陳春花

南京大學(xué)博士后,華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。曾先后出任山東六和集團(tuán)總裁,康佳集團(tuán)、科龍集團(tuán)、TCL集團(tuán)、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問(wèn)。長(zhǎng)期致力于企業(yè)組織與文化管理研究。專著有《冬天的作為》、《領(lǐng)先之道 》、《中國(guó)管理10大問(wèn)題解析》、《超越競(jìng)爭(zhēng)》等。

(接上期)

用低價(jià)格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品

擁有顧客可以購(gòu)買的產(chǎn)品才是硬道理,如何讓產(chǎn)品與經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境匹配是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的前提要素之二。

成功的產(chǎn)品觀

產(chǎn)品的真實(shí)意義在于聯(lián)結(jié)消費(fèi)者和企業(yè),所以,一個(gè)成功企業(yè)并不全身心地關(guān)心自己的產(chǎn)品,而應(yīng)致力于滿足顧客的需求。

招商銀行推出了中國(guó)零售業(yè)務(wù)個(gè)人金融的第一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品,就是招商銀行一卡通。它改變了中國(guó)以存折為主的歷史,不僅能夠作存款憑證,還能作各種各樣的消費(fèi)和支付。截至2008年,招商銀行的一卡通累計(jì)發(fā)卡已經(jīng)超過(guò)4700萬(wàn)張,每張卡的存款6400元,是全國(guó)銀行卡平均存款數(shù)的2.5倍。在此基礎(chǔ)上,招商銀行又推出了一網(wǎng)通,到了2008年網(wǎng)上銀行的交易量每年增長(zhǎng)100%,對(duì)銀行的柜面替代率超過(guò)了50%,既解決了客戶問(wèn)題,又解決了網(wǎng)點(diǎn)不足的問(wèn)題。正是因?yàn)楫a(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,招商銀行才獲得了2008年“中國(guó)最佳零售銀行”的桂冠。

市場(chǎng)先入優(yōu)勢(shì)對(duì)招商銀行而言只是暫時(shí)的,而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力才能讓它在更激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。

成功的企業(yè)不約而同地用產(chǎn)品這個(gè)核心武器開創(chuàng)了一個(gè)新局面,一個(gè)很可能發(fā)生的事實(shí)是:只要保持產(chǎn)品上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),在接下來(lái)的時(shí)間里它們便不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絆倒。

品質(zhì)和價(jià)格都是硬道理

一流的企業(yè)對(duì)于管理的理解站在了更高的層面,即管理必須貢獻(xiàn)恒定的質(zhì)量。除了恒定的質(zhì)量之外,一流的企業(yè)還具有一個(gè)明顯的特征,就是能夠讓顧客具有購(gòu)買自己產(chǎn)品的能力,換句話說(shuō)就是能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值。

中國(guó)企業(yè)一向以在本土市場(chǎng)當(dāng)中自己的產(chǎn)品能夠低成本地競(jìng)爭(zhēng)感到驕傲。但是,如果僅僅以成本而言,隨著跨國(guó)公司在中國(guó)建立生產(chǎn)基地并采取全球化采購(gòu)策略,我們所說(shuō)的低成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再具備。一家跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在來(lái)中國(guó)的時(shí)候,曾經(jīng)說(shuō)“中國(guó)成本就是我的成本”,如果這是一個(gè)基本成立的概念,那么中國(guó)企業(yè)就已經(jīng)不具備成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。

所以成本并不是產(chǎn)品的關(guān)鍵,產(chǎn)品的關(guān)鍵是對(duì)于顧客價(jià)值的體現(xiàn)。沃爾瑪“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”的經(jīng)營(yíng)原則,實(shí)現(xiàn)了“總是用最低的價(jià)格銷售”的經(jīng)營(yíng)模式,使得顧客獲得了最優(yōu)廉的商品,并帶來(lái)了全球百貨業(yè)的興旺與發(fā)達(dá)。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo),也不是發(fā)展策略的流程,而是專注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量,這個(gè)力量的最為直接的體現(xiàn)就是在企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)顧客購(gòu)買行為的能力上。

