馮志弘

腳上的泡是自己走出來的，渠道出現(xiàn)的問題是企業(yè)自己埋下的。

老張這幾年被經(jīng)銷商弄得束手無策。空白地區(qū)不愿意合作，老經(jīng)銷商市場推廣不積極，干勁高的又胡整一氣。由于銷售上不去，經(jīng)銷商一味想通過降價搶顧客，隨之而來的就是要求老張的公司讓利。老張幾年來的產(chǎn)品利潤越來越少，幫經(jīng)銷商做市場投入的人力物力卻越來越多，而市場還是不見好轉(zhuǎn)。為了搶占市場空間，老張基本把能利用的渠道形式都想到了，但最后卻是雜亂無章。

渠道，真是讓人欲罷不能，欲說還休。

忠誠度從何而來

且不說國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，很多跨國公司在中國市場遇到的問題，也都可以歸納到渠道上面。

老趙的公司年初接到下面代理商的“聯(lián)名上書”，里面列舉出代理商在經(jīng)營中遇到的重重困難。老趙的產(chǎn)品在剛推出之時很少有人認可，到現(xiàn)在產(chǎn)品被社會接受，代理商的推廣作用居功至偉。等產(chǎn)品火起來了，代理商的作用似乎變得可有可無，終端的大客戶開始直接找到老趙的公司，老趙也有意無意地開始了這類直接溝通。

這個事難說誰對誰錯。老趙很清楚，當(dāng)初為了拉客戶，一些代理商使用了欺騙手段，這也是一部分終端客戶最后直接上門的原因。但不管是什么原因，一些代理商已經(jīng)開始找項目、自己做老板、甚至去OEM了。

很多企業(yè)內(nèi)心里都是這樣的想法；利用渠道網(wǎng)絡(luò)，讓自己的產(chǎn)品迅速進入市場，用一句響亮的口號來說就是“借船出?！保^的“伙伴關(guān)系”只是說說而已。正因為如此，渠道建設(shè)才少有長遠的戰(zhàn)略和規(guī)劃，渠道管理更是紙面上的游戲，朝令夕改，讓企業(yè)的公信力蕩然無存。最后，一切都變成機會主義的巧取豪奪，廣告成了催化市場的唯一“鴉片式”武器。一旦市場反應(yīng)不理想，廣告投入甚至成為互相算計、自食骨肉的“外財”。

這個時候，渠道商的“忠誠度”就被廠商經(jīng)常掛在嘴邊。其實我們退一步來想，在利益面前，父子、夫妻尚且可以反目，更何況以利益為基礎(chǔ)的渠道關(guān)系呢?又有多少企業(yè)能讓渠道商自始至終忠心耿耿呢?

在這種控制和反控制的關(guān)系中，實力和資源固然是重要的籌碼。在博弈之中，企業(yè)經(jīng)常會尋找備選的渠道商，渠道商也會暗自物色新東家。最終，雙方都為得到優(yōu)勢而付出了雙倍的成本，市場和資源也在不斷的內(nèi)耗中流失?！皩帪橛袼?，不為瓦全”的心理在這里變得怪異和不可思議。

點評

不要追求絕對穩(wěn)定的渠道，實際上這是不可能的。企業(yè)要做的是保持自己的產(chǎn)品有一個穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略。

在局部時段內(nèi)，你可以通過暫時性手段爭取市場，但是最后，渠道商和消費者最希望看到的是一個健康、穩(wěn)定，適用的產(chǎn)品。這個時候，企業(yè)的一切是服務(wù)于市場甚至是服務(wù)于社會的，因其低調(diào)定位反而更加強大，目前的一些手段諸如植入企業(yè)文化、培育渠道商、開放企業(yè)資源、穩(wěn)定的價格體系、連貫的政策、久遠的合作關(guān)系、甚至為渠道商提供資金支持等，和這個最后目標(biāo)相比、僅僅是手段。

“控制”和“信任”，出發(fā)點不同，結(jié)果也就不同。

酒和酒瓶

如果把產(chǎn)品比作酒，渠道形式就是酒瓶，可以生發(fā)出豐富多彩的表現(xiàn)形式，并且也在不斷地發(fā)生著變化。

企業(yè)主控的渠道，市場反應(yīng)快，也便于企業(yè)多品牌和多品種的推出，但運行成本高，管理和控制難度大；也有的渠道商采取產(chǎn)品買斷形式自行操作，實際也是直營的一種。渠道商主控渠道的最大缺點是企業(yè)容易對渠道失去控制，因此有的企業(yè)以入股的方式控制渠道。

