汪梅華

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0810179-01

一、引言

現(xiàn)代項目管理作為一門新興的學(xué)科,正在普遍為人們所接受。項目管理的理論發(fā)展,經(jīng)歷了從實踐到理論總結(jié)和從理論到實踐認(rèn)證的反復(fù)過程,經(jīng)過幾十年的努力才形成了今天的現(xiàn)代項目管理理論體系。我國項目管理的發(fā)展以60年代引進(jìn)和推廣的運籌法為代表,其中著名的是華羅庚教授推廣的“優(yōu)選法”,在此之后,相繼引進(jìn)了國際項目管理和美國項目管理的理論體系。2000年推出了中國項目管理知識體系,為促進(jìn)我國現(xiàn)代項目管理起到了積極的推動作用。

作為工程項目,以衢江航運開發(fā)項目工程為例,工程包括:2座電站(安仁鋪、紅船豆電站);4座船閘(塔底、安仁鋪、紅船豆、小溪灘船閘);1條57公里航道的疏浚及相應(yīng)的配套設(shè)施建設(shè)。估算投資額為26.2545億元。衢江航運開發(fā)項目于2008年11月份通過浙江省發(fā)改委正式立項,整個工程進(jìn)入實質(zhì)性階段,工程開工建設(shè)進(jìn)入議事日程。如何做好工程建設(shè)管理工作顯得非常重要,這里提出了一套對企業(yè)監(jiān)管及推進(jìn)項目管理的參照方法。

二、參照方法

(一)啟動工程項目。啟動工程項目應(yīng)做好以下幾項工作:

1.選好項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊,向項目經(jīng)理正式授權(quán),工程的甲、乙方和監(jiān)督方都應(yīng)指定項目經(jīng)理;2.簽訂合同,明確各方的權(quán)益和責(zé)任;3.制定項目章程;4.確定關(guān)鍵里程碑;5.對組織的內(nèi)、外部資源進(jìn)行評估,特別是資金保證程度,確定完成工程的風(fēng)險;6.召開開工會議,分配責(zé)任,確定協(xié)作關(guān)系;7.粗略建立工程項目的進(jìn)度計劃。

(二)規(guī)劃項目范圍。如何劃分項目的范圍是困擾監(jiān)管企業(yè)職能部門和企業(yè)管理層的問題,一些監(jiān)管部門和企業(yè)并未對項目范圍劃分對項目成功意義引起足夠的注視,甚至認(rèn)為項目范圍確定與否意義不大,這是造成多數(shù)企業(yè)超預(yù)算、超工期的一個主要原因。

(三)規(guī)劃項目階段。劃分項目階段的意義在于進(jìn)行宏觀或整體的監(jiān)控項目進(jìn)展情況,項目的各個階段應(yīng)以可交付果的完成和交付為標(biāo)志,設(shè)置“門”以檢查上一階段的完成情況項目的建設(shè)階段可以按照工程的性質(zhì)不同而劃分不同階段,一般分為決策期、實施期和評價期,進(jìn)而劃分為項目決策階段、實施準(zhǔn)備階段、實施階段、投產(chǎn)竣工階段和生產(chǎn)運營階段劃分項目階段,又可以進(jìn)一步劃分為初步可行性研究、可行性研究、工程設(shè)計、實施準(zhǔn)備、施工安裝、生產(chǎn)準(zhǔn)備、調(diào)試運行、竣工移交和后評價階段,并在不同階段實現(xiàn)資金控制。

(四)規(guī)劃項目進(jìn)度。規(guī)劃進(jìn)度的過程也就是確定項目工期的過程,是對項目時間的管理過程,最終要確定項目進(jìn)度表和進(jìn)度基準(zhǔn)。制作工作分解結(jié)構(gòu)(WBS分解)是網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進(jìn)度的前提,在完成工作包劃分后,應(yīng)對活動進(jìn)行定義、排序和歷時估算,最終形成網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖是以資源完全滿足需求為前提的情況下,計算關(guān)鍵路徑的方法,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行資源配置和優(yōu)化,進(jìn)而確定項目的工期,制定進(jìn)度計劃。對于監(jiān)管層和企業(yè)高管層做好里程碑圖,這一方法以時間和主要交付成果為標(biāo)志,宏觀地表示了重要事件的計劃和完成情況,可為高層決策者所使用。引入甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,可以作為規(guī)劃進(jìn)度圖使用和跟蹤進(jìn)度使用,引入計劃評審技術(shù),確定項目的工期,對進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化,主要對工期,資源和成本進(jìn)行優(yōu)化。

(五)塑造一支優(yōu)秀的項目團(tuán)隊。選好項目經(jīng)理,組建項目團(tuán)隊,項目的臨時性決定了項目團(tuán)隊都要經(jīng)過從組建、共同工作、交付項目和解散的過程。正確處理來自進(jìn)度計劃,資源分配,成本績效,項目的優(yōu)先級,管理程序,人格個性的沖突。在監(jiān)管工作中合理的運用強制,撤退,調(diào)合,妥協(xié),面對等方法,使得面向決策和尊重人的關(guān)系問題得到統(tǒng)一。

