一、經(jīng)銷(xiāo)商生意發(fā)生的兩個(gè)變化

“生意難做還要做”，市場(chǎng)的快速發(fā)展已經(jīng)令經(jīng)銷(xiāo)商們感受到了盈利的艱難，大家都明白市場(chǎng)在改變環(huán)境的同時(shí)也在改變自己的錢(qián)包，錢(qián)沒(méi)有以前好賺了，商業(yè)機(jī)會(huì)也不那么容易找到了，以前輕松的賺錢(qián)模式現(xiàn)在不靈了，以前隨便創(chuàng)新一下就立刻呈現(xiàn)出很好的盈利效果，但是現(xiàn)在，沒(méi)有人能夠獨(dú)善其身了。環(huán)境對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商盈利模式的沖擊、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)上的影響主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

首先在賺錢(qián)的能力和賺錢(qián)方式上體現(xiàn)出來(lái)。

為適應(yīng)這種變化所有經(jīng)銷(xiāo)商都在尋找出路，使競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加大，商機(jī)難找。在一段時(shí)間之內(nèi)，經(jīng)銷(xiāo)商可以交流的盈利創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)是有限的，所以在相當(dāng)時(shí)間內(nèi)，經(jīng)銷(xiāo)商的盈利模式實(shí)際上是重復(fù)的，也就是大家做的事情80％以上是重復(fù)的，重復(fù)的做法最終把大家逼到一個(gè)個(gè)墻角，在產(chǎn)品不可能差異太大的前提下，加上經(jīng)銷(xiāo)商本身的學(xué)習(xí)能力制約著很少?gòu)臅?shū)本上學(xué)習(xí)，賺錢(qián)方式也基本一樣，于是，同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)過(guò)程最終讓經(jīng)銷(xiāo)商的賺錢(qián)能力快速下降。

經(jīng)銷(xiāo)商除了創(chuàng)新能力差以外，還不具備把現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行整合的能力，往往從一個(gè)點(diǎn)或者幾個(gè)點(diǎn)來(lái)提高自己的盈利能力。

這樣，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，基本上是采取跟隨策略的，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當(dāng)多的經(jīng)銷(xiāo)商總是在不斷的督促?gòu)S家業(yè)務(wù)多給自己新產(chǎn)品做，找到好產(chǎn)品之后，商機(jī)跟進(jìn)者很多，比如去年旺旺碎碎冰好賣(mài)，今年各種碎碎冰一定很多，包括藍(lán)貓也在出這類(lèi)產(chǎn)品，這樣，說(shuō)不定哪天一家作不好，引發(fā)連鎖反應(yīng)，把整個(gè)市場(chǎng)做死。

2003年10月到12月期間，統(tǒng)一冰茶在兩湖地區(qū)由于兌現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商反利時(shí)以實(shí)物兌現(xiàn)，結(jié)果造成相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷(xiāo)商在淡季拼命拋貨，因?yàn)槭欠蠢a(chǎn)品，拋多少賺多少，經(jīng)銷(xiāo)商都采取低價(jià)的策略，但是市場(chǎng)上不但價(jià)格低的要命，促銷(xiāo)頻繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飛的情況，嚴(yán)重的敗壞了冰茶在消費(fèi)者心目中的形象，使原本良好的市場(chǎng)秩序遭受毀滅性的打擊，2004年整個(gè)冰茶春季打款業(yè)績(jī)下滑厲害，因?yàn)榇蠹叶荚谔幚韺闷趲?kù)存。因此當(dāng)所有經(jīng)銷(xiāo)商都去按照行業(yè)的一般模式去經(jīng)營(yíng)生意的時(shí)候，其實(shí)就隱含了極大的風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)銷(xiāo)商盈利能力的變化還體現(xiàn)在，原來(lái)靠單一盈利點(diǎn)如銷(xiāo)售差價(jià)為主導(dǎo)的盈利模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰慷喾N盈利點(diǎn)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)來(lái)獲取高盈利，這種盈利模式的一個(gè)關(guān)鍵要求就是經(jīng)銷(xiāo)商要具備這樣的目標(biāo)掌握能力，在目標(biāo)規(guī)劃之下去進(jìn)行相關(guān)資源的配置，就是在接到一個(gè)產(chǎn)品之前，經(jīng)銷(xiāo)商能夠把這種盈利模式貫徹到談判的整個(gè)過(guò)程中，這樣即使開(kāi)始談不攏，經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)橛辛诉@樣的策略處理能力，就可以為廠家提供一套新產(chǎn)品的上市推廣解決方案，當(dāng)然在這個(gè)方案里面是精心包裝的經(jīng)銷(xiāo)商的盈利點(diǎn)。

