陳　波　鄭　勇

[摘要]在目前激烈的市場競爭中,建筑施工項目部在工程建設中實行施工項目管理是項目部生存和發(fā)展的基礎和核心。作為現(xiàn)代施工企業(yè)都應建立一套適合自身的成本控制的管理模式,目的就是要達到指標分解,縱向到底,橫向到邊,全員參與,每項成本、費用指標都有帳可查,有人控制。

[關鍵詞]工程施工 成本控制

中圖分類號:TU-9文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0810177-01

工程施工項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的,在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。

一、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義

加強項目成本控制是增加收入的需要,要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強化內(nèi)部管理,苦練內(nèi)功,向內(nèi)部挖潛要效益。因此,加強項目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實的途徑。建筑市場競爭越來越激烈,增收提效,強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。

二、項目部虧損的原因分析

影響項目部成本支出成本。主要包括如下幾個方面:

1.沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行,因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。

2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是,采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員,其結(jié)果必然導致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度,購買的材料無人驗收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理,以購代耗。項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。

3.承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資,但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn),使承包無法進行下去。

4.在勞動力使用上,按崗、不按實際需要配備人員。兩人能完成的工作安排三人,可使用低工費的工種而使用高工費的勞力。為了照顧關系、情面、臨時工閑時也留用,職工可不聞不問生產(chǎn)經(jīng)營狀況,但每月的工資、補貼、獎金不能少拿,人為地擴大經(jīng)費的支出。

5.施工設備利用率不高。平時維護保養(yǎng)不善,機械設備有了故障不分析主客觀原因,不追究當事人的責任,壞了有料就換,無料就等。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗造成機械非正常損壞,影響施工進度。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù),為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用,甚至購入一些本項目不需要的設備,從而造成設備長期停用。

6.施工安排不合理。在施工過程中,項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。

7.出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。虧損嚴重的項目部,幾乎全部存在比較嚴重質(zhì)量問題,從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生,加大了工程成本。

8.間接費控制不力。在虧損的項目部中,幾乎都存在這個問題,其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費。

9.安全事故較多。在虧損的項目部中,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫(yī)療費,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,又可能影響員工情緒,降低生產(chǎn)效率。

三、遏制項目部虧損的對策

為遏制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責任明確的要求,項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應由企業(yè)采取措施予以控制。

1.確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。對每一項中標的工程,在正式開工前,確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設備數(shù)量,同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機械費用和間接費用。在此基礎上,確定該工程項目的盈虧指標。

2.實行材料招標采購。材料占了工程成本的60%左右,必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起,大宗材料實行招標采購,減少采購風險,也要做到貨比三家:比質(zhì)量、比價格、比服務。合同簽訂前,必須經(jīng)過一定的程序,避免個人說了算,堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人,做到賬物相符,臺賬清楚,特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督,相互制約。

3.按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工,要按照成本的可控原則,分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責任單價,包括工日單價、材料單價、機械臺班單價和單位、費率或定額。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度,及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。

4.強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念。積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故,對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴格執(zhí)行對事故責任人員的懲罰制度,使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識。

5.設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求,合理地配備機械,外租設備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。建立各項保養(yǎng)的完好,杜絕機械事故的發(fā)生,努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大,必須從嚴從緊控制。

6.加強合同管理。所有的項目部,特別是以分包工程為主的項目部,必須指定專人負責合同管理,除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外,其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來,技術(shù)、用工等事項,都必須簽訂正式的合同,不得以口頭形式約定。在合同履行過程中,要嚴格按照合同有關條款進行處理。

7.完善各項管理制度,建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際,制定與控制成本有關的規(guī)章制定,如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度,勞動報酬管理制度,設備管理辦法,財務管理辦法,會計核算規(guī)定,安全、質(zhì)量管理辦法,驗工計價辦法等,并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。

以上是自己多年對項目部施工成本控制的一點見解,成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高項目部經(jīng)濟效益的目的。