劍　客等

對于饕餮之徒來說，一定要少看報紙。報紙看多了，就什么都不敢吃了。原先我喜歡吃牛肉，有一天從報紙上見到一則新聞：本城郊區(qū)一個大垃圾場上扔著好幾頭死牛，死因不詳。由于現(xiàn)在是冬天，死牛尚未腐爛。這幾天，有一些人在偷偷從死牛身上割肉。割下的肉干什么用呢?記者采訪了幾個附近的居民，居民說，那些人自己肯定不會吃，一定是流往市場了。我看完之后，惡心了好幾天，因為我剛在飯店吃完牛肉燉蘿卜。肌那至今，我已經(jīng)三年沒吃牛肉了。

垃圾油的傳說也是由來已久了。有人從地溝里撈取垃圾油，拿回去重新提煉，然后到市場上繼續(xù)出售。上個月的報紙新聞?wù)f，一個人拎著大鐵桶和漏勺，穿著雨披，打開飯店附近的下水井蓋，下去撈油，他的桶里已經(jīng)裝了小半下油漬斑斑的泔水。一個過路的老人上前質(zhì)問他撈油干什么，那家伙見情況不好，拎起鐵桶撒腿跑了。幾天后，我去某單位辦事，看見一個頭發(fā)蓬亂的南方人拎了幾只塑料桶走進(jìn)電梯，那些碩大的塑料桶油漬斑斑。上面還趴著幾只蒼蠅。我問他：“這是往哪里送啊?”“食堂!”“這些油你們是從哪里來的?”“我們自己做的，色拉油?！边@個單位，在本市非常有名氣，員工都以單位待遇好而自豪。可是他們?yōu)槭裁床坏秸?guī)的市場上買食用油，而要讓這些小販送來?那小販不屑地嗤了一下：“我們這油多便宜啊!比超市里要便宜一半呢，而且還能送貨上門?！泵腿幌肫鹎皫滋斓男侣?，我心里忽然非常不舒服。我知道自己這樣聯(lián)想不一定正確，可是為什么能比正規(guī)市場上便宜一半?食用油的利潤有這么大嗎?

妻子說，買東西要到大超市，有信譽(yù)，買著放心。我也同意她的觀點(diǎn)。但是報紙上又登出新聞了。一個在超市食品部工作的人向記者揭秘說，冷柜里賣不出去的肉，馬上要到保質(zhì)期了，怎么辦?做成肉絲、肉糜或是肉片，繼續(xù)出售；隔了幾天，肉絲、肉糜或者肉片還是沒有賣出去，怎么辦?加工成肉丸子繼續(xù)賣。如果肉丸子還是沒人買呢?好辦，加工成熟的，配在凈茱里去賣。所以，越是多道手續(xù)加工的食品，越是不保險。

看完這些報道，我沮喪極了。是的，也許我吃到的是干凈的東西，世界還沒有變得完全黑天黑地。但我卻時刻生存在威脅之中，他們的招數(shù)防不勝防，這種威脅會讓我的幸福指數(shù)大打折扣。

看過一個笑話：一個人跟別人講，報紙上說抽煙有害健康，我就不抽煙了；報紙上說喝酒有害健康，我就不喝酒了；報紙上說，吃飯過飽有害健康，我從此吃飯只吃八分飽；報紙上又說，房事過于頻繁有害健康，從此，我就不看報紙了。

呵呵，報紙何罪，背這黑鍋。

“流動營銷”

李曉軍

一天晚飯后，和妻子去公園散步，回來的路上，突然看見一輛燈光耀眼，完全透明的白色大貨車，車內(nèi)布滿了白色紗簾，內(nèi)有桌椅、床、沙發(fā)，格外謗人，令人驚奇不已，再細(xì)看原來是家具展示專用服務(wù)車，好一派“風(fēng)光”。原來這種新穎家具車，可八方巡展，上門服務(wù)。

在日常生活中，我們還發(fā)現(xiàn)了“書市巡展車”、“天津麻花售貨車”、“蔬菜自選車”、“鮮魚供貨車”等新的銷售車，其實這都屬于“流動營銷”方式。那么，“流動營銷”的優(yōu)勢在哪里呢?

一、“優(yōu)”在上門服務(wù)。把“貨”直接送到你面前，讓你隨意選擇，方便易行，省時省力。

二、“優(yōu)”在貨色“新鮮”。如果你的“貨色”不佳，就沒人買賬了，所以商家必須做到貨色齊全，鮮而誘人，具有特色性，新奇性。

三、“優(yōu)”在價格公道。既然把貨送上了門，如果價位高于市場，那么人家就會多走兩步到市場去選購，沒必要一定要在家門口認(rèn)購，所以，價格公道，且又物美價廉才是根本所在。

四、“優(yōu)”在服務(wù)制勝。那些售貨者能說會道，口齒伶俐，嘴甜手勤，拉近了與顧客的距離，讓人們在無比親切中選購，進(jìn)而銷而暢，售而捷。筆者進(jìn)而“異想天開”，假如旅游部門，手提電腦，攜帶旅游路線，深入漁林海島、邊遠(yuǎn)村寨、社區(qū)街道，居民大院進(jìn)行“流動招徠”豈不也可以有其所獲嗎?假如我們有新的服式、新的家電、新的用具、新的書刊等大眾所需之品，豈不也可來個“流動營銷”嗎?