2005年中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)達(dá)到50億，這個(gè)目標(biāo)在央視招標(biāo)小組的意料之中，因?yàn)樵缭诎肽曛?，央視就招商?wèn)題，制定了遍布全國(guó)的巡回演講團(tuán)，在與廠家溝通的時(shí)候，并不說(shuō)電視臺(tái)多好，廣告多么重要，而是靠案例說(shuō)明，廣告投放策略與建議、電視媒體資料分享等等一套解決方案，這樣使很多企業(yè)即使今年沒(méi)有預(yù)算明年很可能就排隊(duì)來(lái)競(jìng)標(biāo)了，其實(shí)從盈利模式來(lái)看，央視其實(shí)就是在做利潤(rùn)方案的規(guī)劃了。

其次在利潤(rùn)結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出來(lái)。

那些大路貨的利潤(rùn)率首先下降，大企業(yè)的產(chǎn)品走量不賺錢(qián)這已經(jīng)成為行業(yè)性的共識(shí)，中小廠家的產(chǎn)品賺錢(qián)不走貨，銷(xiāo)售過(guò)程中的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越來(lái)越小，而其他環(huán)節(jié)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)開(kāi)始快速上升，首先是銷(xiāo)售反利，90％以上的人都把銷(xiāo)售后的反利看成是自己的盈利明星，其他的如不退貨補(bǔ)貼、倉(cāng)租補(bǔ)貼、打款出貨補(bǔ)貼等收入當(dāng)成次要的能爭(zhēng)取就爭(zhēng)取得不到就拉倒，很多在廠家的反擊下就一步一步后退，最終從原來(lái)什么都想要，到什么都要不到，因?yàn)槟銢](méi)有做好目標(biāo)管理，所以，在你心中雖然知道想要的很多，或者你聽(tīng)說(shuō)別人是這么賺錢(qián)的，可是，你不知道怎么去獲得。

二、經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生盈利困難的兩大原因

靠以往的產(chǎn)品賺錢(qián)的方式，靠大路貨來(lái)帶賺錢(qián)產(chǎn)品的做法隨著分銷(xiāo)商的逐漸成長(zhǎng)和廠家的通路扁平化，變的困難重重、陷阱疊疊，而且很多走著走著就走到半空中掛住了，是通路做不下去，也提升不了檔次，增加人，擴(kuò)大區(qū)域等等左沖右突找不到突破點(diǎn)，盈利猶如中午烈陽(yáng)下的水塘漸漸枯竭?？繂吸c(diǎn)單產(chǎn)品單業(yè)務(wù)越來(lái)越難以賺錢(qián)了，至少賺錢(qián)不再那么簡(jiǎn)單那么輕松了，盈利結(jié)構(gòu)發(fā)生變化了，盈利規(guī)律也改變了。

經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)在的盈利理念是無(wú)邊界盈利，主要從獲取盈利的資源方面來(lái)說(shuō)；從執(zhí)行上是集中盈利，即經(jīng)銷(xiāo)商怎么在自己有限的空間內(nèi)，使自己的盈利資源組合達(dá)到最大，這樣盈利也能夠最大。

從原理上來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)的根本原因是因?yàn)閺S家存在需求，經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)是因?yàn)闈M(mǎn)足了廠家的許多需求，其實(shí)作為一個(gè)廠家，每年有很多的市場(chǎng)工作要做，很多的不同的產(chǎn)品上市計(jì)劃其實(shí)很多部分經(jīng)銷(xiāo)商是可以從中找到機(jī)會(huì)的。

經(jīng)銷(xiāo)商盈利模式發(fā)生變化的主要原因來(lái)源于兩個(gè)：

一是權(quán)重逐漸下移，廠家快速實(shí)施渠道遍平化，從廠家身上賺錢(qián)更講究技巧和關(guān)系，廠家和渠道實(shí)際上是生長(zhǎng)在一個(gè)很大的利益共同體內(nèi)，30％共贏，70％共生，其實(shí)這也是一個(gè)趨勢(shì)，就是從單純的產(chǎn)品（實(shí)物）交易轉(zhuǎn)移到價(jià)值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補(bǔ)，這樣經(jīng)銷(xiāo)商具備賺錢(qián)的能力和資源比賺錢(qián)本身更重要，未來(lái)隨著渠道遍平化的深入發(fā)展，有錢(qián)大家賺的局面不復(fù)存在，能賺錢(qián)的人賺錢(qián)的機(jī)會(huì)會(huì)越來(lái)越多，而不能賺錢(qián)的人會(huì)感到越來(lái)越難做，大經(jīng)銷(xiāo)商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷(xiāo)商可以專(zhuān)注于一個(gè)或幾個(gè)擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的知道你來(lái)找你。商機(jī)難求的時(shí)代，機(jī)會(huì)就是金錢(qián)。