1.物美價(jià)廉的魅力

談到品質(zhì)自然會(huì)想到豐田汽車,豐田汽車公司是一個(gè)以品質(zhì)和精益制造聞名于世的公司。

20年代60年代,豐田汽車以“花冠”車型進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng),這個(gè)車型的內(nèi)部空間比大多數(shù)超小型汽車更加寬敞,發(fā)動(dòng)機(jī)也更加強(qiáng)勁有力,此外,價(jià)格還要比大眾的甲殼蟲便宜200美元?！盎ü凇逼囋诿绹?guó)市場(chǎng)一炮打響,并為豐田汽車占據(jù)了市場(chǎng)一席之地。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代后,豐田汽車公司經(jīng)歷了一系列全球性事件的強(qiáng)烈撞擊,首先是經(jīng)濟(jì)衰退與復(fù)興帶來(lái)的大悲大喜,其次是石油危機(jī)的巨大打擊,最后在汽車排放標(biāo)準(zhǔn)上與各大市場(chǎng)打起了曠日持久的法律官司。

但是,豐田汽車因?yàn)榫哂小拔锩纼r(jià)廉”的能力,所以在接踵而來(lái)的危機(jī)中,反而表現(xiàn)得鎮(zhèn)定自若、穩(wěn)如泰山,即便是今天全球汽車行業(yè)一片虧損的狀態(tài),豐田汽車依然是大盈利。它的法寶就是獨(dú)特的生產(chǎn)制度、零庫(kù)存控制方式,以及“物美價(jià)廉”。

2.價(jià)格還是硬道理

據(jù)新華社援引法新社2008年10月28日的報(bào)道,西班牙一家餐館新近推出“1歐元”反經(jīng)濟(jì)危機(jī)午餐,幫助那些飽受經(jīng)濟(jì)疲軟打擊的顧客節(jié)省開支。

這家名為“達(dá)里奧”的餐館位于西班牙北部港口城市希洪。2008年1 0月上旬,這家餐館在每周四推出“1歐元”午餐,顧客只需花費(fèi)1歐元(約合1.26美元),便能享用海鮮湯、碎肉飯、雞肉或鳳尾魚沙拉以及面包、一杯飲料和一份甜點(diǎn)。

餐館經(jīng)理埃米利亞·希門尼斯告訴西班牙媒體:“我們不會(huì)從中賺錢,但也不會(huì)虧錢?！彼f(shuō),周末的生意足以彌補(bǔ)廉價(jià)午餐的虧損。

自從推出“l(fā)歐元”午餐后,每逢周四,這家只有49個(gè)餐位的餐館前面總會(huì)排起長(zhǎng)隊(duì)。在西班牙,日常一頓午餐的花銷約為10歐元。這就是價(jià)格的硬道理。

對(duì)于價(jià)格的認(rèn)識(shí),中國(guó)企業(yè)會(huì)有更多的體會(huì)。改革開放初期,中國(guó)是一個(gè)百業(yè)待興的局面,但是,因?yàn)槟軌蚶脙r(jià)格的優(yōu)勢(shì),很多企業(yè)開始了成長(zhǎng)的歷程:因?yàn)閮r(jià)格的能力,中國(guó)家電業(yè)很快替代了跨國(guó)家電巨頭;因?yàn)閮r(jià)格的能力,中國(guó)服裝和玩具行業(yè)很快加入國(guó)際分工獲得全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì);同樣因?yàn)閮r(jià)格的能力,無(wú)論是改革開放的初期,還是亞洲金融危機(jī)之中,中國(guó)產(chǎn)品依然不斷地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),中國(guó)制造也因此成為國(guó)際分工中最重要的角色。

構(gòu)建產(chǎn)品力的行動(dòng)

危機(jī)的時(shí)候,只有提供低價(jià)格、高品質(zhì)的產(chǎn)品的企業(yè)才有可能獲得發(fā)展的機(jī)會(huì),因此企業(yè)需要圍繞產(chǎn)品力來(lái)打造自己的行動(dòng),這些行動(dòng)是:以質(zhì)量取勝;知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn);讓你的產(chǎn)品成為必需;為顧客節(jié)省每一分錢。

