方面是本土資源國內(nèi)開發(fā)的項目,另一方面引入國際合作,而且外方是作業(yè)者,這又變成了典型的國際項目,相當(dāng)于承包商在國內(nèi)做的國際項目。

(1)采用國際石油公司通行的組織管理模式。成立了新的“聯(lián)管會”。根據(jù)聯(lián)管會決議,由殼牌公司和中國石油共同組建“長北合作項目聯(lián)合工作組”。“聯(lián)合工作組”分為“產(chǎn)能建設(shè)項目組(PMT)”和“資產(chǎn)管理項目組(AMT)”,分別負責(zé)合作項目的產(chǎn)能建設(shè)和生產(chǎn)作業(yè)。根據(jù)中油股份公司對外合作管理要求,長慶油田分公司組建了“中國石油長慶油田分公司長北天然氣開發(fā)項目經(jīng)理部”,主要負責(zé)參與長北合作項目的中方人員的人事組織管理、業(yè)績考核、薪酬發(fā)放和黨團組織建設(shè)。通過對中方人員的管理考核,將中油股份公司、長慶油田分公司對長北項目建設(shè)的方針政策、指導(dǎo)意見貫徹到具體工作中去。

(2)長北氣田的HSE管理創(chuàng)新。以“三個100%”為目標(biāo),以現(xiàn)場HSE風(fēng)險控制和提升員工安全技能為重點,以嚴格考評和“心與意”的溝通管理為手段,通過大量的各種HSE專業(yè)培訓(xùn),不斷強化領(lǐng)導(dǎo)者HSE管理責(zé)任,全面落實各種事故控制工具,嚴格現(xiàn)場監(jiān)督管理,堅持持續(xù)不斷地HSE作業(yè)改進,構(gòu)建了濃厚的全員參與的HSE文化,及時糾正、消除了各種風(fēng)險隱患,自2005年項目啟動至今持續(xù)保持了安全、平穩(wěn)的態(tài)勢。形成先進的HSE文化理念,提出的“以人為本”和“所有事故傷害和職業(yè)病都是可以預(yù)防的”、“追求零傷害、零事故、零污染”等HSE管理理念。應(yīng)用豐富的風(fēng)險控制手段,如工作危險性分析(JHA)、工作許可(PTW)、事故控制技術(shù)(A.C.T)等。這些方法的共同特點是簡單易學(xué),實用有效,可以為項目HSE管理提供有效手段。完善HSE文件體系,大到工程建設(shè),小到辦公旅行,都有HSE控制程序。齊備而豐富的管理程序,使規(guī)范管理成為了可能,為實現(xiàn)文化管理奠定了基礎(chǔ)。有充足的HSE資金保證基礎(chǔ),專門設(shè)置項目建設(shè)HSE經(jīng)費,并含在工程預(yù)算中,幫助承包商改善HSE條件。這點在試生產(chǎn)作業(yè)站點改造中得到了明顯體現(xiàn),投入的5000萬人民幣改造費用中,大約有80%以上都是用于提高生產(chǎn)系統(tǒng)安全等級的。強大的技術(shù)支持體系,確保了HSE問題得到妥善處理。中石油具備當(dāng)?shù)仨椖拷ㄔO(shè)HSE經(jīng)驗,在HSE管理上也有著獨到之處。殼牌公司有著眾多經(jīng)驗豐富的健康、安全和環(huán)境專家,隨時為長北項目的HSE管理工作提供技術(shù)支持。

到2008年底,長北項目已創(chuàng)造了“無損失工時記錄”超過720萬人工時的新記錄;“零可記錄事故”天數(shù)已達到630天,HSE管理業(yè)績在殼牌公司亞太區(qū)所有公司中排名第一。長北項目HES管理理念和模式,被中國石油確定為“上游業(yè)務(wù)HSE管理的樣板”,在長慶油田和中國石油被廣泛宣傳與推廣。自2006年下半年至今,已有71個團體、920多人次到長北項目“學(xué)習(xí)”、“取經(jīng)”。

