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近期中國車企海外并購的消息又開始漫天飛舞，從上汽收購雙龍的失敗案例可以看出，中國企業(yè)似乎“不差錢”，但差的是什么?

美國三大汽車公司困難重重，舉步維艱，昔日汽車龍頭通用汽車公司的現(xiàn)金流隨時可能枯竭，日本豐田汽車也未能獨善其身，出現(xiàn)了71年來首次虧損，而歐洲這個傳統(tǒng)的汽車主要市場也受到了巨大的沖擊。而此時，中國汽車市場總體增長速度仍超8％，成為全球汽車市場中少見的亮點。

事實上，得益于中國快速發(fā)展所營造的優(yōu)異環(huán)境，中國車企近年來所面臨的主要問題多是成長中的“甜蜜煩惱”。此時，國際汽車形勢的劇變也為中國車企提供了眾多選擇的可能，比如沃爾沃、悍馬等之前似乎高不可攀的車界貴族紛紛向中國的同行們伸出了橄欖枝。于是，眾多關乎并購的江湖傳聞甚囂塵上，“抄底”成了行業(yè)最熱門的時髦詞匯也就不足為奇了。

中國車企的并購選擇

此情此景，我們似曾相識。上世紀80年代，日本挾20年快速發(fā)展之勢，開始了向海外市場大舉并購的步伐，一時間，美國人甚至發(fā)出了日本“購買美國”的驚呼。時過境遷，我們再次回首這驚心動魄的歷史事件不難發(fā)現(xiàn)：這場收購狂潮退去之后，伴隨的卻是日本“失去的十年”。

如今的中國與彼時之日本何其相似。巨額的外匯儲備在金融危機之中顯得彌足珍貴，因此也就理所當然地成為處于困境中的國外汽車企業(yè)緊盯的救命稻草。傳聞美國通用甚至有意愿向上汽轉(zhuǎn)讓上海通用的部分股份來換取現(xiàn)金，要知道，這可是GM為數(shù)不多的優(yōu)異資產(chǎn)之一。在這現(xiàn)金為王的時代，各類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)紛紛被“揮淚甩賣”。眾多誘惑之下，國內(nèi)車企自然禁不住躍躍欲試，奇瑞、長安、吉利等頻頻冒出各種并購傳聞似乎也在情理之中。

我們知道，通過并購，企業(yè)至少能獲得如下顯性利益：一是企業(yè)品牌種類得以豐富，品牌價值得以提升；二是能夠迅速進入國際主流市場；三是得到相應的核心技術和人才。

然而，中國車企是否將從此邁向優(yōu)秀?戴爾在經(jīng)營規(guī)模達到20億時，仍能夠清醒地自我評價：戴爾只具備5個億規(guī)模的企業(yè)管理水平，由于過快的成長而面臨著基礎管理機制的相對落后。同樣，沃爾瑪在取得巨大成功之后，他們將成功視為數(shù)十年不懈專注于企業(yè)基礎管理的必然結果。兩相比較，中國企業(yè)最缺乏的正是企業(yè)經(jīng)營管理的基本功。

最新消息稱，1999年福特花費64億美元收購的沃爾沃有可能以12億美元左右的價格被出售，近期國內(nèi)多家廠商對沃爾沃的并購熱情不斷高漲，大家都希望通過并購實現(xiàn)企業(yè)的升級和質(zhì)變。其實，這種壓寶式的錯誤思維在相當程度上高估了并購的作用。

并購的前景果真如此美好?有資料顯示，沃爾沃對福特的技術依賴程度很大，任何買家在收購沃爾沃后，都必須繼續(xù)向福特購買零部件5年以上；同時，新買家必須全力投入研發(fā)新車型，否則5年后將會面臨“無新車可賣”的局面。正如一位業(yè)內(nèi)人士評論的那樣：如果遠離了通用、福特強大的研發(fā)力量的支持，這些散落在各個國家的豪華車，就猶如失去了造血能力的病體，勢必將逐漸孱弱，最后不免一死。

南方汽車股份總裁、長安福特董事長尹家緒的話一針見血：“海外并購，要當心把自己的血流光。國外的汽車企業(yè)肯定是虧損了甚至不行了，所以才會賣給你。如果你為別人‘止血，那么下一個流血的將是你。中國汽車企業(yè)有多少血可以流?今年流一點，明年流一點，哪一年能夠‘止血呢?如果血流完了，又該怎么辦?”

