郭鵬圣

如何制定相應(yīng)的薪酬策略,使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,是擺在中國企業(yè)面前的一個重要課題。而目前在國有企業(yè)存在著一些薪酬管理矛盾,表現(xiàn)在政企不分、平均主義,薪酬水平偏低,缺乏市場競爭力,獎金與補貼發(fā)放隨意性大,主要經(jīng)營管理者和技術(shù)骨干的薪酬與市場脫節(jié),人才嚴(yán)重流失,社會保障機制遲遲建緩,國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理理念落后,嚴(yán)重阻滯著企業(yè)內(nèi)部勞動機制和薪酬制度改革與健全。

一、企業(yè)薪酬

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。薪酬管理也是對人的管理,就是讓被管理人去做管理者想做的事,只有被管理者也想做同樣的事,管理才能成功,這就是內(nèi)在激勵的實質(zhì)?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理已突破傳統(tǒng)的局限,樹立新的管理理念,將薪酬管理作為實現(xiàn)員工內(nèi)部激勵的一個重要因素。成功的薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的動力所在。企業(yè)發(fā)展的動力在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的機制,包括薪酬管理機制的選擇。

薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用。在資源有限和稀缺的條件下,通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進行組合,使之得到最充分的利用,發(fā)揮出它的最大效能。傳統(tǒng)的薪酬管理,僅具有物質(zhì)報酬分配性質(zhì),很少考慮被管理者的行為特征?，F(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿,不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部激勵勞動者,而且注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔(dān)責(zé)任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬從內(nèi)部激勵勞動者,從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下,通過個人努力,不僅可以提高薪酬水平,而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。由上可見,薪酬管理是一種動力管理,它直接決定著勞動者的勞動效率,實踐也證明,成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性。

在薪酬管理中,如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過低,勞動者的基本生活就會受到影響,勞動力的耗費就不能得到完全的補償,如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高,又會對產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響,導(dǎo)致勞動力需求的收縮,失業(yè)隊伍的擴大,還可能會導(dǎo)致成本推動型的通貨膨脹。因此,在現(xiàn)代薪酬管理中,通常要特別注意考慮以下三個問題:一是使薪酬的確定能滿足現(xiàn)有生產(chǎn)力水平下勞動力擴大再生產(chǎn)的這一需要,避免造成社會問題;二是在薪酬管理中要防止“工資——物價”的螺旋上升給社會生活造成的動蕩;三是薪酬水平必須兼顧就業(yè)水平,防止失業(yè)隊伍的過度擴大給社會薪酬管理的信息化。

二、企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)政企不分

政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多,有的地方政府,不僅控制企業(yè)的工資總額,而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實,嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

(二)平均主義

雖然經(jīng)過二十多年的改革開放,許多國有企業(yè)在薪酬上的平均主義仍很嚴(yán)重。職工工資獎金差距拉不開,干好干壞收入差不多,優(yōu)秀員工缺乏動力,后進員工缺乏壓力。

(三)薪酬水平偏低,缺乏市場競爭力

勞動生產(chǎn)率低下,經(jīng)濟效益不佳,造成工資水平偏低,員工積極性不高,反過來助長了經(jīng)濟效益下滑,形成惡性循環(huán)。

(四)年資影響大

現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主,年資的影響過大,不利于調(diào)動青年員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬,嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的年輕員工的積極性。

(五)薪酬制度陳舊

許多企業(yè)工作分析、職位評價工作十分薄弱,薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段,缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ),因此薪酬制度陳舊、不健全。

(六)獎金和補貼種類繁多、項目繁雜

獎金和補貼種類繁多、項目繁雜,發(fā)放中的平均主義和隨意性大,往往沒有激勵作用,而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

(七)績效考核不科學(xué)

績效考核不科學(xué)、欠公平,使薪酬的激勵作用雪上加霜,造成員工滿意度不高。

(八)薪酬與市場脫節(jié)

主要經(jīng)營管理者和技術(shù)骨干的薪酬與市場脫節(jié),缺乏競爭力,造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高,人才流失嚴(yán)重。

(九)社會保障機制不健全

由于制度不健全,資金不到位,社會保障機制遲遲建立不起來,致使“員工能進能出”的機制大打折扣,下崗工人的安排也成為一大社會問題。

(十)管理理念落后

國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工的觀念落后,嚴(yán)重地妨礙市場機制的建立,嚴(yán)重地阻滯著企業(yè)內(nèi)部嶄新薪酬制度和動力機制的建立。

三、企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

目前在許多現(xiàn)代企業(yè)中,致力于改革傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案,大力提倡“以人為本”的、以對雇員的參與與潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案,如比較有影響的是 “開發(fā)型薪酬管理”方案。開發(fā)型薪酬管理方案是將企業(yè)的工資計劃建立在信任、縮減工資分類和基于績效原則的基礎(chǔ)之上,其目的是通過加大工資中的激勵成分,換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。

