蔡恩澤

戴爾公司已經(jīng)經(jīng)歷了連續(xù)4個季度的利潤下滑和連續(xù)3個季度的收入下降。這對兩年多前重新出山、試圖力挽頹勢的戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾來說,不啻是一種尷尬。

截至5月1日的第一財季,戴爾公司的利潤大幅下滑63%到2.9億美元。至此,戴爾公司已經(jīng)經(jīng)歷了連續(xù)4個季度的利潤下滑和連續(xù)3個季度的收入下降。這對兩年多前重新出山、試圖力挽頹勢的戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾來說,不啻是一種尷尬。

曾經(jīng)的輝煌

1965年邁克爾·戴爾出生于一支著名的NBA球隊的所在地休斯敦,他的父親是一位牙醫(yī),母親是一個經(jīng)紀人,因此,他們結(jié)識了許多中上階層人士。這使得小戴爾能有機會經(jīng)常與那些人士相接觸,通過與那些上流社會人士的交往,小戴爾懂得了許多新鮮的東西,其中也包括電腦。

為了不辜負父母對他的一片期望,戴爾在1983年進入了得克薩斯大學,成為了一名醫(yī)學預科生。但事實上他只對電腦行業(yè)感興趣,很想大干一場。時年18歲邁克爾·戴爾開著賣報紙賺錢買的白色寶馬汽車去報到,后座上擺著三部個人電腦,在得克薩斯大學奧斯汀分校不足一年的就學時間里,他憑借給別人的電腦升級積累了知識、技能和最初的一點點財富。

翌年,本著“直銷顧客”的信念,戴爾公司以1000美元的注冊資金,在一間大學宿舍里成立了。

1993年,戴爾公司已壯大為年銷售額達20億美元的電腦界“黑馬”,成長率高達127%,但如此超速的成長也給28歲的邁克爾·戴爾和他的公司帶來了一系列致命的問題。秉持“掘棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則,戴爾終于扭轉(zhuǎn)乾坤。

到了新世紀,戴爾電腦公司已在包括日本在內(nèi)的16個國家開辦了子公司,年銷售額超過20億美元,共雇用5000多人。戴爾公司的年營業(yè)額超過190億美元,每天通過網(wǎng)絡售出價值逾1200萬美元的電腦系統(tǒng)。邁克爾·戴爾成為《財富》五百強企業(yè)總裁中最年輕的一位,他的個人的財富則在2.5億到3億美元之間。

業(yè)績的輝煌給邁克爾·戴爾帶來無數(shù)桂冠。

1997年、1998年和1999年,邁克爾·戴爾都名列《商業(yè)周刊》評選的“年度最佳25位經(jīng)理人”之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經(jīng)理人獵頭公司稱戴爾為“富有影響力的首席執(zhí)行官”。

在擁有了巨額財富以后,邁克爾·戴爾和妻子成立了一個基金,為兒童慈善事業(yè)而努力著。

復出不“逢時”

五年前,邁克爾·戴爾將戴爾公司首席執(zhí)行官的權(quán)柄交給他的搭檔兼好友凱文·羅林斯,卸去日常繁忙的事務,自己專心研究公司戰(zhàn)略層面的問題。

戴爾和羅林斯素有深交。多年來,兩人共用的40英尺寬的辦公室中間隔著一個玻璃推拉門,而這個玻璃門從來就沒有關上過,在這扇門進進出出中,戴爾公司的一個個決策從他們的合謀中運籌出臺。他倆的合作關系曾經(jīng)被華爾街視為經(jīng)典。

2004年,戴爾竭力向董事會推薦羅林斯為其接班人,當時,他突發(fā)奇想的直銷模式正如日中天,而羅林斯對此也十分擅長,是戴爾直銷模式的忠誠執(zhí)行者。

羅林斯擔綱戴爾公司首席執(zhí)行官重任后,奇跡并沒有發(fā)生。而糟糕的業(yè)績成為羅林斯下臺的關鍵。根據(jù)邁克爾·戴爾的規(guī)劃,2006年是戴爾從少年走向中年的轉(zhuǎn)型之年,但卻禍不單行地遭遇了業(yè)績下滑。

此前,羅林斯針對持續(xù)下滑的業(yè)績已經(jīng)采取了一些行動,包括開設直營店戰(zhàn)略、結(jié)盟AMD以及對旗下美洲市場部進行重組等,但所有這些舉措似乎并沒能成功挽救日益下滑的業(yè)績。

2006年8月18日,戴爾公司在業(yè)界矚目中發(fā)布了令人失望的2006財年第二季度財報。報告顯示,由于產(chǎn)品價格下調(diào),戴爾第二季度凈利潤同比下滑51%。在截至8月4日的這一財季,戴爾的凈利潤為5.02億美元,每股收益22美分。而在2005財年第二季度,戴爾的凈利潤為10.2億美元,每股收益為41美分。這一業(yè)績顯然有較大幅度的下滑。

