謝祖墀

要有良好的計劃和執(zhí)行

今年4月份,中國五礦成功收購澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn),總價值達(dá)12.06億美元,這是中國企業(yè)歷史上又一次大規(guī)模的海外投資。

跨國并購遞增

跨國并購已成為中國企業(yè)提高競爭能力和進(jìn)軍海外市場的重要手段,通過跨國并購,企業(yè)能夠獲取先進(jìn)技術(shù)與研究成果;控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源;或是提高海外生產(chǎn)能力以及進(jìn)軍海外市場,繞過貿(mào)易壁壘,提升國際形象。

中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增,并購規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。據(jù)統(tǒng)計,2008年已經(jīng)飆升到了328億美元。盡管今年的跨國并購增速可能放緩,如中央政府最近告誡國企在跨國并購中注意風(fēng)險控制;國資委要求除了能源企業(yè)以外的制造類企業(yè)以及金融機(jī)構(gòu)推遲跨國并購。但長遠(yuǎn)來看,由于國內(nèi)制造業(yè)的產(chǎn)能過剩、全球化的競爭更為寬松的管制,加之中國企業(yè)在此次危機(jī)中受沖擊相對較小,未來中國企業(yè)的跨國并購還將越來越多。

然而,很多企業(yè)在成功并購后,卻因并購后整合(PMI)的失敗而最終折戟沉沙。比如上汽于2006年收購雙龍51.33%的股份,以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動機(jī)和SUV平臺相關(guān)技術(shù)。但是,結(jié)果令人失望,雙龍2008年銷售出現(xiàn)衰退,并面臨破產(chǎn),上汽從韓國撤回外派員工,并可能在雙龍的破產(chǎn)保護(hù)申請中損失慘重。

面臨5大挑戰(zhàn)

并購后整合是跨國并購最重要的部分,它甚至可以決定整樁并購的成敗,許多公司在整合中遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。我們發(fā)現(xiàn),中資公司需要注意在跨國并購后整合中有可能會面臨的以下5種挑戰(zhàn):

將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法。由于缺乏經(jīng)驗(yàn),中國公司的PMI一般都計劃不周,從戰(zhàn)略意圖向可行的方法、計劃的轉(zhuǎn)變?nèi)狈η逦乃悸?缺乏分階段的步驟;沒有并購第一天和長期的工作檢查表;缺乏具體任務(wù)及其應(yīng)該提交的成果;計劃中缺乏定期的里程碑來回顧和監(jiān)控整合過程;模糊的整合目標(biāo)。

對外國公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足。許多中國企業(yè)沒有真正了解外國公司利益相關(guān)者的復(fù)雜性。收購境外企業(yè)有可能要面對強(qiáng)勢的員工組織、復(fù)雜的勞動保護(hù)法律和規(guī)章制度、不輕易認(rèn)同收購方的員工、有敵意且獨(dú)立的公共媒體、對并購持懷疑態(tài)度的客戶以及外國政府和并購公司合伙人的基于政治因素的考量。

存在巨大差異的東西方文化。中國企業(yè)在并購后整合中面臨種種文化差異帶來的種種“癥狀”,如危機(jī)暗藏、流言四起、負(fù)面報道、人員流失、各自為政、沖突升級等。

缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程。無效溝通會帶來許多危害,比如:產(chǎn)生關(guān)于未來戰(zhàn)略的眾多謠言,導(dǎo)致利益相關(guān)者不合理的期望,關(guān)鍵人物的離職,主要供應(yīng)商和客戶關(guān)系的破裂,員工對于整合的負(fù)面情緒以及原本忠實(shí)的消費(fèi)者因?yàn)閾?dān)心品牌和產(chǎn)品的改變而停止消費(fèi)。

過于關(guān)注整合的流程,而忽略了員工在整合中的問題。外籍員工可能會由于語言障礙、工作與交流方式的差異、對中式管理模式的不適應(yīng)等而產(chǎn)生沮喪的情緒,而中國企業(yè)一般不知如何有效地迅速確定關(guān)鍵的員工組織,選擇正確的國外領(lǐng)導(dǎo)人,與西方員工進(jìn)行頻繁而合理的溝通來解決他們的問題以及處理與工會組織的關(guān)系。這些都是導(dǎo)致整合失利的潛在因素。

因此整合的過程,和前期并購一樣,需要良好的計劃和執(zhí)行。只有憑借周詳?shù)挠媱澓椭?jǐn)慎的實(shí)施才能取得良好成果,獲得最終成功。