規(guī)模化集約經(jīng)營、專業(yè)物流的發(fā)展等引起的市場環(huán)境變化，對企業(yè)渠道的管理能力和應(yīng)變能力都提出了更高的要求，越來越多的渠道融合了代理和直銷的特點。

例如，某建材廠家，初期采用專賣店形式，等發(fā)展到一定規(guī)模以后，管理的難度逐漸加大，隨之建立了省級營銷中心。由于裝修公司、設(shè)計院甚至安裝工人等隱形渠道對銷售的影響，該廠家在鞏固傳統(tǒng)渠道的同時，對隱形渠道也開始了運作，并把這些渠道統(tǒng)一組合到各營銷中心，形成了綜合性渠道網(wǎng)絡(luò)。原有的專賣店，雖然費用和成本不低，但由于建材購買者對產(chǎn)品不熟悉、對商家不信任的特殊性，成為了良好的體驗和宣傳窗口。而個別商家過于倚重專賣店的形象，想以此左右消費者的意愿，則另當(dāng)別論了。

不同的區(qū)域、不同的行業(yè)，渠道發(fā)展水平差異巨大。同樣，不同的產(chǎn)品需要不同的渠道，而一個齊全的產(chǎn)品線是占領(lǐng)一個市場所應(yīng)該考慮的。產(chǎn)品細分帶來的是渠道的細分。比如，某軟件公司最新推出的產(chǎn)品在渠道選擇方面遇到難題。軟件的專業(yè)性要求專業(yè)的銷售隊伍以長遠的規(guī)劃進行推進，而傳統(tǒng)的銷售渠道看重的只是短期效益。而如果要項目盈利，又必須積累大量的用戶，需要眾多的渠道商去推動市場。最后，公司不得不暫時生產(chǎn)一種低成本的低端軟件，降低渠道門檻，等市場覆蓋到一定階段之后再行升級。

目前的渠道發(fā)展越來越注重顧客的體驗和顧客的價值，越來越強調(diào)企業(yè)與顧客的互動。渠道下沉、自營、社區(qū)沙龍、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、直銷等，無一不體現(xiàn)出銷售距離的縮小，顧客的選擇更快捷、體驗更直接。以快速消費品為代表的“渠道一拜訪一表格一數(shù)據(jù)采集—定單生成”就是個生動的例子。這樣，企業(yè)的物流配送逐漸與專業(yè)公司合作，企業(yè)把更多的精力集中到市場上面。

拿電子商務(wù)來說，如果在包裝、配送、售后服務(wù)、品牌等方面有切實的支撐，實現(xiàn)足夠的信任度，直觀展示的過程就可以簡略，從而實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售的高效率。

雖然企業(yè)感受到了渠道的變化，但運營慣性和變革的風(fēng)險讓很多企業(yè)難以迅速決斷，也有的企業(yè)因力量不夠而坐視市場的變遷。渠道變革對企業(yè)的整合能力、應(yīng)變能力提出了更高的要求，組織結(jié)構(gòu)和資源配置都要隨之有很大的調(diào)整。這就牽涉到隊伍轉(zhuǎn)型、管理體制轉(zhuǎn)型、營銷系統(tǒng)變革等一系列問題，而不是簡單地把產(chǎn)品從此渠道搬到彼渠道。

況且，不能處理好原來渠道關(guān)系的企業(yè)，也不見得就能擺平新的渠道關(guān)系。渠道扁平化之后帶來的管理難度甚至超過傳統(tǒng)的渠道管理。

點評

很少看到有企業(yè)能非常有效地把控渠道，這不是人的意志所能轉(zhuǎn)移的。未來的發(fā)展趨勢將是市場各種功能的外包，由更專業(yè)的公司去打理企業(yè)不擅長的領(lǐng)域。這有兩方面的要求，一是這些專業(yè)公司需要貼合企業(yè)的市場戰(zhàn)略并形成一套服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，二是企業(yè)將舍棄部分市場，因為這些專業(yè)公司不可能囊括全部市場。

如何梳理這團亂麻

企業(yè)總比渠道多，使渠道資源緊缺，渠道商同時做幾家產(chǎn)品的現(xiàn)象很常見，這就使每個企業(yè)付出的資金、人力等資源在渠道中被稀釋。而渠道商有自己的道理：只靠一個企業(yè)的產(chǎn)品很難生存。在這種情況下，企業(yè)想的是在渠道中體現(xiàn)戰(zhàn)略，指望渠道商盡心盡力，但最終獲得的往往是不穩(wěn)定的渠道，渠道商也因為并沒有看見企業(yè)戰(zhàn)略能給他們帶來的利益而表現(xiàn)“不積極”。

