何春麗

摘要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展市,產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、服務(wù)等方面日趨同質(zhì)化,企業(yè)已難以僅靠產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、服務(wù)等獲得持久競爭優(yōu)勢,競爭的焦點(diǎn)集中到了渠道的建設(shè)與維護(hù)上,渠道成了企業(yè)發(fā)展的生命線,企業(yè)在營銷渠道上的競爭日益激烈,導(dǎo)致了渠道沖突的不斷發(fā)生。在研究渠道沖突的內(nèi)涵以及渠道沖突的幾種類型的基礎(chǔ)上,分析了渠道沖突產(chǎn)生的主要原因,最后提出了企業(yè)預(yù)防和解決渠道沖突的一些意見和對策。

關(guān)鍵詞:渠道沖突;成因;對策

中圖分類號:D63文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)27-0222-02

渠道是連接消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間的紐帶,是企業(yè)走向市場的橋梁,是能夠幫助制造商實(shí)現(xiàn)價(jià)值和盈利目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此,渠道沖突是企業(yè)營銷過程中必然存在的現(xiàn)象。它不僅影響分銷渠道的效率,還直接影響到企業(yè)營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和客戶滿意度。所以,營銷渠道的建設(shè)和維護(hù)是企業(yè)管理者必須面臨的最重要的問題之一,積極做好渠道沖突的管理工作,可以確保渠道持續(xù)并健康高效地運(yùn)作。

一、渠道沖突的內(nèi)涵

美國學(xué)者Louis. Sterm和Ronald. H. Gorman認(rèn)為,渠道沖突就是一個(gè)渠道成員認(rèn)為另一個(gè)渠道成員參與了阻止或妨礙他達(dá)到目標(biāo)的行為。

在營銷渠道中,當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為與其他渠道合作者相碰撞時(shí),渠道沖突便產(chǎn)生了。渠道沖突以對手為中心和方向,并且其目標(biāo)也由渠道合作者所操控。

二、渠道沖突的類型

渠道成員之間的沖突是伴隨著它們之間的關(guān)系而發(fā)生的。這種關(guān)系可分為渠道內(nèi)同一層次之間、渠道內(nèi)不同層次之間和企業(yè)不同渠道之間的關(guān)系,相應(yīng)地渠道沖突也可分為水平?jīng)_突、垂直沖突、多渠道沖突。

水平渠道沖突:又稱為橫向渠道沖突,指在同一渠道層次里的渠道成員之間的沖突。當(dāng)一個(gè)渠道層次里有多個(gè)渠道成員就會發(fā)生沖突。例如,同一個(gè)批發(fā)商下有多個(gè)零售商,這些零售商間就有可能因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品供應(yīng)、市場分割、促銷方式等問題引發(fā)沖突。

垂直渠道沖突:又稱為縱向渠道沖突,指在同一渠道里不同層次的渠道成員之間的沖突。渠道長度越長,垂直渠道沖突越大。例如,制造商與開發(fā)商,零售商之間就常常會因?yàn)楫a(chǎn)品供應(yīng)、回款、折扣等問題發(fā)生沖突。

多渠道沖突:又稱為交叉沖突,指不同渠道形式的渠道成員之間的沖突。企業(yè)采用多種渠道面向消費(fèi)者時(shí)產(chǎn)生的沖突。例如,網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)營銷之間常常會因?yàn)閮r(jià)格而發(fā)生沖突。

三、渠道沖突的成因

1.目標(biāo)差異。渠道成員除了有共同的目標(biāo),如完成產(chǎn)品的分銷、實(shí)現(xiàn)利潤最大化等外。每個(gè)渠道成員都有自己的與其他成員不相同的目標(biāo),制造商希望占領(lǐng)更多的市場份額,獲得盡可能多的利潤。他們往往會有一個(gè)較為長期的市場目標(biāo),為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)市場目標(biāo),生產(chǎn)商會犧牲一些近期利益,采取一些讓利消費(fèi)者的措施。分銷商卻希望在自己產(chǎn)品所在的市場上保持一種相對舒適的地位,由于自身實(shí)力不足或缺乏長遠(yuǎn)眼光,往往過于注重眼前的利益,不愿意配合和執(zhí)行這些讓利措施。這些就有可能導(dǎo)致制造商與分銷商之間產(chǎn)生沖突。另一方面,供應(yīng)商又傾向于以高價(jià)出售和現(xiàn)金交易,而購買者卻希望以低價(jià)購買,并要求得到優(yōu)惠的商業(yè)信用。這又可能導(dǎo)致供應(yīng)商與購買者之間產(chǎn)生沖突。

