李　慶

摘要：20世紀(jì)90年代初，中央宣布放寬對(duì)外國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)開業(yè)的限制，于是各外資零售企業(yè)憑借著雄厚的資金和獨(dú)特而又成熟的管理模式，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，大展身手，在這些跨國(guó)零售巨頭中，德國(guó)麥德龍公司憑借獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞剑瑒e具特色的經(jīng)營(yíng)定位和思維模式，形成了與沃爾瑪、家樂?！俺晒δＪ健卞娜徊煌慕?jīng)營(yíng)策略與企業(yè)文化，雄踞中國(guó)零售業(yè)一方。但是另一方面因?yàn)樗摹蔼?dú)特”，在中國(guó)市場(chǎng)的本土化過(guò)程中麥德龍遇到了前所未有的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，選擇麥德龍作為案例分析的具體對(duì)象，嘗試?yán)枚嘟嵌取⑿乱曇皝?lái)透析跨國(guó)企業(yè)在本土化過(guò)程并在此基礎(chǔ)上針對(duì)企業(yè)發(fā)展的一些問(wèn)題給出建議性地解決方案。

關(guān)鍵詞：麥德龍；零售業(yè)；本土化；企業(yè)發(fā)展

中圖分類號(hào)：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198(2009)13-0090-02

1引言

麥德龍(MetroGroup)是國(guó)際知名的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)(Cash&Carry)經(jīng)銷系統(tǒng)的領(lǐng)頭公司。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，麥德龍集團(tuán)已經(jīng)成為了德國(guó)最大、全球第三的零售巨頭，在全球28個(gè)國(guó)家開設(shè)了2153家商場(chǎng)，擁有逾24萬(wàn)的員工。它在全球26個(gè)國(guó)家實(shí)施著其備受推崇的市場(chǎng)銷售理念，贏得了廣泛聲譽(yù)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)6年的市場(chǎng)調(diào)查和研究，麥德龍?jiān)趯?duì)于中國(guó)零售市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)了解相當(dāng)透徹的情況下將倉(cāng)儲(chǔ)式超市一這種影響世界商業(yè)發(fā)展的新型業(yè)態(tài)帶入中國(guó)，使中國(guó)成為了麥德龍?jiān)趤喼揲_展現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)業(yè)務(wù)的第一個(gè)國(guó)家。

2麥德龍的中國(guó)本土化困境分析

由于組織市場(chǎng)的中國(guó)國(guó)情化特點(diǎn)，麥德龍?jiān)庥隽藨K淡業(yè)績(jī)，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

(1)有限的專業(yè)客戶使其客源流失，導(dǎo)致了麥德龍銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)步不前；

(2)“透明發(fā)票”制度使原有目標(biāo)客戶群體日趨縮?。?/p>

(3)源于中國(guó)國(guó)內(nèi)外批發(fā)商和大型超市的雙重競(jìng)爭(zhēng)；

(4)自身經(jīng)營(yíng)體制和發(fā)展模式上的不足。

在“慘淡業(yè)績(jī)的重壓之下，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的擴(kuò)張必須加速。于是麥德龍?jiān)谄湓谌A合資公司增持股份實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股、首次打破集團(tuán)新開門店“自有產(chǎn)權(quán)”的原則，它在華市場(chǎng)戰(zhàn)略正在經(jīng)歷一系列的蛻變。“德國(guó)總部一貫的風(fēng)格就是保守和原則性，但如今情況卻在發(fā)生著變化”。麥德龍市場(chǎng)部人士如是說(shuō)。

2.1不斷縮小的客戶群

有限的專業(yè)客戶麥德龍始終堅(jiān)持自己的原則不服務(wù)終端消費(fèi)者而專為專業(yè)客戶服務(wù)。任何進(jìn)入麥德龍商場(chǎng)的顧客都必須是麥德龍的會(huì)員，沒有會(huì)員卡便不能進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，會(huì)員要具有法人資格。如酒店、餐飲、中小型零售商、工廠、學(xué)校及政府機(jī)關(guān)等。但是麥德龍?jiān)陂_店以來(lái)，一直固守著剛開業(yè)時(shí)開發(fā)的那些老顧客，沒有新的顧客源甚至是客源在不斷的流失，導(dǎo)致了麥德龍的銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)步不前。