創(chuàng)新有為，銷售得法，方可成功?！傲鲃訝I銷”如果追本求源，可謂一種古老的營銷方式，如同沿街賣茶葉、賣豆腐、賣小吃一樣。不過今天的“流動營銷”擴(kuò)大了新領(lǐng)域、開辟了新空間、創(chuàng)造了新商機(jī)、注入了新內(nèi)涵，這是市場細(xì)分、市場深化、市場需求所帶來的新變化、新氣象、新舉措，因此，值得肯定，值得推廣、值得贊美。

雷曼CEO與“絕種”好老板

李耿源

美國第四大投行雷曼兄弟宣布破產(chǎn)后的第6天，被員工們稱為“金剛”的CEO富爾德走進(jìn)健身房鍛煉時，被一名員工揮拳打倒在地。這名雷曼的資深員工如此火大。自然不是因為他們的老板長了一張“欠揍的臉”。

雷曼兄弟的破產(chǎn)，主要原因是美國金融危機(jī)的升級。但雷曼的許多普通員工則認(rèn)為，雷曼兄弟的倒閉，與富爾德自己拿著巨額年薪又不體恤員工關(guān)系很大。富爾德每年都有幾千萬美元的年薪，金融危機(jī)暴發(fā)的前夕，他的年收入更是達(dá)到了1億美元。雷曼兄弟倒閉后，他仍擁有高達(dá)4.8億美元的資產(chǎn)，而普通員工卻一無所有。除了在健身房直接掄他拳頭外，員工們還編出各種段子發(fā)泄心中的不快，比如說他在街上差點(diǎn)被計程車撞到，而司機(jī)正是前雷曼兄弟的員工。

不僅是雷曼兄弟，許多在金融危機(jī)面前瀕臨倒閉的大公司也有類似的情況，一邊是高管們拿著幾百萬上千萬美元的年薪，一邊卻還在著手解雇工人?？删褪沁@樣，也難解企業(yè)內(nèi)外交困，特別是嚴(yán)重的勞資矛盾。比金融危機(jī)還可怕。固高管過高的薪酬與普通員工收入差距太大，企業(yè)失去了凝聚力和向工心力。人心一旦渙散，企業(yè)回天乏力。

其實，不少企業(yè)主在對待員工方面都存在這樣的問題：創(chuàng)業(yè)初期會“降低”身價與員工一起打拼，同甘共苦。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，往往就忽視了員工的作用和積極性，利潤不是拿來自己享用就是全都投入擴(kuò)大再生產(chǎn)。企業(yè)回報越來越多，老板的車越換越好，而員工的收益卻沒有同比增長。這勢必容易引發(fā)勞資矛盾，給企業(yè)發(fā)展埋下隱患。而企業(yè)陷入困境時，一些企業(yè)管理者常單從投資人的利益出發(fā)，忽視員工利益。甚至把員工當(dāng)包袱甩。如此也許能暫時緩解危機(jī)，但卻治標(biāo)不治本，完全是一種短視行為。

創(chuàng)業(yè)要上下同心，守業(yè)要上下同心，同樣，面對困難時，更要上下同心。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，在危機(jī)面前應(yīng)當(dāng)看到困難是暫時的，而保存實力的最好方式是留住人心。

有一位被員工譽(yù)為“絕種”好老板的做法，應(yīng)能給企業(yè)管理者一些啟示：2009年元月。一家公司總經(jīng)理從浙江出發(fā)，準(zhǔn)備了10余萬元的慰問品，冒著嚴(yán)寒，駕車往返近萬公里，途經(jīng)省外16個城市，上門給回家過春節(jié)的100多位員工拜年。他說：“金融危機(jī)影響了公司的一些外銷，為了給員工鼓氣，同時給他們拜年，我們決定自駕上門送祝福?！彼€將萬里拜年說成是擰繩之旅，員工就是繩上的結(jié)，“以前有些農(nóng)民工在外面受排斥。缺乏起碼的被尊重，我這次去員工家里，就是給他們一種信號：在這個公司工作，是受尊重的?！边@位“絕種”好老板就是浙江紅旗儀表公司總經(jīng)理周春龍。其實，不單是老板親自上門給員工拜年這件事讓員工“受尊重”，紅旗公司一直把員工、客戶和股東“三贏”作為企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)，老板不但關(guān)心員工，還關(guān)心員工家屬，把員工當(dāng)一家人看待，員工的收益始終保持與企業(yè)的發(fā)展同步?！霸谖C(jī)面前我們更不會輕易裁員。”周春龍說，“這樣公司就有凝聚力，不管金融危機(jī)還是什么危機(jī)，都不怕?！?/p>

紅旗公司因有這樣的“絕種”好老板，給企業(yè)帶來了很好的回報——公司上下擰成一股繩，群策群力戰(zhàn)勝危機(jī)的決心大增。據(jù)悉，紅旗公司因而成了浙江受金融危機(jī)的沖擊中最早走出低谷的企業(yè)之一。

一邊是雷曼兄弟的CEO被員工掄拳頭，一邊是浙江紅旗公司“絕種”好老板驅(qū)車萬里給員工拜年，同樣是遭受金融危機(jī)，雷曼倒下了，“紅旗”卻飄了起來，其中的原由說來也簡單：資金短缺可以借貸，出口受阻可以打通其他營銷渠道，而人心一旦散了卻很難再收回來。