2.渠道成員之間的依賴程度不同且力量對比也在發(fā)生變化。渠道成員之間需要相互利用其他成員的資源,如市場、專業(yè)技能和資金等。渠道成員為了實(shí)現(xiàn)自己的利益,也會努力擴(kuò)大他們的自主權(quán),這樣就容易產(chǎn)生干涉行為,干涉就必然會產(chǎn)生沖突。同時(shí)制造商對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、定價(jià)策略、管理模式等都會直接影響到經(jīng)銷商,如果制造商和經(jīng)銷商在觀念上存在較大差異,也有可能產(chǎn)生沖突。曾經(jīng)以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式中,中間商處于從屬地位。而目前很多生產(chǎn)領(lǐng)域,中間商完成了原始積累,擁有了豐富的渠道資源,也使得制造商對它的依賴程度加大,中間商要求權(quán)利重新分配,分歧隨之產(chǎn)生。

3.錯(cuò)誤的激勵、過度競爭引發(fā)領(lǐng)域沖突。正確的激勵可以促使制造商和經(jīng)銷商建立起良好的伙伴關(guān)系,提升整個(gè)渠道的效率。激勵也能幫助渠道成員達(dá)成共識。所以激勵是及時(shí)消除渠道矛盾和沖突的有效方法之一。但是錯(cuò)誤的激勵也易產(chǎn)生隔閡,激化矛盾。在實(shí)際中,制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系是多維的,不僅僅是純粹的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,而制造商往往過分依賴經(jīng)濟(jì)手段,從而導(dǎo)致整個(gè)渠道都以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益為第一目標(biāo),導(dǎo)致制造商和經(jīng)銷商頻繁發(fā)生短視行為,為渠道沖突埋下了禍根。由于供應(yīng)商希望占領(lǐng)更大的市場份額,就不希望經(jīng)銷商代理其他競爭對手的產(chǎn)品,但經(jīng)銷商為了贏得更大的利潤,往往會代理多家供應(yīng)商的產(chǎn)品。這就容易導(dǎo)致經(jīng)銷商與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與供應(yīng)商之間爆發(fā)激烈的競爭。

4.大客戶爭奪。制造商與大客戶建立直接的購銷關(guān)系,是渠道沖突的重要來源。因?yàn)榇罂蛻羰抢麧櫟闹匾獊碓?經(jīng)銷商也擔(dān)心大客戶向制造商購買產(chǎn)品,從而威脅到自己的生存。所以,為了爭奪大客戶,制造商與經(jīng)銷商就很可能發(fā)生沖突。

5.缺乏有效溝通。溝通對于營銷渠道系統(tǒng)能否有效運(yùn)行起著至關(guān)重要的作用。如果溝通失敗,就會導(dǎo)致渠道成員之間的沖突,從而影響營銷渠道系統(tǒng)的有效運(yùn)行。如制造商沒有及時(shí)與渠道中其他成員交換重要的信息,溝通就會受到干擾,并且由于干擾信息會發(fā)生變形或失真,進(jìn)而又會導(dǎo)致沖突增加。

四、渠道沖突的治理對策

1.慎重挑選渠道成員。制造商在挑選渠道成員的時(shí)候,應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)選擇具有市場觀念和營銷能力的經(jīng)銷商。同時(shí)結(jié)合渠道成員以往的銷售狀況、業(yè)績、規(guī)模、人員等方面的信息對渠道成員的目標(biāo)、經(jīng)營能力、發(fā)展?jié)摿?、信譽(yù)等方面進(jìn)行嚴(yán)格的考核,并制定出制造商選擇渠道成員的一整套考核標(biāo)準(zhǔn),按照標(biāo)準(zhǔn)來選擇與自身企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)一致、與本企業(yè)資源狀況相匹配、符合企業(yè)要求的渠道伙伴。

良好的營銷素質(zhì)和正確的市場觀念,對減少渠道沖突起著重要的作用,也為經(jīng)銷商和制造商確立共同的目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這樣既有利于二者的溝通和合作,又對以后進(jìn)行沖突控制和渠道的有效管理有很大的幫助。