以質(zhì)量取勝

質(zhì)量這個(gè)詞在2008年對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)有著深刻痛苦的記憶,“三鹿”事件給嬰兒帶來(lái)的痛苦讓國(guó)人深深刺痛,最深刻的反思和行動(dòng),就是確定以質(zhì)量取勝的理念。

質(zhì)與量是企業(yè)直接面對(duì)的問(wèn)題。面對(duì)這一問(wèn)題,三星的做法值得借鑒。

三星只保留最重要、最有盈利前景的核心項(xiàng)目,比如消費(fèi)類電子產(chǎn)品、金融、貿(mào)易和服務(wù)等,而邊緣的、虧損的領(lǐng)域或者非核心的領(lǐng)域則一律放棄。這種“舍棄經(jīng)營(yíng)”的模式值得我們借鑒。

在產(chǎn)品的質(zhì)量方面,三星也拋棄當(dāng)時(shí)盛行的“以數(shù)量為主”,積極地推進(jìn)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)。當(dāng)有一款手機(jī)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí),三星將生產(chǎn)的15萬(wàn)部手機(jī)全部回收,員工們一起宣誓“絕對(duì)不會(huì)再制造這種產(chǎn)品”,并把它們?nèi)繜龤А?/p>

對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí),可以提升到公司價(jià)值的層面上來(lái)判斷。很多公司在確定產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候,沒(méi)有理解產(chǎn)品本身并不是體現(xiàn)價(jià)格的,而是體現(xiàn)公司的價(jià)值追求的。如果僅僅從產(chǎn)品價(jià)格去理解市場(chǎng),只能夠?qū)е缕髽I(yè)在市場(chǎng)上陷入競(jìng)爭(zhēng)的困境,這也是中國(guó)企業(yè)目前普遍面臨的問(wèn)題。只有從公司的價(jià)值追求出發(fā),通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量傳遞公司的價(jià)值,才可以在顧客和企業(yè)之間建立一種價(jià)值選擇關(guān)系。一旦建立起這樣一種價(jià)值選擇的關(guān)系,企業(yè)就可以回到顧客的價(jià)值追求中做出貢獻(xiàn)。

知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn)

我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁,吸引我到這家公司任職的動(dòng)因是這家公司對(duì)于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí),因?yàn)樗麄冎缿?yīng)該如何為養(yǎng)殖戶生產(chǎn)飼料。

追求利潤(rùn)最大化是一把雙刃劍,它既是企業(yè)生存的基本法則,又是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的陷阱,尤其當(dāng)整個(gè)行業(yè)處于暴利階段,企業(yè)家是很難抵御住高利潤(rùn)的誘惑的。

也許市場(chǎng)發(fā)展跡象的提醒,也許六和人“一群農(nóng)民兒女”的自覺(jué),也許是創(chuàng)業(yè)者誓將企業(yè)做大做強(qiáng)的使命感,六和公司在行業(yè)一片迅猛發(fā)展、盈利高漲的時(shí)候,提出了“微利”經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略原則?！拔⒗?jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率的同時(shí)降低飼料價(jià)格。

剛剛開始的時(shí)候,很多經(jīng)理人不理解,為什么到手的利潤(rùn)總公司硬是不讓賺?行業(yè)的同仁也有微詞,因?yàn)榱头艞墶案呃麧?rùn)”,導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)都受到影響。為什么兩年后,大家反過(guò)來(lái)到六和學(xué)習(xí)“微利經(jīng)營(yíng)”?因?yàn)檎橇偷奈⒗?jīng)營(yíng),使得養(yǎng)殖戶賺到錢,而因?yàn)槟軌蛸嵉藉X,養(yǎng)殖戶有了養(yǎng)殖的積極性,同時(shí)也有了規(guī)模養(yǎng)殖的能力,整個(gè)六和公司所在的山東市場(chǎng),養(yǎng)殖規(guī)模和效益節(jié)節(jié)攀升,由此帶動(dòng)了六和公司和飼料業(yè)的同行更快速的提升。