(3)推廣合同化的管理。以合同化運作為手段,以“兩個高”為原則,組織生產(chǎn)。根據(jù)項目產(chǎn)建和生產(chǎn)需要,與承包商簽訂作業(yè)合同后,由項目組內(nèi)部設(shè)立的合同管理者,具體負責(zé)每一份合同的管理和執(zhí)行。目前長北項目共有各類作業(yè)合同379份。其中:天然氣產(chǎn)能建設(shè)作業(yè)合同215份,天然氣生產(chǎn)作業(yè)合同43份,后勤服務(wù)及其它合同121份。

(4)生產(chǎn)運行突出“四早、兩高”。嚴格遵循“平穩(wěn)、均衡、效率、受控、協(xié)調(diào)”的原則,積極落實各項生產(chǎn)組織保障措施。制定了詳細的配產(chǎn)方案,繪制了相應(yīng)的生產(chǎn)運行曲線圖,計劃詳細到了每一口井和每一天的產(chǎn)量,通過計劃產(chǎn)氣量與實際產(chǎn)氣量的對比,精心組織實施生產(chǎn)計劃,保證全年供氣量的順利完成。2007年3月1日,中國石油與殼牌公司共同宣布長北天然氣合作開發(fā)項目正式開始商業(yè)生產(chǎn)。2008年,長北項目擔(dān)負的天然氣生產(chǎn)任務(wù)異常繁重——30億方的天然氣生產(chǎn)任務(wù)。這不僅影響著項目全年生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn),更影響著油田保障“北京奧運”天然氣供應(yīng)“政治任務(wù)”的完成。面對壓力大、任務(wù)繁重,項目部在生產(chǎn)組織和管理上,狠抓“四個早”、力保“兩個高”的原則(四個早:早部署、早運轉(zhuǎn)、早投產(chǎn)、早主動;兩個高:高效率、高質(zhì)量),精心組織天然氣生產(chǎn),協(xié)調(diào)供氣計劃安排。

(5)采辦工作賦有國際操作特色。采辦具有標(biāo)準(zhǔn)化、效率高、速度快、計劃性強、法律性周密等特點,對參與長北項目開發(fā)建設(shè)的承包商首先應(yīng)提供詳盡的資格審查資料,通過認真細致的現(xiàn)場考察、資質(zhì)審查、實力考評等測試,獲取資格后方可進入正式的招投標(biāo)程序之中,參與后續(xù)投標(biāo)工作。在長北地面建設(shè)工程的一期工程中,對分項工程實行了項目總承包合同(EPC)制招投標(biāo)方式。將一期工程分成兩個總承包合同,在國內(nèi)進行了較大規(guī)模的承包商資格審查與招投標(biāo)工作。整個過程包括總承包商資格預(yù)審查、資格正式審查、技術(shù)標(biāo)投標(biāo)與評標(biāo)、商務(wù)標(biāo)投標(biāo)與評標(biāo)等;在長北地面建設(shè)工程二期工程中,對工程設(shè)計承包商及施工作業(yè)承包商的招投標(biāo)采用了“單價+總價”相結(jié)合的合同制招投標(biāo)方式?；陧椖勘旧硖攸c及其在EPC操作運行方面的一些具體情況,采用這樣的招投標(biāo)合同方式。

(6)鍛造高素質(zhì)的對外合作人才。在項目建設(shè)過程中,中方項目部依照對外合作“學(xué)習(xí)、消化、吸收”的工作方略,始終把員工隊伍業(yè)務(wù)技能素質(zhì)的提高,作為履行職責(zé)、不辱使命、維護企業(yè)形象與利益的落腳點和出發(fā)點,借鑒學(xué)習(xí)殼牌公司人才培養(yǎng)經(jīng)驗,堅持“請進來、送出去”,大力開展英語、HSE、技術(shù)、管理及職業(yè)資格取證等各類培訓(xùn)。已先后向中國石油、長慶油田輸送出了40多名高級技術(shù)和管理人才。長北項目中方和殼牌的管理員工總數(shù)不足300人,而作業(yè)現(xiàn)場的人員也只有70人。與國內(nèi)同“級別”氣田上千人用工量相比,長北項目管理凸顯了在高新技術(shù)與裝備廣泛應(yīng)用基礎(chǔ)上的“高效”。

