劉　琳

摘要：商業(yè)銀行要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，盡快實(shí)現(xiàn)由粗放式財(cái)務(wù)管理模式向精細(xì)化財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系成為銀行經(jīng)營(yíng)管理水平遙步提高的必然選擇。文章對(duì)商業(yè)銀行構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系的必要性和難點(diǎn)進(jìn)行了分析，并對(duì)構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系的方法進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造管理會(huì)計(jì)

中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2009)04-178-02

商業(yè)銀行以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為根本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，面臨著日趨激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和持續(xù)提升盈利水平的巨大壓力。商業(yè)銀行一方面積極開(kāi)展金融創(chuàng)新，拓展新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)；另一方面不斷完善內(nèi)部管理機(jī)制以提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值創(chuàng)造能力。近幾年來(lái)，各商業(yè)銀行越來(lái)越重視對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶價(jià)值創(chuàng)造能力的評(píng)價(jià)與分析，本文就構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系的必要性、難點(diǎn)和方法提出筆者見(jiàn)解，希望進(jìn)一步加深對(duì)銀行管理會(huì)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造理念的理解和探討。

一、構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型銀行管理會(huì)計(jì)體系的必要性

1、銀行會(huì)計(jì)體系不斷發(fā)展的必然要求。管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)構(gòu)成了現(xiàn)代會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的兩大分支。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是對(duì)外會(huì)計(jì)，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告；管理會(huì)計(jì)是對(duì)內(nèi)會(huì)計(jì)，負(fù)責(zé)為企業(yè)管理層提供預(yù)測(cè)、決策、控制、評(píng)價(jià)等相關(guān)信息，以促進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平的提高和經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)。新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施后，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了和國(guó)際慣例的接軌，但是管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐發(fā)展相對(duì)較慢，特別是銀行業(yè)管理會(huì)計(jì)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的重要作用沒(méi)有得以充分發(fā)揮，應(yīng)用效果也沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。

2、銀行提高管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。近幾年圍繞提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造能力這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，展開(kāi)了很多討論與分析。提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，前提是要了解哪些是銀行的核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品和核心客戶，而這些核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、核心客戶又分布在哪些區(qū)域與機(jī)構(gòu)中，如何通過(guò)核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品和核心客戶創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，以提升銀行各機(jī)構(gòu)、各部門的價(jià)值創(chuàng)造能力。也就是說(shuō)，商業(yè)銀行要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，盡快實(shí)現(xiàn)由粗放式財(cái)務(wù)管理模式向精細(xì)化財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，就必須運(yùn)用成熟的現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法和工具，形成一套科學(xué)高效的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，對(duì)銀行的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)、部門的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算和評(píng)價(jià)。只有在先進(jìn)理念和有效的技術(shù)手段支撐下，才能更加清晰地了解與分析提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑與方法。所以，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系是銀行經(jīng)營(yíng)管理水平逐步提高的必然選擇。

二、構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型銀行管理會(huì)計(jì)體系的難點(diǎn)

商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)發(fā)展阻力較多，既有傳統(tǒng)觀念的障礙，也受銀行管理水平、會(huì)計(jì)體系發(fā)展的制約，當(dāng)前主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、銀行管理會(huì)計(jì)理念發(fā)展遲緩。長(zhǎng)期以來(lái)受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念影響，我國(guó)銀行業(yè)逐漸形成了重收益、輕成本、重規(guī)模、輕質(zhì)量、重外營(yíng)、輕內(nèi)管的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，這種經(jīng)營(yíng)方式導(dǎo)致的后果之一，就是成本費(fèi)用觀念淡漠。忽視成本、效益的恰當(dāng)配比。近幾年來(lái)，隨著國(guó)有銀行股改上市的逐步完成和外資銀行的進(jìn)入，銀行經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生較大變化，但由于管理會(huì)計(jì)理念起步較晚且發(fā)展緩慢，對(duì)其認(rèn)知、理解和接受也還尚需時(shí)日，故而對(duì)銀行管理會(huì)計(jì)體系發(fā)展形成了一定制約。

