樂天舒

過于均分的股權(quán)結(jié)構(gòu)為家族企業(yè)發(fā)展埋下了禍根。

“即日起本人特委任潘國良先生為本公司副總經(jīng)理,進(jìn)駐真功夫總部辦公?！?月12日,潘宇海的哥哥潘國良手持潘宇海的這份委托書在真功夫總部大門外,稱其弟弟持有真功夫47%的股份,擁有決策權(quán),入主管理層理所應(yīng)當(dāng)。

而真功夫方面堅持:“根據(jù)真功夫董事會章程,高層任免必須經(jīng)過董事會表決,并有半數(shù)以上股東的確認(rèn)才能生效”。

潘宇海委托其哥哥任副總經(jīng)理,再次令雙方在管理權(quán)限上的意見激化,直接導(dǎo)致了雙方的紛爭愈演愈烈。兩大家族在真功夫總部內(nèi)為爭搶財務(wù)賬薄還發(fā)生了肢體碰撞。

攜手創(chuàng)業(yè)

1994年蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海在廣東東莞長安鎮(zhèn)107國道邊開了一間168蒸品店,由于生意火爆,168蒸品店開始走向連鎖。在1997年全面進(jìn)軍城區(qū)市場時,168快餐店全部更名為“雙種子”。隨著公司越做越大,品牌的打造和管理成為蔡達(dá)標(biāo)的新課題,他請來知名營銷專家葉茂中將“雙種子”變更為“真功夫”,同時葉茂中還建議把“蒸的營養(yǎng)專家”作為“真功夫”的品牌核心價值。

2008年真功夫米飯銷量突破5000萬份,比2007年增長了30%以上,創(chuàng)行業(yè)歷史新高。目前真功夫在全國有300多家分店,業(yè)績逆市同比增長50%。2009年的開店數(shù)比2008年增長40%～50%。

“蔡達(dá)標(biāo)總裁在員工心目中是公認(rèn)有遠(yuǎn)見、有魄力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,而潘宇海副總裁則是人緣好、踏實專注把公司后勤事務(wù)做好的大內(nèi)總管。這一里一外兩員大將的聯(lián)手成就了真功夫今天的地位。”前真功夫管理層老員工王明說。

爭奪主控權(quán)

蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩位創(chuàng)始人分別持有真功夫47%的股權(quán)。2007年,蔡達(dá)標(biāo)為真功夫規(guī)劃了上市的藍(lán)圖,引入了中山聯(lián)動和今日資本兩家風(fēng)投,兩家公司2007年給真功夫3億元的資金投入,獲得6%的股權(quán)。

為了上市,蔡達(dá)標(biāo)在公司治理上想了很多辦法?！?007年公司推行的一項內(nèi)部管理‘精益工程導(dǎo)致股東之間出現(xiàn)了裂痕?！本婀こ痰暮诵氖枪芾淼臉?biāo)準(zhǔn)化,目標(biāo)是令真功夫成為與麥當(dāng)勞、肯德基一樣精益化管理的現(xiàn)代化企業(yè)。不過由于這個管理工程涉及到不少老員工甚至是高層老員工的辭退,令人感覺有點“不近人情”。潘宇海作為創(chuàng)業(yè)人之一,在這個問題上可能與蔡達(dá)標(biāo)意見不一,再加上此后因為蔡達(dá)標(biāo)與其姐姐的離異,種種因素之下,令兩股力量產(chǎn)生較大的碰撞。

想成功復(fù)制麥當(dāng)勞,就必須引入現(xiàn)代企業(yè)制度、PE和職業(yè)經(jīng)理人。這曾經(jīng)是包括潘宇海在內(nèi)真功人管理層的一個共識。因此,當(dāng)原本就負(fù)責(zé)外部戰(zhàn)略的蔡達(dá)標(biāo)將麥當(dāng)勞和肯德基的高管一個個挖來時,潘宇海還沒什么反應(yīng),他沒有想到這一切的最終后果是自己成了局外人。

“兩人權(quán)利的不平衡其實是一點點演變而來的?！痹诟吖軐舆M(jìn)駐前,潘宇海主內(nèi),把控了企業(yè)人力、財務(wù)、運營等核心職能部門。而蔡達(dá)標(biāo)主外,主要負(fù)責(zé)門店在各地的開拓。目前十幾名高管中,八九成都來自麥當(dāng)勞或肯德基,而且基本上都是蔡達(dá)標(biāo)親自請來的。在打造完自己的夢幻高管團隊后,蔡達(dá)標(biāo)也就順理成章地當(dāng)上了公司總裁。但直到這一步,蔡、潘的矛盾也還沒有正式觸發(fā)。

反目為仇

高管團進(jìn)入后,公司的部門進(jìn)行了從上到下的梳理。增加了一些新部門,所有職員也全部重新安置。這其中,一些老員工陸續(xù)走人的情況,第一次引發(fā)了潘宇海的不安。

