杰弗瑞Ｋ．萊克　邁克爾·豪瑟斯

“花那么長的時間和精力去雇用一個人，豐田何以負擔得起?”豐田的回應是：“如果不那么做，我們又何以負擔得起?”

選拔終身員工

在一家公司中，常常由于有人離開或業(yè)務增加，或者需要新類型的專家，會導致職位出現(xiàn)空缺，這就需要新人來填補。一般的做法是，首先人力資源經(jīng)理進行大部分的搜索和面試工作，然后再與人力資源部門合作，處理與行政和法律相關的事項。雖然此種招聘方式較為普遍，但卻不是豐田采用的方式。豐田期待的是能與公司共度一生的人，因此每個雇用決定都要嚴肅對待。既要滿足現(xiàn)在的需求，又要對未來的雇用需求做謹慎規(guī)劃，兩者之間要達到平衡。豐田的員工雇用是建立在長期需求基礎之上的，在確定雇用人數(shù)方面主要的問題就是要避免員工過剩，被雇用的員工因此可以受到長期的保護。

豐田如此強調雇用關系的穩(wěn)定，因此對每個新員工的雇用都是從公司整體的角度來考慮的。“合適的人選”是各個分支機構里廣泛討論的話題，目的是為了能夠找到與經(jīng)營、人力需求、預計需求的能力、工作角色以及職位的獨立性等相匹配的人選。謹慎的態(tài)度、緊急的事態(tài)和企業(yè)的價值觀，促使公司決定利用臨時工和全職員工相結合的用人機制?！胺€(wěn)定的人力雇用計劃”利用謹慎構建起來的模型計劃應該雇用的全職和臨時員工人數(shù)。

在決定雇用后，接下來需要考慮雇用的質量。如果可以很輕易地解雇工作不力的員工，那么就沒有選拔人才的動力了。終身雇用制意味著在雇用員工時需要通過嚴格的程序和審慎的考察。豐田以計劃謹慎和注重細節(jié)而出名，這一點在雇用過程中表現(xiàn)得淋漓盡致。如同豐田致力于設計和生產(chǎn)優(yōu)質汽車一樣，它的員工招聘、選拔以及新員工的入職培訓為人力價值流的過濾提供了一流的保障。

在哈當?shù)臅r間，以恰當?shù)姆绞焦陀煤线m數(shù)量的恰當員工

合適的數(shù)量：以長期雇用需求為基礎

有些公司將雇用員工的權力賦予了各個經(jīng)理，由其自由決定用人需求，在這些公司里過度雇用是常見的現(xiàn)象。很多時候，經(jīng)理們在雇用員工時的意愿是良好的，但卻忽略了對長遠需求的考慮。當有大項目或者銷售額提高時，會需要更多的工程師，更大規(guī)模的銷售隊伍，或者更多的生產(chǎn)工人，此時具體的部門就要勸說增加人手以滿足需求。這在大工程結束或銷售回落之前不會出現(xiàn)問題，但是下一個大項目不可能接著出現(xiàn)，通常在時間上會存在滯后，因此這些員工被解雇，畢竟雇用一個人比解雇一個人要容易。有時主管會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)太“胖”了，就命令進行全面裁員。雇用和解雇上的反復意味著，繁榮時，要重新培訓新員工融入企業(yè)文化中；蕭條時，要解雇員工，而這又會破壞信任。兩種做法對人力價值流都是破壞性的，都會造成人力價值流的浪費。

以恰當?shù)男问?/p>

防止過度雇用的又一關鍵點就是能夠根據(jù)工作的需求選擇恰當類型的雇用職位。維持適當比例的臨時員工(稱為可變的員工)對工作安全是必需的。雇用臨時員工本身不是什么獨特的策略，但豐田的獨特之處在于其選擇和對待這種寶貴財富的方式。豐田選拔臨時員工的程序與選拔全職人員的程序并沒有什么差別。