在與渠道商的溝通上，也存在很多問題。很多企業(yè)完全是靠員工的自覺去進行，每人一個做法，渠道商看到的不是企業(yè)的整體，而是支離破碎的片段。渠道商的

閱歷和經(jīng)驗，也和企業(yè)人員有一定的差異，無法形成共同語言。最終，企業(yè)得到的渠道信息是不完整的，即使是例行的渠道商會議也因此變得無的放矢，吃喝了之。

在一些特殊行業(yè)中，關(guān)系營銷一直是常用的辦法，依靠的不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是人際關(guān)系。這使得銷售管理難于進行，業(yè)務(wù)運作的主動權(quán)、客戶資源更多地掌握在了銷售人員的手中。企業(yè)的銷售人員實際上變成了小型渠道商。

在這樣的情況下，如果企業(yè)致力于提高管理水平和員工素質(zhì)，積極地解決渠道中的問題，還有可能向好的方面轉(zhuǎn)化。但我們卻經(jīng)常看見企業(yè)、渠道商與顧客之間開始玩起斗智游戲，最終導(dǎo)致整個渠道、甚至企業(yè)的毀滅。

另一個困擾渠道的問題是物流。大企業(yè)有強大的物流體系來維持渠道的運行，但目前很多企業(yè)還停留在簡單的運輸和配貨階段。有的企業(yè)開始在各地建立物流中心，耗費大量精力不說，如果沒有渠道銷售支撐，也難以為繼。因此，一些強勢企業(yè)經(jīng)常規(guī)定渠道商提前訂貨，而不是按照市場實際進行，導(dǎo)致產(chǎn)品堆在倉庫里，資金被套牢。更讓渠道商難以接受的是，每次的訂貨數(shù)量較前期不能下降，否則會降低渠道商的等級，拿貨的政策也失去原有的優(yōu)惠。渠道商希望通過打折促銷等形式擺脫庫存壓力，但企業(yè)一般是不會同意的。

為了共同的利益，渠道商往往會聯(lián)合起來，有實力的渠道商更是對話中的強者。企業(yè)最終會逐漸失去對渠道商的控制。但話說回來，有時候渠道商之間的溝通、協(xié)調(diào)對企業(yè)來說也有積極的作用。

說到渠道管理，很多企業(yè)沒有為渠道商提供最基本的溝通流程，渠道商不知道該做什么，遇到問題該去找誰。更不用說對渠道進行審計和評估了。

對渠道的培訓(xùn)，很多企業(yè)也是斷斷續(xù)續(xù)、猶猶豫豫。對渠道商是堅持培訓(xùn)，還是聽之任之?企業(yè)等待渠道商的進步，是不可思議的。對企業(yè)來說，培訓(xùn)應(yīng)該是一個長遠投資。

在營銷方面，很多企業(yè)只是在企業(yè)角度考慮，全面的渠道管理更多地考慮了渠道商的作用，讓渠道商參與討論方案，由市場各部門和渠道商通力合作執(zhí)行。

未來的產(chǎn)品越來越多地具備體驗功能，必將帶來渠道的創(chuàng)新。與此相比，傳統(tǒng)渠道無法更好地體現(xiàn)客戶服務(wù)價值，無法獲取更多的用戶信息。而各種形式的渠道沖突實際上已經(jīng)表現(xiàn)為市場對環(huán)境的主動和積極的適應(yīng)，渠道沖突將逐漸被納入管理，而不是原來意義上的消除。渠道的服務(wù)能力將更加重要，成為企業(yè)的核心競爭力，很多企業(yè)將調(diào)整戰(zhàn)略和策略，整合企業(yè)的資源和渠道系統(tǒng)，把原有的渠道營銷功能變?yōu)槊總€員工對社會和消費者的一種使命感。

腳上的泡是自己走出來的，渠道出現(xiàn)的問題是企業(yè)自己埋下的。

科學(xué)地管理渠道，及時準(zhǔn)確地反映渠道信息，做出正確的渠道政策，已經(jīng)是企業(yè)的必經(jīng)之路。

點評

在市場里多時，聽多了渠道商們對企業(yè)的議論。最終無非是：有一致公認的好企業(yè)，各方面做得都不錯，是大家搶不到的香餑餑，拿到手就賺錢；更多的是不是這差、就是那不行的企業(yè)，渠道商拿他們沒辦法，只能瘸子里拔大個兒，將就著做。

如果大家都能做到第一種，就好了。即使這個行業(yè)飽和了，你換個行業(yè)一樣能行。更何況，很多行業(yè)之間差異甚大，換個行業(yè)，你也許就是第一。

歸根結(jié)底，市場不相信僥幸和投機。只有自身硬，才有說話權(quán)。