并購失敗多于成功

汽車行業(yè)并購案中失敗的案例比比皆是。

國際方面，塔塔是印度最大的綜合性汽車公司，為了收購路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗銀行貸款30億美元以用于此項交易，由此為塔塔帶來了巨大的負債壓力。時隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13億美金，以進行技術革新。同時，捷豹、路虎也給塔塔帶來巨大的福利支出，雖然福特汽車向捷豹、路虎的養(yǎng)老金計劃注資6億美元，但這只是杯水車薪。據(jù)了解2008年塔塔出現(xiàn)了7年來的首次虧損，近期有消息傳出，塔塔意圖出售其在一集團公司的股權來籌集資金，以緩解現(xiàn)金流的壓力。

同時，資金壓力將不僅體現(xiàn)在母公司資產(chǎn)負債表上，還將影響到所收購的品牌的發(fā)展。資料顯示，全新捷豹XF Coupe的研發(fā)可能因此被否定。在將路虎、捷豹出售給印度塔塔公司之前，福特原計劃在2013年推出這款Coupe跑車，福特也原計劃于2013年上市新一代路虎攬勝，但如今，塔塔不得不對接手的這個龐大計劃的發(fā)展細節(jié)以及上市時間進行調(diào)整。

國內(nèi)方面，上汽也正面臨著韓國雙龍風波。2004年10月，上汽集團以5870億韓元收購雙龍汽車48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成為雙龍汽車的控股股東。曾幾何時，上汽對雙龍寄予厚望，收購雙龍也是中國迄今在韓最大的投資項目之一。但如今，上汽已經(jīng)表示，由于雙龍經(jīng)營出現(xiàn)虧損，資金流動性面臨嚴重短缺，上汽2008年財報擬對此計提較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準備，預計公司2008年凈利潤同比減少50％以上。近期，已不能正常經(jīng)營的雙龍將進入回生程序。目前來看，上汽若不果斷退出雙龍，恐將面臨更多國資流失。顯然，放棄雙龍才是明智之舉。

去年，曾引起業(yè)界轟動的“戴一克”合并，在經(jīng)歷幾番波折之后，又何嘗不是以分手黯然收場……企業(yè)在并購中面臨著品牌、文化、產(chǎn)品平臺等全面整合的巨大挑戰(zhàn)，成功的案例并非沒有，但失敗的比例更高。世界優(yōu)秀企業(yè)尚且如此，何況我們?nèi)蕴幱诎l(fā)展初期的汽車行業(yè)呢?

自主品牌缺“自主”心態(tài)

如今，自主品牌的當務之急并非急不可待地沖出國門，搞難度極大的并購，而是要反躬于己，遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，修煉好基本功。在修煉的過程中，保持對環(huán)境冷靜理性的觀察，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要選擇適當?shù)暮献餍问健Υ?，我們可以稱之為自主品牌在危機時代的“自主心態(tài)”，它的意思是：以我為主，培養(yǎng)根基；放松心態(tài)，自信取舍。

那么，企業(yè)應高度關注哪些基本層面?

首先，企業(yè)務必要發(fā)自內(nèi)心地樹立起尊重客戶的企業(yè)價值觀。以客戶為中心經(jīng)常被企業(yè)掛在嘴邊，但尊重客戶卻絕非說說而已。一個尊重客戶的企業(yè)，會始終不渝地思考如下基本命題：我們服務的客戶是誰?他們有什么需要?我們是這些需求的最佳提供者嗎?我們所有的員工都能以為客戶服務為榮嗎?

上述四個問題實際上是要求企業(yè)清楚地界定：企業(yè)、員工、產(chǎn)品(包括服務)是如何以最佳的組合形式去滿足并引導客戶需求的?由于市場的變化更趨快速、復雜，對上述問題的回答也在不斷更新轉(zhuǎn)化，正因如此，企業(yè)才必須時刻保持認真