朱　瓊

在B2C行業(yè)仍然需要大量資金燒開(kāi)出路和規(guī)模的當(dāng)今，陳年已經(jīng)不用像大部分同行那樣把投資商當(dāng)成財(cái)神爺供著?！拔液屯顿Y商是平等的?！比缃竦年惸辏呀?jīng)不再是卓越網(wǎng)的創(chuàng)始人兼執(zhí)行副總裁，而是凡客誠(chéng)品(北京)科技有限公司(簡(jiǎn)稱：凡客)的創(chuàng)始人和CEO。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年，陳年從圖書(shū)渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變，陳年認(rèn)為是順應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)果：“相比歐美和日本，中國(guó)的圖書(shū)音像產(chǎn)品利潤(rùn)率太低，賣(mài)書(shū)很難賺錢(qián)，而服裝產(chǎn)品的利潤(rùn)空間則大得多。我們只能適應(yīng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，選擇造血功能強(qiáng)的行業(yè)去發(fā)展?！?/p>

事實(shí)上，逐漸讀懂B2C市場(chǎng)本質(zhì)的不僅是陳年一紅孩子意識(shí)到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國(guó)美”；王峻濤，這位與陳年在中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)并駕馳名者，以6688平臺(tái)整合中小企業(yè)資源，探索與淘寶不一樣的B282C模式一些社區(qū)網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)者正在圖謀向C2B的轉(zhuǎn)變。在中國(guó)的B2C市場(chǎng)上，一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進(jìn)圖景正逐漸展開(kāi)。

從渠道躍遷至品牌

把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國(guó)內(nèi)圖書(shū)、音像制品毛利率就很低，3C產(chǎn)品也因?yàn)椤吧秸钡拇嬖谝约皣?guó)美、蘇寧等渠道商多年的市場(chǎng)拼殺而導(dǎo)致利潤(rùn)空間很小。選擇成為這類產(chǎn)品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又有一個(gè)支持成長(zhǎng)的資本市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)會(huì)變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認(rèn)購(gòu)，投資人也認(rèn)可其宏圖大略。

盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，但中國(guó)B2C市場(chǎng)的環(huán)境并沒(méi)有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時(shí)，選擇進(jìn)入利潤(rùn)空間相對(duì)較大的服裝行業(yè)，“我只要拿到這個(gè)行業(yè)普通利潤(rùn)的十分之一就能實(shí)現(xiàn)自身造血”。不過(guò)，如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道，則需要面對(duì)數(shù)量龐大的廠商，管理難度可想而知。置身于這個(gè)分散市場(chǎng)，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務(wù)于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

在這條品牌產(chǎn)業(yè)鏈中，凡客涉及產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)和買(mǎi)手、尋找合適的OEM和ODMH2廠等環(huán)節(jié)。產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的取舍和匹配整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源等設(shè)計(jì)則一方面依賴自己的設(shè)計(jì)師，另一方面來(lái)源于買(mǎi)手在市場(chǎng)上的搜尋，標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于凡客的品牌定位一“簡(jiǎn)潔得體、干凈舒服”。設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)還承擔(dān)著另一個(gè)重要任務(wù)為產(chǎn)品選料。不同的面料，穩(wěn)定性不一樣，加工成本也不同，而產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)也會(huì)出現(xiàn)差異。

對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上的服裝制造企業(yè)，幾客不僅要指定面料，還要制定其他標(biāo)準(zhǔn)，比如高級(jí)別的產(chǎn)品免燙級(jí)數(shù)、逼近百分之百的產(chǎn)品合格率等?！拔覀兘o工廠出過(guò)很多難題。”陳年說(shuō)。在凡客的倉(cāng)庫(kù)里，有很多來(lái)自加工廠的人駐扎，一旦自己廠生產(chǎn)的產(chǎn)品出了問(wèn)題就要馬上處理。

產(chǎn)品品質(zhì)是B2C企業(yè)擁有口碑、維護(hù)忠誠(chéng)客戶從而可持續(xù)發(fā)展的基本條件。紅極一時(shí)的PPG之所以迅速衰敗，產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題是主要原因之一?；ヂ?lián)網(wǎng)的迅速反饋?zhàn)屓魏我粋€(gè)瑕疵都會(huì)被放大。一批幾十萬(wàn)件的產(chǎn)品中出現(xiàn)幾百件不合格品，在傳統(tǒng)渠道中會(huì)被遮掩，但在網(wǎng)絡(luò)上就是很大的麻煩，因?yàn)榭蛻魰?huì)在網(wǎng)絡(luò)上將問(wèn)題公開(kāi)。因此，產(chǎn)品入庫(kù)前，凡客不得不采取“最笨”的辦法，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行百分之百的全檢，遇到問(wèn)題馬上要求廠家解決。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的龐大客戶群，是幾客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶?！爱a(chǎn)品剛從生產(chǎn)線上下來(lái)，還熱乎乎的，就可能被送到客戶手里，好壞馬上得到檢驗(yàn)?！标惸暾f(shuō)。