2.2經(jīng)營(yíng)宣傳的不足

(1)自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)宣傳不夠，傳統(tǒng)的購(gòu)物習(xí)慣使消費(fèi)者不能理解和接受其倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式。對(duì)于麥德龍鎖定的專業(yè)客戶，相對(duì)與傳統(tǒng)批發(fā)商和大超市，的確在服務(wù)和價(jià)格上有其他業(yè)態(tài)不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但是營(yíng)銷不單是一場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)，更是一場(chǎng)認(rèn)知戰(zhàn)，產(chǎn)品和服務(wù)不管做得怎么出色，如果沒有被消費(fèi)者所認(rèn)知，那么所有的努力都是枉然。倉(cāng)儲(chǔ)式超市進(jìn)入中國(guó)歷史不長(zhǎng)，對(duì)于傳統(tǒng)的中國(guó)人還不能立即接受這一新興業(yè)態(tài)，他們更習(xí)慣于傳統(tǒng)的消費(fèi)方式，這使得麥德龍目標(biāo)顧客群的發(fā)展緩步不前。

(2)模式的改變沒有與營(yíng)銷模式的改變同步。這一點(diǎn)筆者在采訪武漢麥德龍及其周邊消費(fèi)者的過(guò)程中感受特別明顯。非會(huì)員的筆者暢通無(wú)阻地進(jìn)入麥德龍，而且在商場(chǎng)里面到處可見零散購(gòu)物的消費(fèi)者，這說(shuō)明至少武漢的麥德龍已有原先一絲不茍的“會(huì)員制”漸漸轉(zhuǎn)向泛化的消費(fèi)者群，麥德龍的目標(biāo)客戶不再是拘泥于持牌營(yíng)業(yè)的商家會(huì)員，個(gè)人消費(fèi)者也進(jìn)入它的視線。

2.3批發(fā)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)上看。目前國(guó)內(nèi)的零售業(yè)態(tài)大致可分為8種：百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專業(yè)店、專賣店、購(gòu)物中心、大型合性超市和倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)。大型百貨店目前仍是中國(guó)零售市場(chǎng)的主要業(yè)態(tài)，約占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的15％，超市零售企業(yè)消費(fèi)品零售額目前約占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6％。

面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)，麥德龍?jiān)谂l(fā)與零售之間尋找平衡點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式可以說(shuō)是藍(lán)海戰(zhàn)略運(yùn)用十分出色的例子，通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)式的銷售開發(fā)了獨(dú)立于批發(fā)與零售以外的客戶群。然而隨著零售業(yè)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及中國(guó)傳統(tǒng)的批發(fā)采購(gòu)的消費(fèi)習(xí)慣，當(dāng)初成功的藍(lán)海漸漸呈現(xiàn)了被染紅的趨勢(shì)。加之網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供的“B TO B”如阿里巴巴的銷售模式的發(fā)展，麥德龍的C&C模式似乎將自己放進(jìn)了一個(gè)四面受困的境地。

2.4自運(yùn)模式在汽車普及還不夠的中國(guó)來(lái)說(shuō)有點(diǎn)強(qiáng)人所難

自運(yùn)模式可以極大地減少成本，在國(guó)外取得了相當(dāng)?shù)某晒?。但是?lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的麥德龍應(yīng)該考慮都一個(gè)情況就是處于發(fā)展中的中國(guó)汽車的普及程度遠(yuǎn)比不上歐美國(guó)家，尤其是上海北京以外的城市，麥德龍的目標(biāo)客戶定位是中小商家，而在中國(guó)這一類客戶用有汽車能夠自運(yùn)的十分有限。從便利出發(fā)，無(wú)怪乎他們更傾向送貨上門的傳統(tǒng)批發(fā)商了。

