周百義

出版單位“空殼化”是民營書商之過嗎

國有出版單位與民營書商合作,出版界早已有之,但那都是“猶抱琵琶半遮面”。這一次,新聞出版總署下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見》中,以文件形式對這種合作給以了肯定和明確。不過,業(yè)內(nèi)仍有人對此感到憂心忡忡:認(rèn)為國有與民營合作后,國有的主導(dǎo)地位可能動搖,創(chuàng)新能力可能弱化,數(shù)年來國有出版單位賣書號產(chǎn)生的后遺癥即是一例?？傊?合作是弊大于利。

實(shí)際上,這種擔(dān)心不是沒有一定道理。相當(dāng)一部分出版社,近年來,大量買賣書號。出版社的編輯創(chuàng)新能力缺失,市場營銷能力缺失,個別出版社幾乎成了一個批發(fā)書號的機(jī)構(gòu),無怪乎有人痛心疾首,疾呼出版單位“空殼化”。為此主管部門三令五申,但買賣書號也沒有禁止得住。責(zé)任在誰呢?很多人認(rèn)為責(zé)在民營。細(xì)想想,這其中的邏輯有點(diǎn)匪夷所思,有些腦筋急轉(zhuǎn)彎的味兒。書號作為國際上的一種識別碼,并沒有附加什么條件。而現(xiàn)在有一部分人享受了政府資源——或者說國際資源,另一部分人是用高昂的成本才間接獲得這種資源。何況買方和賣方都是為中華民族生產(chǎn)同一種文字的精神食糧,向同一個政府納稅的企業(yè)?，F(xiàn)在卻把這種國有出版企業(yè)的空殼化,能力弱化歸罪于民營買書號的結(jié)果。這公平嗎?好了,目前政府表示要建立平臺,給予民營出版業(yè)以一定的出版權(quán)。假以時日,國有出版企業(yè)的創(chuàng)新能力相應(yīng)就會提高嗎?答案是不言自明的。再說,賣書號弊病重重,國有出版企業(yè)不能再靠賣書號生存。那么,探討國營與民營的合作模式,更是當(dāng)務(wù)之急。

民營出版浮出水面,民營出版人將與國有出版企業(yè)同臺競技,盡管還是初春,“草色遙看近卻無”,但對于中國出版界乃至世界出版界,卻已是“于無聲處聽驚雷”了。如果這些在市場這個大草原上早已養(yǎng)成“狼性”的民營出版企業(yè)一旦登堂入室,現(xiàn)在站在舞臺中央的國有出版人,情何以堪?如果他們不再需要你賣書號,也許不是擔(dān)心空殼化的問題,而是國有出版企業(yè)在市場競爭中鹿死誰手的憂慮了。

出版單位與民營書商的合作猶如婚姻

大多數(shù)國有出版企業(yè)目前存在的問題,不是集團(tuán)化或轉(zhuǎn)制改企就能解決的問題,關(guān)鍵是多年在計劃經(jīng)濟(jì)保護(hù)下形成的唯我獨(dú)尊意識、封閉保守意識及管理團(tuán)隊(duì)行政化、人才隊(duì)伍老化、創(chuàng)新能力弱化、營銷能力缺乏的結(jié)果。現(xiàn)在,這種一統(tǒng)天下的局面即將打破,從心理上講難以接受是可以理解的。不然歷史上怎會有那么多“良辰美景奈何天”的悲喜劇呢!話說回來,作為中國出版主力軍的國有出版人,怎樣才能克服這些弊端,承擔(dān)歷史賦于我們的重要責(zé)任,實(shí)現(xiàn)中華文化的復(fù)興與繁榮呢!也許這是一個系統(tǒng)工程,需要相當(dāng)長的時間,投入相當(dāng)多的精力才能達(dá)到目的。但目前國有與民營攜手合作,竊以為不失為一種發(fā)展的路徑。