公司業(yè)績下滑,直接受損的當然是股東,于是要求換人的呼聲不絕于耳,但物色一個稱職的CEO并不像尋覓一位情人那么容易。兩年半后,戴爾公司新的CEO人選仍“待字閨中”,面對公司困境,面對投資人憤怒的眼神,戴爾只得重新披掛上陣,與市場競爭者貼面肉搏。

邁克爾·戴爾是戴爾公司的創(chuàng)始人。在公司的困難時期,戴爾本人重新出山發(fā)揮個人魅力和影響力有助于提升公司業(yè)績。他的上任對于競爭對手來說,也是一個挑戰(zhàn)。

《數(shù)字商業(yè)時代》主筆金錯刀一針見血地指出,邁克爾·戴爾復出遭遇的難題,除了商業(yè)模式上的問題,戴爾公司的更大麻煩是靈魂層面的,邁克爾·戴爾親手建立的企業(yè)文化:密切關注每一美分的經(jīng)營成本——并將之轉(zhuǎn)化為至少25美分的經(jīng)營收入,現(xiàn)在成為了創(chuàng)新和速度的障礙。

但更大的陰影是邁克爾·戴爾的復出不是“時候”,2007年2月,國際社會正醞釀著一場史無前例的金融危機。到了2008年,金融危機在全球爆發(fā),PC業(yè)受到強烈沖擊。2009年更是雪上加霜。

全球PC老大惠普的最新財報顯示,新的一季,惠普利潤從去年同期的5.44億美元,跌到3.74億美元,下跌幅度超過45%。

而聯(lián)想集團跌勢更為嚴重,今年1月-3月的第四財季,聯(lián)想虧損達到2.64億美元,拖累聯(lián)想集團全年凈虧2.26億美元,創(chuàng)其史上最大虧損。

整個PC行業(yè)大江東去,邁克爾·戴爾再有三頭六臂,也難使其公司自守芬芳。

寄望新興市場翻牌

不可否認,邁克爾·戴爾在重返戴爾之后,隨即展開了一系列的成本削減、裁員行動以及重組的舉措,但眼下戴爾仍處于風雨飄搖之中。

近日,邁克爾·戴爾宣布了他新一輪的重組計劃,為在疲軟的經(jīng)濟環(huán)境下刺激銷售,戴爾把全球運營部門一分為三。

新的全球運營部門將按照客戶規(guī)模、類型而非地域劃分為三個子部門,分別負責大企業(yè)、政府機構(gòu)和中小企業(yè)的銷售。而在商用客戶之外,戴爾也正在全力拓展個人消費市場。目前,戴爾已效仿聯(lián)想,將全球消費者業(yè)務部門獨立出來。

不過,此舉效果如何,還要等待新一季的財報來檢驗。全球電子制造市場研究公司iSuppli資深行業(yè)分析師顧文軍認為,要想重振輝煌,戴爾至少需要再做三件事情。首先,要摒棄過分依靠擴大市場份額及銷量增長來獲取利潤的模式。其次,必須調(diào)整方向,在經(jīng)濟衰退影響用戶消費的環(huán)境下,轉(zhuǎn)向高利潤市場與蘋果及索尼競爭。最后,戴爾應該考慮利用目前199億美元的市值以及近百億美元的現(xiàn)金儲備展開收購,更進一步地切入發(fā)展迅猛、為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)應用的數(shù)據(jù)中心市場。

在收購方面,戴爾為了應對全球競爭變化,正迅速擴大自己的業(yè)務實力,尤其是加速收購PDA經(jīng)典品牌Palm,以盡快進入智能手機市場。

但邁克爾·戴爾似乎把更多的精力投放在中國這個新興市場上。2009年3月,邁克爾·戴爾高調(diào)訪華。此行的目的,主要是深耕中國市場,抓住中國市場復蘇的契機,為戴爾公司尋求新的生長點。

“戴爾在中國市場2008年的出貨量增長速度為28%,而除戴爾以外的PC廠商在這個市場的平均增速為7%,是戴爾增速的1/4?！边~克爾·戴爾用數(shù)據(jù)強調(diào)中國市場的成功及其重要性,“中國對于戴爾公司來說是銷售產(chǎn)品和服務的第二大市場,因此中國對于戴爾公司來說是非常重 要的?！?/p>

在家電下鄉(xiāng)項目中,戴爾公司與中國民族企業(yè)聯(lián)想一樣,同樣有15款電腦都登上了“家電下鄉(xiāng)”的名錄。據(jù)悉,15款是電腦下鄉(xiāng)招標的上限。FIC