均衡價(jià)值鏈上的利潤(rùn),微利經(jīng)營(yíng)的思路越來(lái)越被經(jīng)理人和業(yè)內(nèi)人們所認(rèn)識(shí)。

微利經(jīng)營(yíng)和價(jià)格戰(zhàn)最大的不同在于是盯住原料和自身運(yùn)行成本定價(jià),還是盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格定價(jià)。二者截然不同,微利經(jīng)營(yíng)正是要求企業(yè)以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn),為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值做貢獻(xiàn)。

正如六和創(chuàng)始人之一效成先生所言:“價(jià)廉物美,千古商規(guī)。同樣的商品賣便宜一些,同樣的價(jià)格把品質(zhì)做好一點(diǎn),經(jīng)營(yíng)再無(wú)難。”

讓你的產(chǎn)品成為必需

1970年,沒(méi)有幾家日本公司擁有原材料基地、制造規(guī)模,或者美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)、歐洲的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、世界市場(chǎng)的品牌。本田公司比美國(guó)通用汽車公司小,還沒(méi)有向美國(guó)出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足復(fù)印機(jī)技術(shù)時(shí),規(guī)模與施樂(lè)公司的價(jià)值40億美元的發(fā)電站相比,小得可憐。但是在今天,本田公司幾乎為世界制造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車,佳能公司已占有與施樂(lè)公司一樣的世界單個(gè)市場(chǎng)的份額。

這令人著迷的現(xiàn)象,一定有著內(nèi)在的要素,我把它稱之為“產(chǎn)品意圖”——將企業(yè)組織的注意力集中于產(chǎn)品成功的本質(zhì);透過(guò)產(chǎn)品傳遞企業(yè)的價(jià)值;將員工與產(chǎn)品聯(lián)結(jié)在一起從而激發(fā)活力;讓產(chǎn)品成為聯(lián)結(jié)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值紐帶;當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候提出管理的新定義以保持熱情;利用產(chǎn)品意圖并始終如一地指導(dǎo)資源配置。

在這里我可以更簡(jiǎn)潔地表達(dá)我的想法,那就是“產(chǎn)品意圖”,簡(jiǎn)單地說(shuō)就是讓顧客可以確認(rèn)的“必需的價(jià)值”。

可口可樂(lè)是一個(gè)產(chǎn)品意圖非常明確的公司,公司清晰地表達(dá)了“買得到,買得起,樂(lè)得買”的“三買策略”。這家公司努力在全世界范圍內(nèi)讓每一位消費(fèi)者都能“伸手可及”地喝到可樂(lè)。他們以平民的視角來(lái)設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品,從定價(jià)到傳播,再到銷售渠道的設(shè)計(jì),都可以給公眾及時(shí)、必要的安排。正是因?yàn)槿藗兛梢噪S時(shí)隨地地購(gòu)買,可以用能夠承受的價(jià)格購(gòu)買,同時(shí)享受到喜歡、舒適的口感,可口可樂(lè)成了人們生活的一部分。

通過(guò)產(chǎn)品貼近顧客是企業(yè)真正的價(jià)值,很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)有自己的價(jià)值追求,我沒(méi)有反對(duì)這樣的觀點(diǎn),但關(guān)鍵是企業(yè)的價(jià)值追求只有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn),那就是顧客必需的選擇。

為顧客節(jié)省每一分錢

“屬于豐田的時(shí)代正在到來(lái)。”這家1937年創(chuàng)立的汽車制造企業(yè),終于在70年后坐上全球銷量冠軍的寶座,并榮登全球最受尊敬企業(yè)榜首。其2007年總銷售額為2528億美元,凈利潤(rùn)165.4億美元,這相當(dāng)于底特律三巨頭外加德國(guó)大眾和寶馬的利潤(rùn)總和。它2000多億美元的市值,竟比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

豐田出色的業(yè)績(jī)讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特,還有受困于成本壓力及利潤(rùn)下滑的德國(guó)大眾和寶馬形成鮮明反差。當(dāng)外界為汽車巨頭的急速衰落而惋惜時(shí),我們卻不禁要問(wèn):豐田過(guò)去70年持續(xù)締造輝煌的秘訣是什么?越來(lái)越多的企業(yè)在研究和仿效豐田模式,它們又能從中得到哪些收獲?