二是消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為發(fā)生變化，導(dǎo)致零售變化直接導(dǎo)致分銷(xiāo)相應(yīng)變化，零售賣(mài)場(chǎng)的崛起，直接導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商在結(jié)算方式和權(quán)力等方面上的弱勢(shì)地位，2004年湖南長(zhǎng)沙的一個(gè)姓王的經(jīng)銷(xiāo)商就是因?yàn)樯虉?chǎng)欠帳20多萬(wàn)遲遲不能結(jié)帳資金鏈斷裂而倒閉。從產(chǎn)品難賣(mài)，賣(mài)出就賺錢(qián)到現(xiàn)在產(chǎn)品難賣(mài)，賣(mài)了也不賺錢(qián)，經(jīng)銷(xiāo)商的生存環(huán)境是明顯惡化了。

在制造商方面，橫向整合和縱向延伸上很好的規(guī)模盈利模式，而到了經(jīng)銷(xiāo)商這里，整合是很困難的事情。商業(yè)聯(lián)合沒(méi)有極大的利益誘惑加上時(shí)間短暫這兩個(gè)條件，要達(dá)成所謂的穩(wěn)定聯(lián)盟，靠集體的力量來(lái)生存幾乎是不可能的。

在美國(guó)就有這樣的行業(yè)性協(xié)會(huì)，加入之后就可以享受統(tǒng)一的配送和其他集團(tuán)化服務(wù)，大大加強(qiáng)了經(jīng)銷(xiāo)商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商盈利困難的一個(gè)關(guān)鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經(jīng)驗(yàn)主義就遇到挑戰(zhàn)，容易被廠家和同行整合，要向企業(yè)學(xué)習(xí)管理，向管理要效益，成本控制和績(jī)效提升兩手都要硬。

三、經(jīng)銷(xiāo)商盈利模式的誤區(qū)

以上詳細(xì)的介紹了經(jīng)銷(xiāo)商的盈利問(wèn)題，下面從整體上，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的幾種盈利模式變化情況進(jìn)行誤區(qū)說(shuō)明：

以客戶(hù)多作為盈利模式，客戶(hù)多但是往往是沒(méi)有質(zhì)量的，沒(méi)有質(zhì)量的客戶(hù)不能給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)盈利，這種經(jīng)銷(xiāo)商要加強(qiáng)客戶(hù)集中度的建設(shè)，學(xué)會(huì)管理區(qū)域市場(chǎng)，一般這種模式對(duì)一些沒(méi)有行銷(xiāo)能力儲(chǔ)備的企業(yè)是適合的，但是這種企業(yè)的生存質(zhì)量本身就不是很好，怎么舍得花大價(jià)錢(qián)給經(jīng)銷(xiāo)商呢；

靠規(guī)模的擴(kuò)張形成盈利模式，規(guī)模的前提一定是鮮明的專(zhuān)業(yè)化和差異化，沒(méi)有這一點(diǎn)，再大也不會(huì)帶來(lái)真正有價(jià)值的規(guī)模，反而會(huì)被規(guī)模拖垮，現(xiàn)在面對(duì)千變?nèi)f化的終端企業(yè)，幾乎每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都不可能全面覆蓋，這樣這種靠規(guī)模的盈利模式是存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)的，當(dāng)一些小的專(zhuān)門(mén)做某一業(yè)態(tài)的經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)之后，廠家更愿意與這些人合作。

以資歷或者歷史經(jīng)驗(yàn)作為盈利模式，很多經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際上是存在這樣的夜郎自大的想法的，看看我，當(dāng)?shù)厥浊恢?，我做生意的時(shí)候，這些人還在上學(xué)呢。這樣往往產(chǎn)生故步自封的發(fā)展停滯，而且經(jīng)銷(xiāo)商太有自己想法了，廠家和分銷(xiāo)商都會(huì)有看法，提起來(lái)就說(shuō)：這個(gè)人太不好溝通了。這樣生意機(jī)會(huì)都沒(méi)有何來(lái)盈利？

靠資金勢(shì)力作為盈利籌碼的盈利模式，在山東濟(jì)南市場(chǎng)只要做啤酒的沒(méi)有不知道六大經(jīng)銷(xiāo)商的，這六大經(jīng)銷(xiāo)商什么都沒(méi)有，只是擔(dān)當(dāng)廠家資金緩沖的功能，主要做市場(chǎng)的還是二批，通常每年年初，六大經(jīng)銷(xiāo)商與廠家簽署協(xié)議，包銷(xiāo)本地市場(chǎng)的啤酒，出貨時(shí)，二批直接把錢(qián)給這六大經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)出貨單后，二批到廠家拉貨，這樣廠家的通路成本實(shí)際是非常高的，而且當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)廠家直接從二批切入蠶食市場(chǎng)時(shí)，廠家往往面臨巨大的生存危機(jī)，價(jià)格沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且給二批的政策又間隔一批所以就失去直接意義，現(xiàn)在廠家實(shí)際處于兩難選擇，削減六大經(jīng)銷(xiāo)商那么資金就失去保障，而不剔除這個(gè)批發(fā)環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)際處于高成本狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)能力明顯不如他人。

這種模式雖然不會(huì)短期消失，但是面對(duì)很多現(xiàn)金流困難的企業(yè)，這一種功能還是很有吸引力的。