加大雇員薪酬中獎勵和福利的比例,雇員的基礎(chǔ)薪酬部分也處于變動中,雇員的穩(wěn)定收入比重縮小,不穩(wěn)定收入比重加大。許多商業(yè)企業(yè)的銷售行業(yè)和服務(wù)性行業(yè)的薪酬是底薪加提成來調(diào)動員工的積極性。不以設(shè)備計算時點數(shù),而以雇員本人匯報作為工作時間和工作量的測定方案。把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者,樹立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案。

合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性,促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗,提高企業(yè)效益,而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊伍。進入e時代,企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新主要有以下幾種形式:

(一)企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式

工資系數(shù)與薪酬制度的網(wǎng)絡(luò)化。公司最高層的工資系數(shù)為100%,下一級就拿上一級工資的固定百分比。領(lǐng)導(dǎo)者的高工資依賴下屬的努力工作,而下級想要取得高工資也要上級良好正確的領(lǐng)導(dǎo),用工資系數(shù)將整個公司的人員從上到下,縱向聯(lián)系在一起,構(gòu)成經(jīng)線。每個層次,將最優(yōu)秀員工的工資定為這個層次里的100%,其他人員根據(jù)工作業(yè)績,分別乘以不同的工資系數(shù),這樣利用工資系數(shù)在同一層次中,建立了一條緯線。這兩條工資系數(shù),將整個公司的人員聯(lián)系在一個工資網(wǎng)絡(luò)上,形成了一個完整的團隊。

年功績效的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。借鑒日本的薪酬制度、人事制度和西歐的精英精神,可以對優(yōu)秀人才實行終身雇傭制。用年限作為一條獲取獎勵的緯線,年限越久緯度越高,獲取公司的獎勵就越多。同時,每一個層次的人員所獲得的年功獎勵由于績效的不同又有所差別。這樣既能提高了員工對于公司的歸屬感和認同感,又保證了公司高素質(zhì)人才隊伍的穩(wěn)定。

(二)薪酬設(shè)計的團隊原則和隱性報酬原則

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用,但是隨著時代的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理原則更注重團隊合作。同時現(xiàn)代心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工,因此要重視附加報酬和隱性報酬等內(nèi)在的心理需求。

薪酬設(shè)計的團隊原則。為了促使團隊成員間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,有必要建立團隊獎勵計劃。具體方法有三類:以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,如斯坎倫計劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比獎勵給團隊;以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,也可看成一種分紅的方式;在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金。

薪酬設(shè)計的隱性報酬原則。報酬有兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成:金錢報酬和非金錢獎勵。后者屬于內(nèi)在的附加報酬,是隱性報酬。包括職業(yè)性獎勵,如職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境、晉升機會等;又包括社會性獎勵,如地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等。對于高層次的人才和知識型員工,內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和工作業(yè)績。企業(yè)可通過此方式從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

(三)企業(yè)福利管理方式的創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)福利管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)管理的舊模式,將福利管理納入企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)人力資源的開發(fā)。福利不再強調(diào)它的“人人有份”,而是與雇員的業(yè)績更緊密地結(jié)合起來?，F(xiàn)代企業(yè)在福利管理上也不斷進行改革和創(chuàng)新,主要的做法包括:

1.降低福利成本,提高效率。許多企業(yè)為了提高福利服務(wù)效率、減少浪費,也進行了一些改革。例如,為了嚴(yán)格控制保健福利開支,可以采用這樣幾種措施:興辦雇員合作醫(yī)療,彌補健康保險的不足;通過其他的福利計劃誘導(dǎo)雇員降低對健康保險的興趣;通過增大企業(yè)對門診治療費用的支付比重,降低雇員的住院比例。

2.靈活的福利提供方式。靈活方式也稱“自助餐式”的福利管理方式,即雇員可以在多種福利項目中根據(jù)自己的需要進行選擇。例如,單身漢不選擇兒童保健,但可選擇附加養(yǎng)老金福利;夫妻雙方可以選擇不同的福利項目,比如一方選擇子女保健,一方選擇住房或休假。

21世紀(jì)是機遇與挑戰(zhàn)并存的時代,人力資源管理是競爭的關(guān)鍵。薪酬,是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一個強有力的工具,是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬管理體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動機、增強企業(yè)凝聚力等方面起著重要作用。所以中國企業(yè)在建立薪酬體系時,必須結(jié)合本企業(yè)的特點,在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業(yè)特點的薪酬管理體系。

參考文獻:

1陶克濤《管理心理學(xué)》?M?.北京:中國商業(yè)出版社,2001.1。

2吳博、陳前進《人力資源管理》?M?.北京:經(jīng)濟日報,2004。

(作者單位:重慶城市管理職業(yè)學(xué)院)