王　沛

在過去的幾年中，企業(yè)中物流專業(yè)人員的角色發(fā)生著演變，在組織外部和組織內(nèi)部正與越來越多的人和機構(gòu)打交道，這就使得供應(yīng)鏈管理在其中扮演著越來越重要的作用。目前，供應(yīng)鏈正在朝向由需求驅(qū)動而形成的需求鏈升級。對于外貿(mào)企業(yè)而言，構(gòu)建全球開放式的需求鏈模式，對于企業(yè)提高在國際市場中的生存和競爭能力有著十分重要的意義。為此，本刊記者采訪了SKF中國及東北亞區(qū)需求鏈及信息技術(shù)總監(jiān)楊文生。

整合供應(yīng)鏈

《進出口經(jīng)理人》：目前，供應(yīng)鏈建設(shè)對于企業(yè)。特別是外向型企業(yè)有著怎樣的意義?

楊文生：在國際上，企業(yè)的基本目標(biāo)一般被歸納為3個：擴大市場、降低成本和降低資本占用。對于所有的生產(chǎn)型企業(yè)來說，供應(yīng)鏈橫貫供應(yīng)商開發(fā)、采購、計劃及物流的各個方面，直接影響企業(yè)的庫存、采購、供貨周期及顧客滿意度，對企業(yè)基本目標(biāo)的實現(xiàn)起著舉足輕重的作用。在金融危機中，外向型企業(yè)面臨著訂單急劇下降，庫存和產(chǎn)品價格壓力急劇增加的局面，這些都為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出了空前的挑戰(zhàn)及機遇。企業(yè)應(yīng)及時加強對供應(yīng)鏈的投人及組織上的整合，以提高效率，在激烈的競爭中脫穎而出。

《進出口經(jīng)理人》：供應(yīng)鏈管理在企業(yè)應(yīng)用中最主要表現(xiàn)在哪些方面?中小企業(yè)在供應(yīng)鏈建設(shè)上存在的問題是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣來解決?

楊文生：發(fā)達國家的企業(yè)，大多都設(shè)有相應(yīng)機構(gòu)和主管經(jīng)理統(tǒng)一負責(zé)供應(yīng)鏈各職能的管理。近年來，一些大的跨國公司已經(jīng)著手向由需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈(所謂的需求鏈)升級，將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈機構(gòu)延伸到ERP管理、客戶服務(wù)以及市場需求預(yù)測管理，更充分地利用有限的供應(yīng)鏈資源來最有效地為顧客需求服務(wù)，更好、更及時地為市場提供高質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品及服務(wù)，以鞏固和擴大市場份額。

我國的企業(yè)，特別是中小企業(yè)中，其供應(yīng)鏈中的各個職能仍然是處于分割管理狀態(tài)，甚至設(shè)立過于獨立的部門目標(biāo)，這不利于有效地協(xié)調(diào)和集成資源，較難深入全面地挖掘整個供應(yīng)鏈潛力。目前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時大力整合被分割管理的供應(yīng)鏈的各個職能，建立國際上廣泛采用的供應(yīng)鏈體系，設(shè)立系統(tǒng)的目標(biāo)及考核指標(biāo)，提高公司內(nèi)部各個職能部門及外部供應(yīng)鏈上下游的協(xié)調(diào)和整體效率。企業(yè)由此可降低整個供應(yīng)鏈的運營成本、減少庫存、縮短供貨周期，更好地滿足顧客需求。

完善采購與供應(yīng)

《進出口經(jīng)理人》：面對金融危機、原材料成本上升、勞動力成本提高等不利因素，中國原有的“低成本”優(yōu)勢正在逐漸消失，中國作為世界“制造中心”、“采購中心”的地位也受到威脅。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何完善自己的采購與供應(yīng)環(huán)節(jié)?在這方面，SKF是如何表現(xiàn)的?

楊文生：“低成本”是無法讓中國成為世界“制造中心”及“采購中心”的。我在中國及美國的企業(yè)工作多年，個人認為中國還算不上是世界的“制造中心”或“采購中心”，我覺得中國在世界上只是一些產(chǎn)業(yè)的

“制造中心”或“采購中心”。單純靠“低成本”，尤其是靠“低勞動力成本”的企業(yè)，目前受沖擊最大。許多產(chǎn)業(yè)，尤其是國際化產(chǎn)業(yè)，在整個供應(yīng)鏈成本中，勞動力成本所占比例并不高。面對金融危機、原材料成本上升、勞動力成本提高、人民幣匯率上漲等問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時整合供應(yīng)鏈的各個職能，建立供應(yīng)鏈體系，從提高公司內(nèi)部各個職能部門及外部供應(yīng)鏈上下游的整體效率上，尋找和創(chuàng)造降低供應(yīng)鏈成本的機會。根據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)研究，在采購、生產(chǎn)、運輸、倉儲、客戶服務(wù)、庫存等均衡發(fā)展、集約管理的企業(yè)，其供應(yīng)鏈整體成本往往最有競爭力，這對外向型企業(yè)尤其重要。國內(nèi)的許多企業(yè)，往往只一味壓低供應(yīng)商的價格和增加人員的勞動強度，而沒有抓住供應(yīng)鏈整體成本的機會。

