賈延輝

摘要：隨著我國改革開放的進一步深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是面臨加入WTO后的外部經(jīng)濟環(huán)境變化，如何提高集團公司的市場競爭能力，加強對控股公司的經(jīng)營與管理，有效地化解市場經(jīng)營風險，是每一個集團公司所面臨的新課題。分析了當前集團公司管理的現(xiàn)狀及集團公司和控股子公司的各自職能定位，并進而提出了集團公司應該如何加強對控股公司的經(jīng)營與管理。

關鍵詞：集團會司；控股公司；經(jīng)營；管理

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1678-3198(2009)10-0042-01

1集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務領域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務負責人的角色，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務并隨時關注未來業(yè)務的機會。對于核心業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務類型。

子公司分為業(yè)務公司、功能性公司、專業(yè)服務公司。業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業(yè)服務公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。

3集團公司對控股子公司的綜合治理

企業(yè)集團公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學性，如何針對企業(yè)特點進行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權有道、分權有度”的管理目標進行規(guī)劃，如何加強財務監(jiān)控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權變的設計。其中，考核的控制是通過業(yè)績控制來實現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。因而，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。

4總結

由此可見，集團公司對控股公司的管理從總體上就是要解決集權與分權的關系問題。從世界各國的經(jīng)驗來看，公司內(nèi)部的管理權限配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循“有控制地分權”這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權或失控。新的時代面臨新的選擇和新的挑戰(zhàn)，集團公司要在時代的競爭中永遠立于不敗之地，就要對控股子公司進行適當?shù)墓芾砗徒?jīng)營，因時利導，因勢利導，從而使得控股子公司的發(fā)展和集團公司能夠互相補充，相得益彰。