3解決方案

3.1“服務(wù)器”銷售模式

把傳統(tǒng)零售業(yè)一切能省的環(huán)境都省掉，通過(guò)低價(jià)的供貨，快速反應(yīng)的閉環(huán)供應(yīng)鏈。外包的物流與自身嚴(yán)格的質(zhì)檢，讓麥德龍能夠身姿輕盈地應(yīng)對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)變化。獲得高額利潤(rùn)。對(duì)于麥德龍而言，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這樣簡(jiǎn)單的直接的訂單式購(gòu)買，可以極大地降低成本，網(wǎng)絡(luò)會(huì)員注冊(cè)制度既能堅(jiān)持其原有的“會(huì)員制”模式，實(shí)現(xiàn)信息化的顧客管理，又能解決其在中國(guó)遇到的加速擴(kuò)張的困境。而通過(guò)削減取到中間的利益遞加環(huán)節(jié)，才可能實(shí)現(xiàn)對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的突破取得快速成功。網(wǎng)絡(luò)及呼叫中心的建立，可以在低擴(kuò)張投入的前提下實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張。此外網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與呼叫中心的搭建則成為一個(gè)最接近消費(fèi)者的渠道模式，有助于目標(biāo)客戶的泛化與宣傳大眾化相協(xié)調(diào)。和那些傳統(tǒng)渠道相比，網(wǎng)絡(luò)及電話直銷渠道可以省去大量的庫(kù)存成本。該模式的成功關(guān)鍵在于建立強(qiáng)大的IT系統(tǒng)以及穩(wěn)定忠誠(chéng)的供貨商，從而對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)有效的控制，創(chuàng)建一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。而麥德龍?jiān)械莫?dú)特的供貨商管理模式以及高效準(zhǔn)確的信息管理系統(tǒng)保障了新模式的實(shí)現(xiàn)。

3.2放低姿態(tài)，從“默默耕耘”轉(zhuǎn)為“主動(dòng)親民”

麥德龍要想打開中國(guó)市場(chǎng)，繼續(xù)走默默耕耘的路線是行不通的，必須要主動(dòng)親民，讓客戶都了解到自己的優(yōu)勢(shì)，從而引導(dǎo)人們改變傳統(tǒng)的消費(fèi)選擇。為了充分挖掘目標(biāo)群體專業(yè)客戶，引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣，首先就得向所有目標(biāo)群體進(jìn)行大力宣傳麥德龍倉(cāng)儲(chǔ)式超市的優(yōu)勢(shì)。與此相適應(yīng)，在麥德龍傳統(tǒng)的直郵促銷的方式以外，還應(yīng)該加大大眾宣傳，讓麥德龍的品牌更深入人們?nèi)粘Ｉ睢?/p>

3.3“透明發(fā)票”制度方面的解決方案

在歐洲，麥德龍透明發(fā)票制度很受歡迎，但是在中國(guó)市場(chǎng)上推廣起來(lái)卻有了問(wèn)題。結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況，為了擺脫如今目標(biāo)客戶群發(fā)展緩步不前的困境，為麥德龍可以在不改變自己誠(chéng)信原則的前提下進(jìn)行以下努力。