2、信息支持手段尚不健全。管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)的管理機(jī)制，在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算是重要環(huán)節(jié)，核算為管理體制服務(wù)。為滿足管理需要實(shí)現(xiàn)核算的精細(xì)準(zhǔn)確必然離不開(kāi)信息支持手段，也就是要有一個(gè)科學(xué)、優(yōu)化、有效的信息系統(tǒng)作支撐。準(zhǔn)確核算機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶的價(jià)值創(chuàng)造能力。而目前銀行內(nèi)部金融電子化工程多數(shù)還不十分完善，加之管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)不僅需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等方面的數(shù)據(jù)信息，還需要外部金融市場(chǎng)、宏觀政策、行業(yè)分析和同業(yè)經(jīng)營(yíng)等有關(guān)信息，數(shù)據(jù)來(lái)源涉及方方面面，將所有數(shù)據(jù)分類整合再?gòu)囊粋€(gè)系統(tǒng)中反映出來(lái)實(shí)屬不易。在這種情況下，要全面推行管理會(huì)計(jì)工作，其難度可想而知。

3、完整合理的成本分?jǐn)傊贫蓉酱晟啤９芾頃?huì)計(jì)特別注重對(duì)成本的分析和管理。為準(zhǔn)確衡量機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶的價(jià)值創(chuàng)造能力要以取得準(zhǔn)確的成本為基礎(chǔ)，而銀行作為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，不可能像生產(chǎn)企業(yè)那樣，產(chǎn)品一出來(lái)，與之相關(guān)的生產(chǎn)成本就可以準(zhǔn)確核算出來(lái)。各銀行的分機(jī)構(gòu)成本尚可按現(xiàn)有核算流程粗略取得。但分產(chǎn)品、分部門成本的取得仍有難度，目前雖然部分商業(yè)銀行也構(gòu)建了自身的成本分?jǐn)偡椒ê湍Ｐ?，但是由于分?jǐn)偦鶖?shù)的確定較粗或設(shè)置不盡合理，造成成本分?jǐn)偨Y(jié)果有所偏離，直接影響了對(duì)產(chǎn)品部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。例如，完全以業(yè)務(wù)量作為成本分?jǐn)偦鶖?shù)有一定缺陷，會(huì)造成部分業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁的產(chǎn)品(如卡產(chǎn)品)承擔(dān)成本過(guò)高，從而影響其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，完整準(zhǔn)確、科學(xué)合理的成本分?jǐn)偰Ｐ褪菢?gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，是當(dāng)前亟待解決的難點(diǎn)問(wèn)題之一。

三、構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型銀行管理會(huì)計(jì)體系的方法

一家不能創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)銀行是注定要被市場(chǎng)淘汰的，一家不能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)銀行也是終究要被市場(chǎng)淘汰的。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化要求商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?cè)写址攀截?cái)務(wù)管理模式，運(yùn)用成熟的現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法和工具，實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，努力提升銀行價(jià)值創(chuàng)造能力。

1、構(gòu)建完整多維的業(yè)績(jī)核算體系。核算是管理的基礎(chǔ)，核算支持管理，管理引導(dǎo)核算。構(gòu)建全面完整多維的業(yè)績(jī)核算體系是管理會(huì)計(jì)的重要特征，也是促使其不斷深化的重要保障。構(gòu)建業(yè)績(jī)核算體系要把握好幾個(gè)要點(diǎn)：一是要嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理制度有關(guān)規(guī)定真實(shí)準(zhǔn)確核算各項(xiàng)收支，將經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為核算的終極目標(biāo)。目前，衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力的公認(rèn)指標(biāo)就是EVA，其計(jì)算公式是：EVA=凈利潤(rùn)-資本成本，即在準(zhǔn)確核算各項(xiàng)收入的基礎(chǔ)上，充分考慮資金成本、財(cái)務(wù)成本、稅務(wù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、部門、客戶的EVA核算；二是要建立市場(chǎng)化的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格體系；三是要研究形成科學(xué)合理的成本分?jǐn)偡椒ê湍Ｐ?；四是要通過(guò)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等方式為成本歸集和分?jǐn)偺峁┘夹g(shù)手段支持。