(六)建立績效考核體系。明確考核機(jī)構(gòu),建立績效基準(zhǔn),各種項目基準(zhǔn)可以通過核實WBS實現(xiàn),主要的基準(zhǔn)有:范圍基準(zhǔn)、質(zhì)量基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和合同基準(zhǔn)等。區(qū)分估算概算、預(yù)算、計劃、結(jié)算、決算,建立項目-財務(wù)關(guān)聯(lián)體系,現(xiàn)行的會計核算體系可分為核算會計、管理會計和項目會計三大類。實現(xiàn)這一過程的基本原理,一是必須樹立項目管理思想,用項目的理念指導(dǎo)會計工作;二是必須建立組織機(jī)構(gòu)代碼,合理劃分工作分工;三是與項目的WBS編碼緊密結(jié)合,使每一個工作包與組織的實施部門關(guān)聯(lián)起來,從而為績效考核提供直接手段。

(七)應(yīng)用掙值管理技術(shù)監(jiān)控成本和進(jìn)度。掙值管理(EVME-arned Value Management)技術(shù)是以項目的成本為核心測算項目的進(jìn)度,考察的是項目的價值轉(zhuǎn)移過程和計劃成本、實際成本的關(guān)系,并以此預(yù)測項目的進(jìn)展,是普遍認(rèn)可的進(jìn)度管理技術(shù)。

(八)工程質(zhì)量管理。規(guī)劃項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),采用通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):ISO國際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)制定最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的參照系,國際通行的ISO9000

-2000以及國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)GB/T19000-2000《質(zhì)量管理體系-基礎(chǔ)術(shù)語》,GB/T19001-2000《質(zhì)量管理體系-要求》和GB/T19004-2000《質(zhì)量管理體系——業(yè)績改進(jìn)指南》應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基本標(biāo)準(zhǔn),工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):工程標(biāo)準(zhǔn)因工程對象不同而不同,監(jiān)管部門和企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量改進(jìn)計劃,應(yīng)對質(zhì)量變更可能采取的四種措施,一是預(yù)防措施,二是糾正措施,三是補救措施,四是返工。使用控制圖作為質(zhì)量管理工具。

(九)工程項目監(jiān)控。工程項目監(jiān)控的中心任務(wù)是對建設(shè)項目進(jìn)行投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和合同、信息管理,并協(xié)調(diào)參與項目建設(shè)各利害關(guān)系方的關(guān)系。對于投資、工期、質(zhì)量、合同管理、組織協(xié)調(diào)進(jìn)行控制,接受公眾的輿論監(jiān)督,保證項目的順利進(jìn)行。

(十)工程項目收尾。項目收尾由合同收尾和項目收尾兩部分組成,合同收尾主要表現(xiàn)為質(zhì)量驗收和范圍驗收,兩者都需要對相應(yīng)的文件資料整理歸檔情況進(jìn)行同步驗收。工程項目驗收可以是項目結(jié)束或項目階段結(jié)束,驗收的作用是確認(rèn)工作已完成,并可以進(jìn)入下一階段或工程結(jié)束,具有以階段性標(biāo)志為結(jié)束目標(biāo)的特征。值得注意的是,不應(yīng)僅憑階段或項目的最終驗收作為最終項目驗收的結(jié)論,而必須注重各階段的分步驗收。驗收時遵照準(zhǔn)備、自檢、驗收申請、成立驗收委員會、現(xiàn)場初驗、正式驗收、簽署項目驗收合格文件步驟進(jìn)行。

(十一)工程項目后評價。項目后評價是指項目建成投產(chǎn)或交付使用后,在一定時期內(nèi)對項目在立項、決策、設(shè)計、實施和生產(chǎn)經(jīng)營過程的投資活動進(jìn)行一系列系統(tǒng)的審計、總結(jié)的過程,目的是總結(jié)經(jīng)驗,檢驗判斷項目是否達(dá)到預(yù)期目的。

三、結(jié)語

本文利用現(xiàn)代項目管理理論對推進(jìn)監(jiān)管部門和企業(yè)現(xiàn)代項目管理進(jìn)行了探討,對促進(jìn)管理層次升級,提高組織效率和應(yīng)對風(fēng)險能力,全面提升組織的管理水平具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。工程項目監(jiān)管部門的監(jiān)管工作和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展表現(xiàn)為項目階段性的多種特征,從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標(biāo),從項目目標(biāo)到企業(yè)的日常運作,都可以用現(xiàn)代項目管理的思想作指導(dǎo),本文緊密結(jié)合企業(yè)的實際,系統(tǒng)、全面地闡述了現(xiàn)代項目管理的主要思想和實現(xiàn)途徑,特別是結(jié)合監(jiān)管部門的特點和企業(yè)面臨的突出問題,站在現(xiàn)代項目管理的角度提出了現(xiàn)實可行的解決方案。