(1)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)宣傳，贏得采購(gòu)決策者的心。由于麥德龍?zhí)厥獾哪繕?biāo)客戶群制，其客戶主要是工商領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)者、群體消費(fèi)層，他們的消費(fèi)形式偏向于大宗采購(gòu)。由于組織市場(chǎng)顧客角色的分離，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層將采購(gòu)權(quán)力完全下放給采購(gòu)人員，這樣就導(dǎo)致了信息不對(duì)稱的問(wèn)題。采購(gòu)人員的個(gè)人利益最大導(dǎo)致企業(yè)整體利益受損，因此通過(guò)某種程序使企業(yè)主制定采購(gòu)決策是很重要的。麥德龍商場(chǎng)都有一支專業(yè)的客戶咨詢聯(lián)系隊(duì)伍，咨詢?nèi)藛T對(duì)每一個(gè)客戶進(jìn)行定期聯(lián)絡(luò)和拜訪以了解客戶的需求，從而使麥德龍的服務(wù)更適合企業(yè)事業(yè)的發(fā)展。麥德龍可以通過(guò)擴(kuò)大對(duì)透明發(fā)票制的優(yōu)勢(shì)宣傳，與企業(yè)決策層進(jìn)行溝通，把麥德龍的經(jīng)營(yíng)理念和在其采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)傳遞給決策層，讓決策層意識(shí)到麥德龍的這種透明發(fā)票制度可以很大程度上幫他們減少由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的監(jiān)督成本。然后麥德龍通過(guò)客戶咨詢?nèi)藛T向企業(yè)決策者跟蹤訪問(wèn)情況的同時(shí)向其講述其中的一些有關(guān)于采購(gòu)員購(gòu)物行為過(guò)程和采購(gòu)地點(diǎn)選擇的具體情況，試圖改變企業(yè)采購(gòu)決策的流程并讓決策者將麥德龍作為決定采購(gòu)的地點(diǎn)。

(2)作出軟性調(diào)整，贏得采購(gòu)執(zhí)行者的心?，F(xiàn)代中國(guó)的單位體制中，在采購(gòu)地點(diǎn)的選擇上很多選擇權(quán)都還在單位、企業(yè)的采購(gòu)員身上。他們對(duì)采購(gòu)過(guò)程的進(jìn)行起著舉足輕重的作用。某種意義上講，麥德龍想擴(kuò)大其目標(biāo)客戶群，首先要與采購(gòu)執(zhí)行者保持良好的關(guān)系，贏得他們對(duì)麥德龍的青睞。因此麥德龍可以根據(jù)具體情況在不違背自己擬訂的“透明發(fā)票”制度和市場(chǎng)法制規(guī)章的前提下給予在麥德龍采購(gòu)的采購(gòu)人員一定程度的折扣優(yōu)惠政策。對(duì)于購(gòu)買數(shù)量達(dá)到一定金額的采購(gòu)員，麥德龍可以給予適當(dāng)?shù)恼劭刍蛘咴O(shè)立專門的“采購(gòu)員獎(jiǎng)勵(lì)制度”。這樣采購(gòu)員會(huì)一改以前對(duì)麥德龍“刻板”避而遠(yuǎn)之，轉(zhuǎn)為與麥德龍實(shí)現(xiàn)利益共享，調(diào)動(dòng)他們將麥德龍作為選擇采購(gòu)的地點(diǎn)。

(3)在“雙贏”和擴(kuò)大市場(chǎng)的基礎(chǔ)上獲得中國(guó)商界和中國(guó)大眾的認(rèn)可。麥德龍的這種透明發(fā)票制度是以非價(jià)格因素——誠(chéng)信取勝，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，可以樹立良好的社會(huì)形象，能夠贏得更多客戶的信任和認(rèn)可。在完整的市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)學(xué)博弈的最后勝者不是善于玩弄伎倆的人，而是最講誠(chéng)信者。只不過(guò)麥德龍這種良好的外部性作用在現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不完善的情況下，給企業(yè)自身帶來(lái)了巨大的成本和比較嚴(yán)重的發(fā)展威脅。然而消費(fèi)者的需要必須通過(guò)對(duì)各種產(chǎn)品或各項(xiàng)服務(wù)的消費(fèi)來(lái)滿足，企業(yè)只有提供滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)并令消費(fèi)者滿意才能實(shí)現(xiàn)獲取利潤(rùn)的目標(biāo)。但是顧客的合理需求應(yīng)絕對(duì)服從，不合法的需求不應(yīng)該滿足，對(duì)他人和社會(huì)有害的要求企業(yè)更不應(yīng)該滿足。隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化、信息化越來(lái)越明顯，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，商業(yè)倫理道德也越來(lái)越受到企業(yè)的重視，這是現(xiàn)代企業(yè)生存、發(fā)展的必然結(jié)果。