在市場觀念上,制造商應(yīng)該首選那些具有大市場意識的經(jīng)銷商,使他們能與制造商一起積極參與競爭,共同贏得利潤。同時(shí),正確的市場觀念也有利于經(jīng)銷商有效地把握市場信息及自身需求,并且將信息及時(shí)反饋給制造商。這不但能幫助制造商在市場決策時(shí)進(jìn)行更好的需求預(yù)測,而且加強(qiáng)了他們與經(jīng)銷商之間的交流、協(xié)作,減少垂直渠道的沖突,有利于對渠道沖突的控制。

2.建立正確的激勵機(jī)制?，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)銷商往往會為了片面追求銷量的增長而進(jìn)行低價(jià)傾銷,這就是因?yàn)榧钫呷狈θ嫘栽斐傻摹＜钫叩闹贫ū仨毠絿?yán)謹(jǐn),并且在制定后就應(yīng)嚴(yán)格按照政策辦事,否則,一個(gè)不公平的激勵政策會加劇渠道內(nèi)資源的不合理分配,更加激化渠道沖突。

一個(gè)正真有效的激勵制度必須在與渠道伙伴協(xié)商的情況下制定,還要考慮外部因素的影響,真正做到讓經(jīng)銷商得到回報(bào)。

3.優(yōu)化渠道策略。渠道內(nèi)的競爭有制造商與經(jīng)銷商之間的競爭、經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間的競爭。針對前者主要采取縱向一體化策略或標(biāo)準(zhǔn)一體化策略來解決,而對于后者則往往采用一些渠道優(yōu)化策略。縱向一體化策略或標(biāo)準(zhǔn)一體化策略,使渠道結(jié)構(gòu)更趨于扁平。若制造商向分銷職能整合,由他們自己來完成分銷任務(wù),這便被稱之為分銷向上整合或向下整合。標(biāo)準(zhǔn)一體化是指渠道下游以聯(lián)盟的形式,間接地?fù)碛凶约旱那?。例?海爾與蘇寧電器合作組建的“海爾蘇寧銷售公司”,通過這個(gè)公司海爾與蘇寧完全實(shí)現(xiàn)商品庫存、定制包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對接管理,從而實(shí)現(xiàn)了貨源、客戶信息、資金等的全面共享,蘇寧所售海爾產(chǎn)品的售后服務(wù)、零配件的供應(yīng)等方面也更加快捷便利。

由于經(jīng)銷商間的過度競爭主要是渠道資源在其間的不平均分布引起的,所以通常可以采用渠道優(yōu)化使各種各樣的經(jīng)銷商相互制約、相互影響從而達(dá)到渠道資源的優(yōu)化配置。因此,渠道優(yōu)化是解決經(jīng)銷商之間過度競爭的有效方法。

4.建立健全渠道沖突預(yù)警系統(tǒng)。建立健全渠道沖突的預(yù)警系統(tǒng)是解決因渠道沖突的有效辦法。在實(shí)際情況中常使用的預(yù)警措施有:(1)財(cái)務(wù)預(yù)警。因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以在某些方面反映出潛在的渠道沖突。如某個(gè)經(jīng)銷商應(yīng)收賬款達(dá)到危險(xiǎn)水平時(shí),信用部門首先應(yīng)該察覺到這一差異。這常常表明經(jīng)銷商財(cái)務(wù)狀況惡化或有意占用流動資金。所以,加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警可以更加全面地評估銷售商的安全性。(2)分清責(zé)任與權(quán)力,防范于未然。在構(gòu)建渠道的時(shí)候,企業(yè)要明確劃分渠道中各個(gè)成員的責(zé)任范圍和市場權(quán)力范圍,并且盡可能地把公司的發(fā)展思路告知渠道伙伴,引導(dǎo)他們在渠道的變革和波動中形成各自相對穩(wěn)定的經(jīng)營強(qiáng)項(xiàng)和區(qū)域優(yōu)勢。(3)建立渠道滿意度測評體系。渠道沖突在發(fā)生前,經(jīng)銷商往往通過各種方式來表達(dá)自己的不滿,如果制造商能提前掌握經(jīng)銷商對渠道的意見往往能夠消除導(dǎo)致沖突的導(dǎo)火索,做到未雨綢繆。

五、小結(jié)

企業(yè)在構(gòu)建營銷渠道時(shí)也面臨著更多的選擇,同時(shí),也面臨著更加嚴(yán)峻的渠道沖突。此時(shí),企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急不是如何消除沖突,而是如何引導(dǎo)、控制沖突。因此,企業(yè)要管理好沖突,要重視引導(dǎo)渠道成員之間進(jìn)行有效的競爭,防止過度競爭,并且要加以協(xié)調(diào),建立有效的渠道網(wǎng)絡(luò)。