2、推行以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的全面預(yù)算管理制度。實(shí)行全面預(yù)算，完善預(yù)算模式，強(qiáng)化預(yù)算控制。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，沒(méi)有預(yù)算管理，就不是一個(gè)健全的管理系統(tǒng)，特別是對(duì)于管理會(huì)計(jì)而言，沒(méi)有預(yù)算管理的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是殘缺不全的。傳統(tǒng)意義的預(yù)算管理，往往是單維度的“分塊”預(yù)算管理，也就是采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各級(jí)機(jī)構(gòu)。而價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)體系下的全面預(yù)算管理是多維度、全過(guò)程、全要素的預(yù)算管理，即以價(jià)值創(chuàng)造為核心，在繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，編制以產(chǎn)品、部門為預(yù)算單元

的“分條”預(yù)算，形成“條塊結(jié)合”的精細(xì)化預(yù)算管理模式，從而將價(jià)值創(chuàng)造的任務(wù)和目標(biāo)傳導(dǎo)到商業(yè)銀行的每一級(jí)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)部門和每一個(gè)產(chǎn)品，最終形成奔向價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的管理合力。

實(shí)施全面預(yù)算管理，具體應(yīng)該從以下幾方面人手：一是完善預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算指標(biāo)體系必須能夠體現(xiàn)全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和股東回報(bào)要求。體現(xiàn)效益、風(fēng)險(xiǎn)和資本有機(jī)統(tǒng)一要求，并容易分解、便于考核。同時(shí)以真實(shí)嚴(yán)格的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)為支撐。二是加快分產(chǎn)品、分部門預(yù)算的逐級(jí)傳導(dǎo)?！皸l塊結(jié)合”的預(yù)算模式在總行層面構(gòu)建完成后，就應(yīng)該加快向分支機(jī)構(gòu)各個(gè)層級(jí)的傳導(dǎo)，使機(jī)構(gòu)預(yù)算與分產(chǎn)品、分部門預(yù)算這一完整體系在各層級(jí)得到充分運(yùn)用，即將預(yù)算目標(biāo)滲透至各個(gè)層級(jí)的各預(yù)算單元，以便有效發(fā)揮預(yù)算管理的監(jiān)督控制作用。三是提高預(yù)算的精確度。做精、做細(xì)、做準(zhǔn)預(yù)算，預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，要做好考核與預(yù)算的銜接。四是根據(jù)本行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)測(cè)與分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，查找差距，以便有效組織財(cái)務(wù)收支，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3、完善以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制。要保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獲得價(jià)值的穩(wěn)定增長(zhǎng)，就要有一個(gè)與“條塊結(jié)合”的全面預(yù)算管理制度相配套的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，即要完善績(jī)效考評(píng)體系，實(shí)現(xiàn)考核評(píng)價(jià)多維化。具體可以從縱橫兩個(gè)方向構(gòu)建，橫向包括分機(jī)構(gòu)、分部門、分產(chǎn)品、分客戶四個(gè)緯度，縱向覆蓋總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行和網(wǎng)點(diǎn)的全方位業(yè)績(jī)考評(píng)體系。目前銀行在業(yè)績(jī)考評(píng)上一般都按照傳統(tǒng)模式實(shí)行分機(jī)構(gòu)考評(píng)，進(jìn)行分部門考評(píng)和分產(chǎn)品考評(píng)的較少，能夠進(jìn)行分客戶貢獻(xiàn)度分析的更少，所以在完善多維考評(píng)體系中應(yīng)重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)對(duì)分部門、分產(chǎn)品、分客戶考評(píng)的突破。

加強(qiáng)分部門考核。按照“突出指標(biāo)、分類考評(píng)、目標(biāo)導(dǎo)向、績(jī)效掛鉤”的原則，劃分指標(biāo)類別；按照部門職責(zé)特性及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)程度，劃分部門類別；采取定量考核和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法，評(píng)價(jià)各部門的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)和績(jī)效表現(xiàn)，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)和責(zé)任目標(biāo)意識(shí)。對(duì)跨部門業(yè)務(wù)或部門利益難以劃分的可以考慮采用“捆綁”原則，不宜采用簡(jiǎn)單分解時(shí)可以有必要的交叉與重復(fù)。

