郭如心

[摘 要]本文以知識分享過程中的障礙為研究對象，根據(jù)知識分享障礙產(chǎn)生的載體不同，將知識分享的障礙總結(jié)歸為知識本身的障礙、主體障礙和客體障礙三種，提出了解決知識分享的障礙要從客體障礙入手。

[關(guān)鍵詞]知識分享 主體障礙 客體障礙

一、緒言

從彼得·德魯克（1954）首次提出知識作為組織資源的重要性以來，知識管理不到五十年的發(fā)展，已經(jīng)為企業(yè)、政府和社會創(chuàng)造了巨大的價值。

在Arthur Andersen Business Consultant提出的知識管理概念中，將知識管理用公式定義為：KM=(P+K)S。其中，KM表示知識管理(Knowledge Managemen t)；P指人員(people)；符號“+”是指以信息通訊技術(shù)協(xié)助知識管理的建構(gòu)；K是知識(knowledge)；最后， 以s (share) 分享為次方。公式說明了人員、知識和信息技術(shù)在知識管理中的重要性，知識分享在知識管理的成效上尤其發(fā)揮著重要作用。當(dāng)s= 0 時，KM只會等于1。由此可見，知識分享可使知識管理產(chǎn)生指數(shù)成長的效果，促使其效能充分地發(fā)揮。

二、知識分享的障礙因素分析

將知識分享的障礙因素歸結(jié)為以下三個方面：知識本身的特點(diǎn)導(dǎo)致的障礙，知識分享主體導(dǎo)致的障礙，知識分享客體導(dǎo)致的障礙。這里知識分享的主體主要是指廣泛意義上的人，即知識的擁有者和知識的需求者。而知識分享的客體主要是指知識分享的支持輔助因素。

（一）知識本身的特點(diǎn)導(dǎo)致的障礙因素分析

知識分為明晰知識和默會知識兩種形式。明晰知識是可以客觀描述的概念，如文件、程序和手冊等，是一種能夠在個人、組織之間進(jìn)行系統(tǒng)傳遞的正式和規(guī)范的知識，很容易通過文字語言等形式傳遞轉(zhuǎn)移。默會知識的概念由科學(xué)哲學(xué)家邁克爾·波蘭尼（1958）最早提出，默會知識是特定情況下的主觀的知識，是難以形式化或結(jié)構(gòu)化的知識，所以難以與他人進(jìn)行分享。主觀的洞察力、直覺判斷等都是默會知識，它植根于個人的行為、經(jīng)驗(yàn)、觀念、價值觀、情感等之中。

默會知識由于其獨(dú)特的特點(diǎn)會在知識分享中形成障礙，其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個方面：

1．默會知識具有對主體的忠誠和依附性。默會知識對主體的忠誠和依附性使其難以完全學(xué)習(xí)和模仿，并且默會知識本身是無法脫離主體而單獨(dú)存在的。

2．默會知識具有情景的依賴性。默會知識植根于一定的情景，只能在特定的情境中才能發(fā)揮效益。而且，在不同的情景中相同的默會知識發(fā)生的作用是不同的。

3．對默會知識的績效衡量是模糊的。默會知識主體對于其知識的實(shí)際收益一般都是一種主觀上的估計(jì)，很難度量這些知識所帶來的收益，這種度量的模糊性導(dǎo)致默會知識在分享過程中形成分享障礙。

（二）知識分享主體導(dǎo)致的障礙因素分析

缺少知識分享的意愿。很多組織的員工將知識看作一種權(quán)力，認(rèn)為擁有知識就擁有專家權(quán)利，便可以獲得資源、影響別人，所以不愿意因?yàn)榉窒碇R而喪失權(quán)力和犧牲利益。

個體之間缺乏信任。相互信任是知識分享的前提和靈魂，但在實(shí)際中，人們在地位和利益上的競爭關(guān)系，往往會造成彼此之間的相互不信任。這種彼此不信任的人際關(guān)系，給知識分享活動造成很大障礙。