先從做強(qiáng)做大說起。國有與民營的合作,《指導(dǎo)意見》中提到三種方式:資本合作,項(xiàng)目合作,環(huán)節(jié)合作。實(shí)際上,這三種合作方式,國內(nèi)已有之,國際上出版界也通行。合作中失敗者有之,成功者更是不乏其人。歐洲空中客車公司由法國、德國、英國、西班牙四國的1 6家工廠組成,這四個國家文化背景、公司經(jīng)營理念、管理風(fēng)格都大不一樣,但最終在民用飛機(jī)研制上取得了驕人業(yè)績。寶山鋼鐵集團(tuán)公司是中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者,早在1998年,就在原上海寶鋼公司的基礎(chǔ)上,與上海冶金、梅山聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團(tuán)公司。聯(lián)合重組7年來,寶鋼的經(jīng)濟(jì)效益顯著提高,整體實(shí)力明顯增強(qiáng),合并銷售收入從1999年的684億元增加到2008年的2003億元,實(shí)現(xiàn)利潤從1999年的10億元提高到2008年的69億元。當(dāng)然,并購后不成功的也有很大比例。麥肯錫咨詢公司對公司重組做過一次詳細(xì)調(diào)查,重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。如20世紀(jì)80年代埃克森公司并購高科技企業(yè)后因未考慮公司文化差異,導(dǎo)致“?？松k公系統(tǒng)”項(xiàng)目夭折;20世紀(jì)90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景,帶來經(jīng)營上的不順暢;美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后,因文化難以融合而困難重重;德國戴姆勒和美國克萊斯勒兩家企業(yè)雖然合資,但不同文化的沖突一直困擾著公司的高層。但所有人都認(rèn)為,即使如此,無論是國際上還是國內(nèi)大型的企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng),在一定程度上都不是自己一步步地做大而是兼并聯(lián)合重組才將企業(yè)規(guī)模變大的。

我們不能因噎廢食,不能因?yàn)槟承┎怀晒Φ陌咐穸ㄋ械暮献?。成功者都有共同之?不成功者各有各的不成功的原因。但總的必須遵照“公司法”建構(gòu)科學(xué)合理的公司體制和法人治理結(jié)構(gòu)。在合資公司中,不存在誰主導(dǎo)誰的問題,企業(yè)的章程在登記時已經(jīng)將各自的權(quán)責(zé)規(guī)定明確,股份的多少決定權(quán)力的大小。何況在合作之前,雙方要通過戀愛才進(jìn)入婚姻殿堂。人生大事莫過于結(jié)婚。合作如同男女結(jié)婚,走進(jìn)婚姻殿堂時不會有人就考慮離婚,所以雙方都會盡量維護(hù)婚姻的存續(xù)。當(dāng)然,結(jié)婚又離婚的也不在少數(shù),企業(yè)間的兼并重組與勞燕分飛也不奇怪。青年人不會為有人離婚而不再結(jié)婚,企業(yè)也不應(yīng)因?yàn)橛腥撕献鞑怀晒Χ缓献?。第十九屆山東書博會上江蘇人民出版社與北京共和聯(lián)動高調(diào)宣布組建合資公司,是一種積極進(jìn)取的態(tài)度。在此之前出版界國有與民營合作成功的先例并不缺乏。

出版單位與民營書商的博弈與合作

出版單位與民營書商目前應(yīng)該考慮的不是應(yīng)不應(yīng)該合作,而是如何合作的問題。如何合作,合作后如何才能真正走到一起,才是最值得關(guān)注的問題。企業(yè)文化的融合,管理模式的統(tǒng)一,雙方價值觀的趨同,都是題中應(yīng)有之義。國有出版單位與民營書商的合作應(yīng)當(dāng)是做加法而不是做減法,合作之初,沒有人希望以犧牲國有出版企業(yè)的生存能力為前提。至于是否有人因?yàn)榕c民營合作而躺在安樂椅上享受,因而導(dǎo)致國有出版企業(yè)能力弱化,這正如天上掉隕石砸了人一樣的概率。國有出版企業(yè)與民營合作,出發(fā)點(diǎn)肯定是為了做大做強(qiáng)。這樣,必須是1加1大于2。而不是一方強(qiáng)一方弱。同時,隨著國家對民營出版權(quán)的逐步放開,民營的議價能力大幅提高,不會有民營再隨便找一家沒有品牌號召力,沒有市場競爭力,管理混亂的國有出版企業(yè)合作。某種程度上,某些經(jīng)營不善的國有出版企業(yè)也不再是皇帝的女兒不愁嫁,雙方的合作必須建立在優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上。