豐田臨時員工制度獨特之處在于，豐田努力將這些員工融入到團隊和豐田文化中去。當然，在薪酬、福利以及法律事宜方面與正式員工會有所不同，但在車間，相互尊重和信任以及持續(xù)改進對兩者都是一樣的。盡管對于臨時員工的培訓不像正式員工那么多，但是他們也是人力價值流的一部分。盡管臨時員工僅僅是對沖經(jīng)濟下滑風險的可變要素，但是公司對其管理卻是圍繞著永遠不讓他們離開的目標進行的。事實上，臨時員工和公司的共同目標就是通過培訓、符合標準的表現(xiàn)以及忠誠等來成功地實現(xiàn)人力價值流，兩年的臨時期過后，他們就可以轉成正式員工。2006年，那些在喬治城工廠出色完成任務的臨時員工在臨時期滿后都轉成了正式員工。

在恰當?shù)臅r間

與豐田準時制生產(chǎn)的部件傳輸系統(tǒng)類似，雇用系統(tǒng)也要準時地向它的消費者(比如，生產(chǎn)部門)輸送員工，這點在豐田的精益環(huán)境中顯得尤其重要。例如保持離線的小組領導人數(shù)的適當平衡是很重要的，使得他們能及時對安燈呼叫做出回應，以實現(xiàn)在最短時間內以盡可能低的成本制造出最高質量汽車的整體目標。前面提到了在豐田行之有效的標準，即不論何時，在線上的小組領導的比例不得超過50％。如果太多的小組領導在流水線上工作，而不是在線下支持團隊成員，就會給團隊成員帶來負擔，并給工廠的正常生產(chǎn)時間帶來消極影響；如果太多的領導在線下，又可能對衡量單位勞動時間成本的關鍵績效指標帶來不良影響。

漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數(shù)精英

漏斗一詞可以幫助我們理解豐田的招聘程序。如圖中的漏斗所示，為了在漏斗的底部出現(xiàn)合適數(shù)量的合適人選，豐田希望在漏斗的前端有大量的候選人。這是相當重要的，因為早先我們也提到，豐田很挑剔，只有極少數(shù)的人能夠成功地通過篩選程序。一旦決定了空缺職位的數(shù)量、雇用的形式以及所需的員工類型，豐田就開始招聘員工。

在程序開始時，能吸引大量員工的重要因素之一就是使自己成為這一領域雇主的首選。首先從有競爭力的薪酬和福利開始。而豐田的工資和福利差不多是汽車制造行業(yè)中最高的，這無疑在該行業(yè)的同類工作中具有典型的競爭力，這種情況已經(jīng)延續(xù)了20多年了。除了高工資之外，公司必須在員工中有良好的口碑。良好的口碑源自于將員工視為最重要財富的觀念。一位豐田主管表達了如下的情感：“我們的團隊成員是我唯一擁有的能夠增值的財富，其他的一切在我們買到手之后就開始貶值了。”豐田員工的口頭傳誦能為公司帶來一批潛在的人才。

選拔：長期匹配

許多公司努力學習豐田的主要原因是豐田有一種不同的文化，它能從員工身上獲得更多。因為豐田的文化特色如此鮮明，所以不可能找到一個在其他公司工作過且具備豐田公司需求的所有能力的人。困難的是要用兩種方式評價他們：從他們過去的經(jīng)驗和表現(xiàn)來看，是否與豐田環(huán)境下的成功所需要的特質相符；是否能在相關工作情形下展現(xiàn)所表現(xiàn)出的這些能力。雇用系統(tǒng)的邏輯前提就是過去及現(xiàn)在的行為是對未來行為的最好預測。