SKF是一家市場及供應(yīng)都十分全球化的跨國公司。作為一家百年企業(yè)，SKF在產(chǎn)品技術(shù)及管理各方面一直在創(chuàng)新。SKF也是近年來向由需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈(即需求鏈)升級的大型跨國公司之一。SKF的需求鏈管理及優(yōu)化，除了完善內(nèi)部供應(yīng)鏈各職能，還延伸到上游市場及下游供應(yīng)商。例如，公司和許多客戶及供應(yīng)商都有聯(lián)合的六西格瑪項目，在許多環(huán)節(jié)攜手提高供應(yīng)鏈的效率及競爭力。六西格瑪項目大大提高了供應(yīng)商的工藝穩(wěn)定性，降低了用料，在材料價格上漲的情況下降低了成本。還有一個例子，一個供應(yīng)商改進了包裝和集裝箱的裝箱管理，降低了海外客戶的運費和工廠組裝線效率，在沒有降低本廠出廠價的基礎(chǔ)上，為顧客降低了成本?，F(xiàn)在有許多海外公司有六西格瑪和供應(yīng)鏈持續(xù)改進的項目，我希望國內(nèi)企業(yè)積極參與。雖然這些企業(yè)對價格、質(zhì)量、供貨等方面要求高，但長期看，國內(nèi)企業(yè)可得到穩(wěn)定的經(jīng)濟實惠。

以客戶的需求為驅(qū)動力

《進出口經(jīng)理人》：供應(yīng)鏈的落腳點必須要以客戶的需求為最終歸宿，目前，SKF在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)能為客戶提供哪些個性化的產(chǎn)品或服務(wù)。用來滿足客戶的需求?

楊文生：SKF近年來一直在全球范圍內(nèi)致力打造世界一流的需求鏈，以更有效地利用供應(yīng)鏈上的各種資源來為客戶的需求服務(wù)。和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，需求鏈最大的區(qū)別是它以客戶的需求為驅(qū)動，各個環(huán)節(jié)可隨市場需求變化而及時調(diào)整，在減少浪費和庫存成本的同時可以及時滿足客戶需求(如下圖所示)。例如在采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)上，SKF正在全球推廣NSDC系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，使全世界供應(yīng)商都可以及時看到終端市場需求變化對其訂單及出貨的影響，以便供應(yīng)商及時調(diào)整。面對市場瞬息萬變的今天，那種單靠高額庫存或硬性供貨周期來保障客戶需求的傳統(tǒng)方法，已經(jīng)很難保證企業(yè)可持續(xù)的競爭力。

SKF的需求鏈中設(shè)有專門的全球物流機構(gòu)，負責(zé)世界范圍的產(chǎn)成品銷售及原材料采購、零部件的運輸、倉儲和進出貨，確保SKF產(chǎn)品能按質(zhì)按時按量地供應(yīng)給世界各地的客戶。SKF是一個知識工程公司，不斷致力于將產(chǎn)品及管理方面的知識分享給客戶及供應(yīng)商，使其在成本(包括使用成本)、效率及其他方面受益，降低整個鏈條的消耗和庫存，提高整個鏈條的競爭力。目前，公司相當(dāng)一部分的六西格瑪項目是與供應(yīng)商和客戶共同進行的。我發(fā)現(xiàn)一些國內(nèi)出口企業(yè)生產(chǎn)速度很快(原因是其設(shè)備能力充足，經(jīng)常加班加點)，庫存很高，但按時交貨的能力卻不強。這往往和他們處理訂單變化能力弱、小批量生產(chǎn)能力差、供應(yīng)鏈計劃粗糙、采購或運輸周期太長、不注重供應(yīng)鏈管理細節(jié)、不熟悉顧客和供應(yīng)商的流程等因素有很大關(guān)系。比如，有些企業(yè)的貨物經(jīng)歷千辛萬苦遠渡重洋到了顧客的庫房門前，甚至采取空運方式，但因為包裝、標(biāo)識、文件等問題，貨物被放置一旁，顧客因此不能及時使用，這還會影響到企業(yè)及時收回貨款。

國內(nèi)的出口企業(yè)，不一定都有SKF一樣的全球?qū)I(yè)機構(gòu)，但如果能從需求鏈的視角管理整個鏈條，確保內(nèi)部供應(yīng)鏈體系的各個職能充分發(fā)揮，外部供應(yīng)鏈能靈活地在市場的驅(qū)動下高效運轉(zhuǎn)，企業(yè)就會在當(dāng)今的世界上具有持續(xù)的競爭力。