完善產(chǎn)品貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)。推進(jìn)產(chǎn)品績(jī)效評(píng)價(jià)和分析工作，是提高產(chǎn)品創(chuàng)利能力和提升全行核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。一方面要進(jìn)一步完善產(chǎn)品費(fèi)用核算機(jī)制，細(xì)化產(chǎn)品分類和成本費(fèi)用分?jǐn)?，逐步建立以EVA為核心的產(chǎn)品盈利能力管理體系；另一方面要建立產(chǎn)品評(píng)價(jià)與部門評(píng)價(jià)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將產(chǎn)品業(yè)績(jī)按照職能對(duì)應(yīng)至各業(yè)務(wù)部門，將產(chǎn)品預(yù)算執(zhí)行與部門考核掛鉤，并逐步將分產(chǎn)品、分部門預(yù)算考核逐級(jí)向下延伸。

加強(qiáng)客戶貢獻(xiàn)度分析。目前部分銀行能夠初步實(shí)現(xiàn)以客戶資產(chǎn)高低區(qū)分客戶進(jìn)行貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)，這樣評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮客戶為銀行創(chuàng)造的利潤(rùn)和帶來(lái)的價(jià)值。要解決區(qū)分客戶貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的核心是準(zhǔn)確歸集客戶信息，并通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)獲取客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該準(zhǔn)確計(jì)算客戶存貸款、購(gòu)買金融產(chǎn)品等為銀行帶來(lái)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一方面，通過(guò)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格準(zhǔn)確衡量客戶存貸款的收益與成本；另一方面細(xì)化中間業(yè)務(wù)收入核算，使用內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入與客戶的對(duì)應(yīng)歸集，如果逐筆歸集有難度則可按照客戶擁有金融產(chǎn)品的數(shù)量與該產(chǎn)品中間業(yè)務(wù)收益率計(jì)算出收入額。間接將收入分配至客戶，從而準(zhǔn)確合理地進(jìn)行客戶貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)。

4、建立以價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)的內(nèi)部資源配置機(jī)制。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要起到促進(jìn)商業(yè)銀行價(jià)值增長(zhǎng)的激勵(lì)約束作用，還要將評(píng)價(jià)結(jié)果落實(shí)到機(jī)構(gòu)、部門和個(gè)人獲得的回報(bào)上，將內(nèi)部資源配置和價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合。

首先，引導(dǎo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資源向價(jià)值創(chuàng)造能力強(qiáng)的區(qū)域和產(chǎn)品傾斜?？梢越?jīng)濟(jì)增加值為依據(jù)，堅(jiān)持“誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值大，誰(shuí)使用資源多”的原則，使有限的資源流向EVA較高的區(qū)域。同時(shí)，實(shí)行資源與產(chǎn)品業(yè)績(jī)掛鉤的管理模式，使其向創(chuàng)造價(jià)值大的產(chǎn)品傾斜，通過(guò)進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部資源配置結(jié)構(gòu)，提高資源的使用效率和效益。

其次，引導(dǎo)內(nèi)部費(fèi)用資源向價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大的機(jī)構(gòu)、部門和個(gè)人傾斜。一是采用標(biāo)準(zhǔn)化配置與差別化配置相結(jié)合原則，通過(guò)對(duì)不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境分析。制定與本行區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的差別化與標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合的營(yíng)業(yè)費(fèi)用配置機(jī)制。其中，差別化配置主要體現(xiàn)在認(rèn)可級(jí)差地租、歷史現(xiàn)狀的情況下，對(duì)基礎(chǔ)固定費(fèi)用的配置；標(biāo)準(zhǔn)化配置則體現(xiàn)在兼顧公平原則下，對(duì)基礎(chǔ)變動(dòng)費(fèi)用的配置。二是在準(zhǔn)確界定和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)營(yíng)業(yè)費(fèi)用最低需求的前提下，強(qiáng)化價(jià)值配置導(dǎo)向，支持重點(diǎn)業(yè)務(wù)與重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)展。三是根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境變化，細(xì)化配置要素，突出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)原則，充分發(fā)揮資源配置保障、激勵(lì)的杠桿功能。

責(zé)編：若佳