基于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，凡客能迅速推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。從男裝到女裝，凡客的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充著。只要客戶有需求，擴(kuò)充產(chǎn)品線不是一件很難的事，因?yàn)橹袊?guó)的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。

用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌，這是幾客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。

修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

數(shù)百萬(wàn)元甚至上千萬(wàn)元的訂單，對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)或建材企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許是令人折服的天文數(shù)字，但是，對(duì)于一個(gè)占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)份額的3C廠家或者消費(fèi)品廠商來(lái)說(shuō)，還不足以讓它們主動(dòng)配合。因此，在當(dāng)下階段，不少企業(yè)還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費(fèi)者看成是未來(lái)的網(wǎng)上國(guó)美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?。而這些企業(yè)最初的盈利思路，也只是把國(guó)美、沃爾瑪吃進(jìn)銷差價(jià)的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而，它們逐漸意識(shí)到問(wèn)題沒(méi)那么簡(jiǎn)單首先，線上、線下的用戶體驗(yàn)方式完全不同，國(guó)美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶體驗(yàn)，網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗(yàn)；另外，營(yíng)銷思路也不盡相同，前者只要設(shè)計(jì)好店鋪陳設(shè)并做好地域覆蓋范圍的營(yíng)銷就可以了，后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團(tuán)副總裁兼營(yíng)銷總經(jīng)理張惠珉把前者稱為坐商，而將自己這類B2C稱為行商一“要主動(dòng)走出去營(yíng)銷”。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復(fù)合渠道品牌商。所謂復(fù)合渠道，是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無(wú)線、與銀行聯(lián)合渠道等，四個(gè)渠道協(xié)同聯(lián)動(dòng)后，形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內(nèi)涵優(yōu)選商品，并通過(guò)復(fù)合渠道營(yíng)銷給客戶。

市場(chǎng)顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷售額增幅每年在200％以上，2008年突破了13億元。張惠珉認(rèn)為，復(fù)合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結(jié)果。它們不僅消弭了渠道之間的界線，還讓渠道成為通向客戶的營(yíng)銷媒介，讓客戶在獲得產(chǎn)品信息后能第一時(shí)間方便地訂購(gòu)商品，實(shí)現(xiàn)媒介與商品的跨界融合；在向客戶交付商品時(shí)，它們又實(shí)現(xiàn)了交易和服務(wù)的跨界，通過(guò)自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務(wù)傳遞給用戶。

這樣的跨界創(chuàng)新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務(wù)模式的結(jié)果，另一方面也是市場(chǎng)自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費(fèi)者是很困難的，只有讓產(chǎn)品營(yíng)銷、品牌服務(wù)營(yíng)銷與產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)之間沒(méi)有時(shí)間和空間的距離，才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶端得以強(qiáng)化。

在大部分消費(fèi)者還沒(méi)有上網(wǎng)購(gòu)物習(xí)慣，紅孩子的品牌也還沒(méi)有得到足夠認(rèn)知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營(yíng)銷和產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品，還介紹相關(guān)的產(chǎn)品知識(shí)和消費(fèi)知識(shí)，甚至還有提高生活品質(zhì)的知識(shí)。用這些信息激起客戶的購(gòu)買(mǎi)欲后，雜志在最顯著的位置提供了各種購(gòu)買(mǎi)渠道，讓購(gòu)買(mǎi)行為方便、迅捷地實(shí)現(xiàn)。

如今，紅孩子憑借品牌影響力獲得越來(lái)越多直接上網(wǎng)購(gòu)物的會(huì)員客戶，但目錄雜志仍然是營(yíng)銷的主要媒介。2009年，他們計(jì)劃在全國(guó)發(fā)行200多萬(wàn)份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中的主要刊類，但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動(dòng)營(yíng)銷讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場(chǎng)。目前，母嬰產(chǎn)品的銷售額只占全部銷售額的50％左右。

面對(duì)同一群客戶，憑借復(fù)合銷售渠道銷售盡可能多的產(chǎn)品，這是B2C企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的主要途徑。不過(guò)張惠珉認(rèn)為，從起家的產(chǎn)品向其他類產(chǎn)品拓展，需要考慮時(shí)機(jī)和顧客購(gòu)買(mǎi)決策力等多個(gè)要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因?yàn)槟笅胧袌?chǎng)消費(fèi)者沒(méi)有到專業(yè)零售商那里購(gòu)物的習(xí)慣；第二，也是最關(guān)鍵的，紅孩子主攻女性用戶的定位，“女性是家庭的主要購(gòu)物者，除了給孩子購(gòu)物，也需要給自己或者家里其他人購(gòu)物”。因此，紅孩子拓展的產(chǎn)品線都是限定在女性購(gòu)物時(shí)能自己作決策的范圍內(nèi)。