李淑明

摘要：文章主要對中小企業(yè)管理人才培訓服務(wù)體系構(gòu)建問題進行了研究，首先概述了管理人才的特點及在中小企業(yè)中的作用，然后分析了管理人才培訓中出現(xiàn)的問題，最后從三個方面探討了中小企業(yè)管理人才培訓服務(wù)體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；管理人才；培訓服務(wù)；體系構(gòu)建

中圖分類號：17203文獻標識碼：A文章編號：1009-2374(2009)13-0076-02

一、中小企業(yè)管理人才概述

(一)管理人才的特點

管理人才是指通曉管理理論并能將其靈活地運用于具體的管理活動中，能夠在管理職位上做出創(chuàng)造性勞動的人。具體地說管理人才有以下特點：

1扎實的專業(yè)理論基礎(chǔ)，作為企業(yè)的管理人才，應(yīng)該具有堅實的專業(yè)知識和經(jīng)濟管理知識，但由于經(jīng)濟管理知識更新速度過快，所以一些專家指出，對于管理人才在經(jīng)濟管理知識方面的培訓，應(yīng)側(cè)重于一般性原則的理解以及原則的具體實踐。

2敏銳的洞察力，管理人才在面對市場發(fā)展和人才競爭的時候應(yīng)該有敏銳的洞察力，能夠抓住市場的變化并及時了解下屬的心理變化，迅速做出反應(yīng)，也就是說管理人才應(yīng)該能夠窺察人們心靈或情感，以及事件的情形與趨向的力量。

3較強的創(chuàng)新能力，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的心理活動也在不斷變化，管理者的管理能力也應(yīng)該不斷創(chuàng)新，只有不斷改變現(xiàn)狀，這樣才能更好的管理下屬，對企業(yè)的更好發(fā)展也有重要意義，所以，在培訓中應(yīng)側(cè)重激發(fā)管理人才的創(chuàng)新潛能，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力。

4競爭能力，市場是企業(yè)生存和發(fā)展的空間，而競爭機制是市場的核心，它執(zhí)行著優(yōu)勝劣汰的法則，所以說企業(yè)要想在市場中占據(jù)有利地位，就應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢，因此，管理人才必須樹立競爭意識，具備很強的競爭能力。

5人際溝通能力，企業(yè)管理人才在工作中，人際溝通能力可分為對上級溝通能力，平級溝通能力和對下屬溝通能力，不論是對哪一級，溝通能力都非常重要，因此，說溝通能力對于管理人才相當重要。

(二)管理人才在中小企業(yè)中的作用

管理人才在中小企業(yè)中一般占員工總數(shù)的20％，但是他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的價值卻占到了所有員工創(chuàng)造價值的80％，而且這些價值大部分是隱形的，因此，管理人才在企業(yè)中起到重要作用。首先，中小企業(yè)管理人才對提高本企業(yè)的經(jīng)濟效益有直接作用，在員工人數(shù)不多的中小企業(yè)中，管理人才的行為將會直接影響到下屬員工的行為，因而影響到整個企業(yè)的經(jīng)濟效益；其次，中小企業(yè)管理人才一般能夠較快地接受本行業(yè)內(nèi)的前沿思想和科技，并有能力將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力；最后，隨著改革的深化，市場經(jīng)濟的建立，中小企業(yè)管理人才對企業(yè)的重要性將會更加突出地顯現(xiàn)出來。企業(yè)管理人才素質(zhì)的高低，直接影響到現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，能否指導本企業(yè)向正確的軌道發(fā)展，這直接影響到中小企業(yè)的成敗。

二、中小企業(yè)管理人才培訓中的常見問題

(一)培訓需求分析不明晰

中小企業(yè)經(jīng)營者意識到管理人才在職培訓的重要性，但企業(yè)往往對管理人才在職培訓的需求缺乏科學、細致的分析，在職培訓工作具有很大的盲目性和隨意性。很多中小企業(yè)往往只有在問題已經(jīng)出現(xiàn)時才臨時安排培訓，只滿足短期的需要和眼前利益，且一般情況下沒有針對管理人才的專門培訓，他們只能和普通員工參加同樣的培訓。同時一些中小企業(yè)管理人才在職培訓要么是老總的一句話，要么是人力資源部門憑經(jīng)驗或模仿其他企業(yè)來制定本企業(yè)的培訓計劃，或是根據(jù)管理人才自身的申請，企業(yè)沒有將管理人才在職培訓目標與本企業(yè)的發(fā)展目標以及管理人才的職業(yè)生涯有機結(jié)合，管理人才在職培訓只是流于形式。

(二)培訓方式與方法不合理

許多中小企業(yè)對管理人才在職培訓仍然采取傳統(tǒng)的學習方式：即“老師講、學生聽、考試測”，培訓方法以“滿堂灌”為主，仍是教師講授為主，管理人才被動接受學習的單向教學方式，偶爾增加一些討論，管理人才興趣不高，培訓效果不好。針對現(xiàn)階段中小企業(yè)的情況，管理人才在職培訓的目標既有知識的學習，更重要的是管理能力、創(chuàng)新能力的提升，而中小企業(yè)人力資源部門沒有針對培訓的不同需求采取不同方式。另外，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)對管理人才在職培訓時未能采取現(xiàn)代化的教學工具，仍然只是以教師教案、板書為主，不能夠吸引管理型人對在職培訓的積極性和主動性，培訓效果大打折扣。

(三)缺乏必要的培訓評估機制

中小企業(yè)管理人才在職培訓缺乏培訓效果評估機制，主要有以下問題：首先，管理人才在職培訓效果評估的投入不夠，多數(shù)中小企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對管理人才在職培訓評估的投入還不夠，或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置；其次，管理人才在職培訓效果的測評方法單一、內(nèi)不全面，目前的企業(yè)培訓評估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓中以考的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析。