(7)創(chuàng)新鉆井作業(yè)管理。井工程工作模式,長北鉆井施工由亞太區(qū)三地聯(lián)合進行,北京提供商務(wù)支持,馬來西亞米里提供技術(shù)支持,榆林現(xiàn)場提供決策;鉆井作業(yè)方式,三地聯(lián)合辦公通過衛(wèi)星通訊進行實時傳輸,可快速提供施工中遇到復(fù)雜情況,有效提高了施工效率,保證施工平穩(wěn)有序進行;鉆井現(xiàn)場監(jiān)督,榆林施工現(xiàn)場由總監(jiān)、施工工程師、監(jiān)督組成的現(xiàn)場管理鏈,對鉆機作業(yè)實施24小時不間斷監(jiān)督,保證了施工質(zhì)量的提高;施工質(zhì)量,長北鉆井施工根據(jù)鉆井實際情況,借鑒殼牌全球管理學(xué)習(xí)曲線理論,針對新開鉆的井,都要在已施工過井的基礎(chǔ)上實施施工質(zhì)量提高計劃,同時現(xiàn)場引進QA/QC工程師、鉆機教練、泥漿專家、有效保證施工質(zhì)量和施工天數(shù)改進;甲乙方獎勵機制,長北項目組注重甲乙方協(xié)作,強調(diào)在平等條件下實現(xiàn)雙贏,為此根據(jù)項目提高計劃制定詳細的獎勵機制,極大提高了承包商積極性,加快了產(chǎn)建進程。最短的建井周期達到153天。

(8)創(chuàng)新地面建設(shè)模式。地面建設(shè)工程開創(chuàng)了“數(shù)字化管理、自動化控制,遠程監(jiān)控、無人值守,安全節(jié)能、運轉(zhuǎn)高效”的氣田建設(shè)新模式?！熬畢布瘹狻⑦h程調(diào)產(chǎn)、間隙計量、氣液混輸、變壓生產(chǎn)、分區(qū)清管、集中凈化、安全環(huán)保、無人執(zhí)守、全面監(jiān)控”的特色已成為長北項目的嶄新模式。

三、長北氣田合作開發(fā)成功的意義

1997年11月原國家計委批準(zhǔn)長北區(qū)塊對外合作,1999年9月23日中國石油與殼牌(中國)公司簽訂合作合同,2005年8月起正式開發(fā)建設(shè),到今天,長北項目歷經(jīng)十年,成為中國石油上游業(yè)務(wù)中最大、最成功的對外合作項目,也是跨國石油巨頭在中國石油天然氣勘探開發(fā)市場上最大的投資項目。正如中國石油一位領(lǐng)導(dǎo)者所言:“長北十年,濃縮了中國石油開展對外合作的歷史,在中國石油與天然氣發(fā)展史上,成為了居延長、玉門、大慶勘探開發(fā)之后,第四個具有“地標(biāo)”意義的事件?！?/p>

長北合作項目,開啟了中國石油開展對外國際合作事業(yè)的新紀(jì)元,鑄就了國際合作典范。對合作雙方而言,這是一個磨合、改進、創(chuàng)新的過程;對中石油而言,這是一個從新奇、認可到學(xué)習(xí)、消化、吸收、創(chuàng)新的過程。這個過程,是不同文化背景下合作雙方必然的過程。長北項目,已被中國石油和殼牌公司共同譽為國際合作的“典范”,為中國石油開展國際合作提供可借鑒的經(jīng)驗。

(作者單位:中國石油長慶油田分公司)