缺乏時間和精力。多數(shù)員工都認(rèn)為知識分享會浪費(fèi)很多的時間和精力，在一份2000年KPMG對世界范圍內(nèi)423家年?duì)I業(yè)額超過2億英鎊的公司的調(diào)查報告中表明：在實(shí)現(xiàn)知識管理的公司中有62%的受訪者認(rèn)為知識分享缺少時間，并且持有這一觀點(diǎn)的人數(shù)有著上升趨勢。

分享知識的心理障礙。對于知識的擁有者來說，一般會因?yàn)楹ε聞e人不認(rèn)同他的知識而嘲笑他，從而很難主動進(jìn)行分享知識。對于知識的需求者來說，擔(dān)心在別人眼中造成無知的形象，從而遇到問題不肯虛心請教他人，不愿進(jìn)行知識分享。

（三）知識分享客體導(dǎo)致的障礙因素分析

組織結(jié)構(gòu)與知識分享之間存在較低的融合性。傳統(tǒng)上認(rèn)為扁平的組織結(jié)構(gòu)更有利于知識的分享，但在理論界，也有不少學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)和知識分享并沒有絕對的好壞，只要所采用的知識分享的方法與組織結(jié)構(gòu)相兼容，知識分享就能帶來組織績效的提高。

缺乏有效的激勵機(jī)制。在之前談到過默會知識的特點(diǎn)，默會知識是具有對主體的依附性的，員工不會主動分享知識，這就需要有一個有效的激勵制度來鼓勵員工進(jìn)行知識分享，并在此過程中滿足員工的分享動機(jī)并實(shí)現(xiàn)分享知識應(yīng)得到的價值。如果一個組織缺乏有效的針對的激勵制度，會導(dǎo)致兩個后果，一是無法刺激員工進(jìn)行知識分享，二是無法保證所分享的知識的質(zhì)量。

基于核心價值觀的組織文化與組織所采用的知識分享方法之間存在偏差?？朔R分享組織文化方面的障礙，其實(shí)更多的努力應(yīng)該放在如何設(shè)計(jì)和實(shí)施知識分享系統(tǒng)，而不是去改變組織的文化（Richard McDermott，Carla ODell，2001）。在一個相對自由的組織文化，非正式的知識分享要比結(jié)構(gòu)化的、正式的知識分享有更大作用，相反，在一個比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織文化中，正式的、結(jié)構(gòu)化的知識分享優(yōu)于非正式的知識分享。

知識分享系統(tǒng)的缺乏有效性和易用性。知識分享的進(jìn)行需要一個完整的系統(tǒng)，這樣才能保證知識分享的順利進(jìn)行。信息技術(shù)和交流平臺的不完善，以及信息技術(shù)和交流手段方法的不恰當(dāng)使用都會造成知識分享的低效率，從而阻礙個人進(jìn)行知識分享的積極性。

三、總結(jié)與建議

世界著名的質(zhì)量管理專家戴明（1982）博士曾經(jīng)提出“系統(tǒng)驅(qū)動行為”這一觀點(diǎn)，即人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的，并且對人的改變是困難的，需要通過對所在客觀環(huán)境的改去影響人的行為，從而改變?nèi)说男袨椤＝璐斯P者認(rèn)為，克服知識分享的障礙應(yīng)該從客體入手，即通過改善支持知識分享的環(huán)境，創(chuàng)造有利于知識分享的條件來鼓勵組織成員分享知識，從而作用于主體，并且弱化知識本身不利于分享的特點(diǎn)，進(jìn)而形成一個有效的知識分享系統(tǒng)，使系統(tǒng)來驅(qū)動知識分享行為。筆者認(rèn)為可以嘗試從以下幾個方面入手解決知識分享障礙。一是建立起完善的知識管理系統(tǒng)，二是使知識分享系統(tǒng)與組織先匹配，三是進(jìn)行文化融合，四是加強(qiáng)知識分享技術(shù)應(yīng)用，最后要著重注意激勵體制的建設(shè)。本文只是對造成知識分享的障礙進(jìn)行了分析，更多的關(guān)于知識分享障礙的問題還需要進(jìn)行進(jìn)一步探討。

參考文獻(xiàn)

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[2]Richard McDermott， Carla ODell， overcoming cultural barriers to sharing knowledge[J]， Journal of Knowledge Management， 2001

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