不僅僅是去舊入新,原先的關(guān)聯(lián)交易商也要引入市場競爭,蔡、潘兩家親戚原本多有擔(dān)任供應(yīng)商、承包商,這一觸動兩家人既有利益的改革,使雙方產(chǎn)生了分歧和爭執(zhí)。

直到這時,潘宇海才第一次感覺到,自己在公司管理上變得插不上手。他開始要求由自己來負(fù)責(zé)財務(wù),但公司架構(gòu)已經(jīng)通過公司章程確立。同時,基于蔡、潘已經(jīng)出現(xiàn)的矛盾,聘用潘為財務(wù),可能會出現(xiàn)內(nèi)訌,因此PE作為股東和董事會成員,也不同意這一要求。遭拒的潘宇海便以拒絕交出配方作為反抗。

2008年年底,董事會采取妥協(xié)辦法,讓潘宇海另立門戶,在真功夫之下再創(chuàng)立一個新的快餐品牌“哈大師”,真功夫向哈大師提供資金,蔡和潘獨立負(fù)責(zé)各自品牌,互不干涉。這一條件得到了潘宇海的同意,伴隨哈大師餐飲公司的成立,雙方的矛盾得到緩和。然而,移師“哈大師”的潘宇海馬上就發(fā)現(xiàn),創(chuàng)立一個全新的品牌并不是一件容易的事情,于是他又提出回真功夫管理層,這自然遭到了拒絕。

陷入一個經(jīng)營尷尬狀態(tài)的潘宇海,此時做了一件讓蔡達(dá)標(biāo)極為惱火的“報復(fù)舉動”。在蔡達(dá)標(biāo)正向銀行申請到一筆1億元的無抵押貸款時,潘宇海卻向銀行稱:“兩大股東矛盾,貸款有風(fēng)險”。潘宇海的舉動生生把貸款壓了回去。對于一家民營企業(yè),能申請到?jīng)]有不動產(chǎn)做抵押的貸款十分不易,知情人士形容,這件事把蔡達(dá)標(biāo)幾乎氣瘋了。

微妙的股權(quán)結(jié)構(gòu)

從真功夫眼花繚亂的花邊新聞來看,故事似乎應(yīng)該從2006年蔡達(dá)標(biāo)和前妻潘敏峰離婚開始講起。盡管當(dāng)時有小舅子與合伙人雙重身份的潘宇海并沒有和蔡達(dá)標(biāo)翻臉,離婚似乎也不是這兩個創(chuàng)始人矛盾的主因。但是,回首來看,離婚更像是企業(yè)去家族化的一個起點。因為,引入PE和職業(yè)經(jīng)理人都發(fā)生在緊接其后的兩年間。

如今,看到蔡、潘兩家矛盾如此激化,潘敏峰開始后悔當(dāng)年協(xié)議離婚,放棄了真功夫25%的股權(quán)。沸沸揚揚的“二奶攜私生子索要5000萬元贍養(yǎng)費”事件后,潘敏峰隨即揚言要告蔡達(dá)標(biāo),奪回股權(quán)。

真功夫目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會席位十分微妙。在引入今日投資和中山聯(lián)動兩家PE后,股東如今有五名:蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海各占41.74%,PE各占3%,雙種子公司占10.25%。由于雙種子公司也是蔡和潘各占一半,因此實際股權(quán)分布即:蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海各占47%,PE各占3%。而董事席位也有相應(yīng)的五個,雙種子公司委派到真功夫的董事正是潘敏峰。

知情人士透露,雙種子的董事席位的設(shè)立,當(dāng)初是為了防止潘宇海和蔡達(dá)標(biāo)經(jīng)營決策上產(chǎn)生分歧,沒想到今天卻成了一個麻煩。

“真功夫”發(fā)生股東之間的糾紛,并不是個案。在真功夫案里,兩大股東的持股比例相當(dāng),各占47%,這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)很容易引起股東之間的糾紛。

股東兩大家族之間積壓多年的問題,是真功夫近年高速發(fā)展過程中的一個“膿包”,現(xiàn)在終于破了。“真功夫”案件折射出的是中國家族企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中普遍遭遇的“陣痛”。

其實,兩大股東應(yīng)該“舍小我、顧大局”,放下私人恩怨。發(fā)生這樣的“爭權(quán)”事件 ,對公司形象、日常運營以及上市進(jìn)程都會產(chǎn)生負(fù)面影響。在公司員工內(nèi)部也會造成不安情緒,管理慌亂。在外部,對真功夫生意上的合作伙伴、供應(yīng)商、加盟商們也產(chǎn)生負(fù)面影響,可能使他們失去信心。股東之間的不團結(jié)、相互拆臺,可能將使業(yè)績下滑,各項程序、文件的審批拖延不順暢,而影響上市。

由此可鑒,轉(zhuǎn)型是中國家族企業(yè)在發(fā)展過程中必須要注意到的問題,走現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理之路無疑是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的正確選擇。真功夫的恩怨又一次證明,從“家族時代”過渡到“職業(yè)經(jīng)理人時代”,企業(yè)只有淡化家族的色彩,才能逐漸走上正軌。