對(duì)于風(fēng)靡全球的豐田生產(chǎn)方式,東京大學(xué)的藤本先生的評(píng)價(jià)是:豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)大之處在于暴露問(wèn)題并反復(fù)不斷地解決問(wèn)題。這說(shuō)明豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)核心是追求革新、勇于創(chuàng)新。顧客需求可能是顯性的,也可能是隱性的,豐田公司的優(yōu)勢(shì)之一在于它能夠深知用戶的隱性需求,在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的同時(shí)關(guān)注發(fā)展趨勢(shì),通過(guò)產(chǎn)品研發(fā)及時(shí)推陳出新以滿足顧客需求。所謂顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn),是指洞悉顧客需求和持續(xù)創(chuàng)新投入。

對(duì)于豐田精益制造的生產(chǎn)方式,我用了一句話來(lái)描述:不浪費(fèi)顧客任何一分錢。

這讓我想到前面提到的美國(guó)西南航空為顧客的努力。我曾經(jīng)在《福布斯》l991年的資料中看到美國(guó)西南航空公司對(duì)地面周轉(zhuǎn)時(shí)間的解析,該公司認(rèn)為顧客在地面等候的時(shí)間是毫無(wú)價(jià)值的,如何讓地面周轉(zhuǎn)時(shí)間降低成為公司追求的目標(biāo)。為此西南航空公司做了深入細(xì)致的安排,最后達(dá)成只需要1 5分鐘就可以了(見圖表1)。

正是這樣減省時(shí)間,使得西南航空每天每個(gè)登機(jī)口平均有10.5次航班的使用率。西南航空的特色就在于準(zhǔn)時(shí)、頻率高、票價(jià)低廉,根據(jù)這一戰(zhàn)略,西南航空公司與其說(shuō)是與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng),不如說(shuō)是和地面交通競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)樗峁┑娘w行時(shí)間和機(jī)票價(jià)格,以及頻繁的程度,讓人們無(wú)法抗拒。

為了進(jìn)一步節(jié)省顧客的費(fèi)用,西南航空公司從來(lái)不在飛機(jī)上提供三餐服務(wù),因?yàn)樵擁?xiàng)服務(wù)會(huì)使每位乘客多花40美元。相反,公司為乘客提供飲料、花生等,如果旅途較長(zhǎng),公司會(huì)為乘客提供薄餅或者小甜餅之類的點(diǎn)心。乘客也沒(méi)有固定的座位,在登機(jī)口前,每位訂票的乘客都發(fā)給一個(gè)可多次使用的塑膠登機(jī)證,上面標(biāo)著1～137——737機(jī)型最大的載客量是137人,乘客們以30人為一組,分批進(jìn)入,服務(wù)員可將登機(jī)牌收起來(lái),供下次飛行使用。候補(bǔ)的乘客可在登機(jī)口處登記,如果有多余的機(jī)位,他們就按登記的次序上飛機(jī)。

正是因?yàn)槲髂虾娇展緸槊恳粋€(gè)顧客節(jié)省費(fèi)用,公司大幅降低票價(jià),增加航班次數(shù),所以公司搭載的乘客量一直遙遙領(lǐng)先。西南航空公司共為34個(gè)機(jī)場(chǎng)提供服務(wù),其中在27個(gè)機(jī)場(chǎng)中載客量排名第一。

豐田、西南航空都屬于不受環(huán)境變化影響并持續(xù)保持增長(zhǎng)的企業(yè),它們之間最大的共同點(diǎn)就是“不浪費(fèi)顧客任何一分錢”。為顧客持有成本的持續(xù)降低付出努力,顧客就會(huì)給予慷慨的回報(bào)。正是貼近顧客的能力,讓這三家企業(yè)可以超越環(huán)境,超越同行,獲得發(fā)展。