三、中小管理人才培訓服務(wù)體系的構(gòu)建

(一)完善培訓需求分析

為兼顧員工和企業(yè)對培訓的需求，國外學者提出了培訓需求分析三要素模型，該模型認為培訓需求分析應(yīng)該包括組織分析、任務(wù)分析、以及人員分析三項內(nèi)容。其中，組織分析指的是系統(tǒng)地檢查組織中的各個成分，這些成分是除了任務(wù)和人員分析以外能夠影響培訓項目的要素；任務(wù)分析和人員分析是更加確定的，集中于工作任務(wù)和需要的員工的特點，作為培訓的首要環(huán)節(jié)，準確的培訓需求分析，將為后面的課程開發(fā)，計劃與組織，實施和評估工作建立了明確的目標和準則，否則，企業(yè)的努力只能達到事倍功半的效果。培訓需求分析的任務(wù)就是要回答下面的問題：

1為什么要培訓。人力資源的開發(fā)，即要最大限度上挖掘人的潛力，使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，培訓是人力資源開發(fā)的主要手段之一。適當?shù)娜瞬攀褂煤桶才攀巧蠈诱咭龑У膯栴}。全明星隊不一定是最佳組合，而是組織結(jié)構(gòu)的問題，所以培訓并不是解決人力資源問題的惟一手段。

2誰需要培訓和需要什么培訓。組織培訓的主體是組織的全體員工，由于員工擔任的職位不同，因此，培訓方向具有多樣化的特征。

3培訓的時間。正確的培訓時間是與企業(yè)的戰(zhàn)略方針緊密結(jié)合在一起的，對于基本的知識、技能和素質(zhì)，應(yīng)盡早在員工上崗前就進行培訓，而進一步的技能培訓，則可能要求學習者具備一定的工作經(jīng)驗，這樣他們才能最大限度地理解和吸收培訓的內(nèi)容，對新任務(wù)要求掌握的技能培訓，不能太早，也不能太晚。

4培訓的成本。在將不同的培訓方案報至領(lǐng)導層決策前，應(yīng)有對其成本的估算結(jié)果。

5，如何進行培訓。從培訓時間安排上，培訓可分為脫產(chǎn)培訓、半脫產(chǎn)培訓、不脫產(chǎn)培訓和業(yè)余時間的培訓。

6培訓的地點。從培訓的組織形式上，培訓可分為內(nèi)部培訓、公開課程、研討會、遠程教學等形式。

(二)豐富培訓方式和方法

管理人員培訓不應(yīng)該采取呆板的講座形式，而應(yīng)該采用靈活多樣的培訓方式和方法，具體而言，主要有以下三種方式：

1交換培訓。培訓對象可以是現(xiàn)在的管理人員，也可是未來將擔負管理職責的實習生，在這種培訓中，最好要讓學員參與到實際工作中去，通過親身實踐和體會，促進對某些問題的理解和掌握。交換培訓有利于增加更多方面和更廣視野的工作精力和經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)學員的優(yōu)缺點，以便更有針對性的進行培訓。

2現(xiàn)場教導及實習，管理人員也可以通過其即將取代的離任者一起工作和實習，可以學習到離任者身上第一手的管理經(jīng)驗和知識，同時又可以逐步的減輕現(xiàn)任管理人員的職責，實現(xiàn)管理人員的順利交接。這種培訓方法的成效很大程度上取決于離任者的個人意愿、態(tài)度、動機以及本身的經(jīng)驗能力和技巧。

3練習做老板，為了讓管理人員熟悉其它部門的工作和問題，培養(yǎng)他們?nèi)值难酃夥治龊吞幚韱栴}的能力，可以組織不同部門的管理人員在一起，共同組成一個模擬的董事會，然后去模擬練習和扮演各種角色，對一些關(guān)鍵的問題進行討論，讓他們?nèi)〉锰幚砣謫栴}和高瞻遠矚的問題的能力和經(jīng)驗。

(三)建立培訓評估機制

培訓評估是指運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓的價值和質(zhì)量的過程，據(jù)此可以及時糾正培訓過程中的偏差，為今后的培訓決策提供有價值的信息，促進培訓工作的改進和培訓管理水平的提升。具體包括事前評估和事后評估：

1事前評估，通常用于收集培訓項目的定性數(shù)據(jù)，包括對培訓項目的看法、信任和感覺，這些信息的收集是通過調(diào)查問卷以及與潛在的受訓者、管理人員的訪談來進行，為了更有效地進行事前評估，人力資源部門應(yīng)竭力爭取企業(yè)經(jīng)營者的大力支持，如：充分介紹培訓項目與企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系、詳細闡述培訓需求評估的結(jié)果、提供以前培訓所獲利益的信息、建議把企業(yè)現(xiàn)實中的工作難題帶到培訓中去，讓經(jīng)營者和潛在受訓者共同參與培訓計劃，可能的話，讓經(jīng)營者或企業(yè)的高級管理人員擔任培訓師等。

2事后評估，又叫培訓效果評估，是評估受訓者在培訓中所獲得的知識、技能、才干和其它特性應(yīng)用于工作的程度。多數(shù)中小企業(yè)通常采用四個層次評估模型對培訓效果加以分析，該模型認為企業(yè)可從四個方面來評估培訓的效果，即學員反應(yīng)、學習成果、工作行為和經(jīng)營業(yè)績。良好的評估體系是在工作分析、崗位說明、績效管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓進入良性循環(huán)，真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

參考文獻

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