在前面我們曾提到,國有出版企業(yè)后轉(zhuǎn)企時代的通病,就是名義上轉(zhuǎn)企或者集團(tuán)化了,但觀念上,經(jīng)營模式上,運(yùn)作方法上,還沒有太大的本質(zhì)上的變化。最有力的例證是新聞出版總署每年發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)字,不僅未曾增加,從銷售冊數(shù)上來看,反而呈下降趨勢。1998年是77億冊,2007年是63.13億冊。這個數(shù)字是國有新華書店與出版社的統(tǒng)計數(shù)字。問題十分清楚,如何解決,就是提高國有出版企業(yè)的創(chuàng)新能力與市場競爭能力。戰(zhàn)爭中戰(zhàn)斗力的提高不是完全靠平時的練兵,而是在戰(zhàn)場上的廝殺來總結(jié)提升的。就像人們經(jīng)常提到的“鲇魚效應(yīng)”,在一桶沙丁魚中放一條能吃魚的鲇魚,就可以提高所有沙丁魚的存活能力。國有出版企業(yè)與民營出版企業(yè),在世界出版人的眼光里,都是“中國”的。在中華文化的傳承與積累上,雙方是一個共同體,但在經(jīng)濟(jì)上,大家又是一個個獨(dú)立的市場主體。

長江出版集團(tuán)有兩家與民營的合資出版企業(yè),這兩家的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益都不錯。兩家民營的市場占有與利潤水平超過集團(tuán)八家出版社之總和。這不是關(guān)鍵,關(guān)鍵是通過近距離的合作與觀察,國有一方不少人從當(dāng)初的排斥心態(tài)轉(zhuǎn)為虛心向民營學(xué)習(xí)。同一個平臺,合資企業(yè)一年一個新臺階,兩個效益不斷提升,搞清楚原因就找到了差距。這對國有出版企業(yè)提高競爭力,樹立追趕的標(biāo)桿,是再好不過的。國有與民營的合作,在某種程度上也不是國有恩賜民營,要去“收編”民營,說穿了是建立在共同利益上的合作,不需要誰去主導(dǎo)誰。在一定程度上是國有出版人應(yīng)當(dāng)放下身架,找到差距,虛心向民營出版企業(yè)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)民營出版企業(yè)以市場為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu),人才評價體系,產(chǎn)品創(chuàng)新能力、市場營銷能力等。這樣,國有出版企業(yè)才可能做大做強(qiáng),才可能不喪失主導(dǎo)地位。如果自己的產(chǎn)品市場占有率不高,而且呈萎縮態(tài)勢,又談何“主導(dǎo)”呢?當(dāng)然,我在這里不是一概而論,認(rèn)為國有出版企業(yè)一無是處,沒有辦得十分成功的企業(yè)。從市場占有來看,國內(nèi)排名居前的大多還是國有出版社。從已有產(chǎn)品的知識含量來看,國有出版企業(yè)毫無疑問也履行了重要的職責(zé)。同樣,民營如國有一樣,良莠不齊,在發(fā)展中也存在許多亟待解決的問題。當(dāng)然,分析民營出版企業(yè)存在的問題,那是另一篇文章的內(nèi)容。

如何防止國有企業(yè)因與民營合作不成功而導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失,如何不會因?yàn)楹腺Y一方的撤走而前功盡棄,我想,首先是必須建章立制,按公司法的要求加強(qiáng)管理與監(jiān)督。二是派到合資公司的同志要在關(guān)鍵崗位上參與管理。并且掌握企業(yè)的核心競爭力,一旦雙方出現(xiàn)不可彌合的矛盾,對公司要依法清算時,確保國有財產(chǎn)的安全,并且不至于影響企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營。

國有與民營的合作,是出版企業(yè)做大做強(qiáng)的途徑之一,但我并不提倡所有的出版社都一窩蜂地與民營合資。實(shí)際上,當(dāng)民營能夠做到持續(xù)健康發(fā)展的地步,并且政府已承諾有條件地給予出版權(quán),一些沒有比較優(yōu)勢的國有出版社,不會有人找上門來與你合資。這樣,我們不妨在項(xiàng)目上,在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游上,與民營展開合作。目前屬于貝塔斯曼旗下的蘭登書屋,利用自己的品牌優(yōu)勢與營銷優(yōu)勢,與幾十家小型出版社合作。他們通過貼牌這種方式,將符合自己標(biāo)準(zhǔn)的小出版社生產(chǎn)的圖書納入自己的名下,雙方通過這種合作獲得屬于自己的利益。國內(nèi)目前有一些選題策劃公司、制作公司,他們以創(chuàng)意或者半成品或者成品與國有出版社合作,我看也不失為一種好的模式?？傊?民營與國有出版企業(yè)在中國這個大市場上博弈、競合已是注定了的,不再是“偷天換日”,而是大張旗鼓。是你死我活還是同舟共濟(jì),就看雙方的智慧與胸懷了。