陳振燁

贏在新穎的“1+N”模式

浙江是中國民營經(jīng)濟的福地,也成為金融風(fēng)暴的重災(zāi)區(qū)。大量中小企業(yè)以各種方式自救。抱團取暖成為浙江民企走出困境的新選擇。

浙江立信閥門有限公司董事長王啟耐至今還為當(dāng)初的英明決定感到慶幸。金融危機爆發(fā)后不久,他的公司與浙江永嘉縣的另外5家規(guī)模較小的閥門企業(yè)合并,成立了注冊資本過5000萬元的新立信閥門集團。

幾家企業(yè)合并后不到1個月,“新立信”在全國大型企業(yè)閥門使用招標(biāo)中,拿到貴州遵義鋁廠 400多萬元的閥門訂單,隨后又成為濟南鋼鐵的一級供應(yīng)商,連續(xù)接下十多單?！爸亟M前想拿到這些訂單是不可能的,參加大型企業(yè)閥門使用招標(biāo)的門檻很高,一些中小企業(yè)往往被拒之門外?！蓖鯁⒛驼f。

合并帶來新生機

浙江省永嘉縣是中國著名的泵閥之鄉(xiāng),產(chǎn)銷量占全國1/4,2007年時工業(yè)產(chǎn)值就已超過130億元,當(dāng)?shù)赜?000多家泵閥企業(yè),普遍規(guī)模較小。

合并前,立信是一家年產(chǎn)值5000萬元的中型閥門企業(yè)(在永嘉算小有規(guī)模)。重組之后,年產(chǎn)值則超過億元大關(guān),具備了參與大項目招標(biāo)的資質(zhì)。一切變得不同了!“原先我們進不了的領(lǐng)域,現(xiàn)在也能進去了。”王啟耐說。

在永嘉,像立信這種并購或者抱團出擊,被稱為“1+N”模式,即1家大企業(yè)聯(lián)合N家中小企業(yè)的模式,現(xiàn)在已有30多家企業(yè)采取這種方式應(yīng)對危機,而領(lǐng)頭羊之間的“強強聯(lián)合”在永嘉反而很難奏效?！叭绻菐准覍嵙咏钠髽I(yè)重組,往往會面臨經(jīng)營權(quán)之爭。以一家為龍頭的企業(yè)攜手幾家小企業(yè),更有利于問題的解決。”

6家企業(yè)抱團后形成的新集團,并不只是規(guī)模的疊加,產(chǎn)品種類也極大豐富。這幾家企業(yè)中,有的是做鋼廠的特種閥門,有的是做石化行業(yè)的球閥,有的是做電站的閥門,有的則專長于做過濾器閥門。

在王啟耐的規(guī)劃中,合并后的立信開始從貼牌轉(zhuǎn)型為力推自主品牌。過去,王啟耐為了從中間商那里獲得生產(chǎn)訂單給別人做貼牌,他要做的就是尋找中間商,而現(xiàn)在他可以直接參與競標(biāo),推出自己的品牌。隨著企業(yè)集團化和產(chǎn)品種類的增多,王啟耐對于立信品牌化的前景充滿信心。

脫胎換骨的變化

合并后立信脫胎換骨,其組織架構(gòu)和銷售方式也發(fā)生了變化。

王啟耐曾經(jīng)很細致地研究過他的競爭對手,當(dāng)?shù)匦袠I(yè)龍頭“伯特麗”。他得出的結(jié)論是,對方之所以年銷售能夠接近5億元,很重要的原因,就是他們早年以1000萬元買下已經(jīng)打開局面的“伯特麗”品牌,隨后實行代理商區(qū)域分管的銷售體制,目前這家企業(yè)的產(chǎn)品幾乎打入所有的重大產(chǎn)業(yè)。

在王啟耐看來,新的立信集團也應(yīng)該走這條路線。為此,他挖來不少才俊之士,陸續(xù)組建了市場部、外貿(mào)部、生產(chǎn)計劃部等部門。合并后企業(yè)的綜合競爭力提升了,但成本卻大大降低,原來5家企業(yè)(鑄件廠除外)每家都需要在工程師、軟件以及證書方面投入幾十萬元,5家企業(yè)一年的花銷就在一兩百萬元,而合并之后,由集團出面,這筆費用大為降低,大致相當(dāng)于原來的25%。

附文:

老對手間的合作

在日本,佳能和愛普生開始實行打印機配送業(yè)務(wù)合作,以削減物流成本,同時實現(xiàn)節(jié)能減排。

從6月開始,在北海道的札幌地區(qū),日本通運的卡車將同時裝載兩家公司的噴墨打印機,統(tǒng)一配送時間和地點后,運到家電賣場,以提高配送效率。據(jù)悉,卡車的裝載率將提高一到兩成,而出車數(shù)量則有望減少,每年削減25%以上的二氧化碳排放。