日本領導者在建立新工廠時希望選拔出一些聰明好學、能理解和應用豐田生產(chǎn)方式的人。在為TMMK雇用員工的早期努力中，豐田利用職位分析信息來決定各具體職位所需要的工作表現(xiàn)以及工作標準即大家所熟知的維度，在生產(chǎn)環(huán)境下成功所必需的各個方面。因為TMMK是豐田在當?shù)亟⒌淖钤绲墓S，沒有其他工廠作參照。因此，在考察了加利福尼亞NUMMI工廠

的6個具有可比性的職位后做出了職位分析，它們分別是：團隊成員(生產(chǎn)和維護)、小組領導(生產(chǎn)和維護)以及團隊領導(生產(chǎn)和維護)。除此之外，日本的主管還和美國的第一位主管在技能類型以及他們對這些職位所期望的表現(xiàn)進行了討論。選拔系統(tǒng)能觀察和衡量組成工作表現(xiàn)的各個維度。盡管對小組領導和團隊領導的要求更嚴格，卻有一些可以適用于這3個職位的一般形式。具體如下：

1以團隊為導向——利用適當?shù)娜穗H關系和方法幫助團隊實現(xiàn)目標；維護小組的一致和合作，加快小組工作進程；在時機成熟時提供程序性的建議；意識到他人的需求及其可能做出的貢獻。

2主動性——發(fā)起行動并通過持續(xù)的努力實現(xiàn)個人或團隊的目標；自覺行動而不是被動接受。采取行動，但范圍不限于實現(xiàn)目標所必需，積極響應而不是消極反應；尋找工作所需要的信息；與等著他人來告訴該做什么不同，要采取行動；承擔負責工作／團隊效率的責任；為其他團隊成員提供幫助，并在需要的情況下(比如，曠工、質量等)，與團隊成員一起共同扭轉局面。

3口頭交流——不論是以個人還是小組的名義都能有效地傳達觀點及信息(包括組織，姿勢及非口頭的交流等)，還要具備主動聆聽的技巧。

4識別問題——識別出個人或小組的問題；努力找出相關信息(發(fā)現(xiàn)事實／收集數(shù)據(jù))；將來源不同的各種數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出因果關系。

5解決問題——能夠單獨或與其他人一起為所采取的措施提供可選程序，做出決策，該決策要利用基于邏輯假設的事實信息。解決方案要考慮到組織的文化和價值觀。

6實際學習——快速學習；能夠遵守指示。快速吸收和應用復雜程度各異的工作信息；對組織政策或主管所要求的操作指導或指示能合理的謹慎注意。

7工作節(jié)奏——在沒有不必要的時間或供應及材料浪費的情況下，能以特定的速度完成某項重復性工作；能夠以連貫的速度頻率完成某種具有特定順序的活動。

8適應性——在各種不同的環(huán)境、任務、責任或者人際關系中都能高效工作。

9機械技能——能夠完成基本的機械操作任務。

顯然，很難找到具備以上所有特質的人，而且對新成員的培訓和融合過程中，大部分時間都是集中在發(fā)展這些能力上。然而，豐田希望找到盡可能具備這些特質的人，并需要一個能夠有效、合理及高效的工具來衡量候選人的能力一即他們在以往的工作經(jīng)歷或模擬任務中所展現(xiàn)的能力。為了有效，這些工具必須能夠識別和衡量表現(xiàn)；為了合理，這些工具必須與工作緊密聯(lián)系(與職位分析數(shù)據(jù)相關)；為了高效，這些工具必須能夠在合理的時間內完成大量候選人的選拔。例如在TMMK的例子中，超過10萬人提交了申請，有超過2.5萬人實際進入了選拔程序，最終大約3000人被雇用為受薪團隊領導(類似于一線主管)、計時制的小組領導和計時制的團隊成員。與其他公司的選拔程序相比，豐田投入的時間之多、程序之嚴格都是很驚人的，即使雇用的僅僅是一個從事一分鐘循環(huán)生產(chǎn)工作的計時制團隊成員也是如此。就如我們所提到的，豐田對其團隊成員的期待要遠遠高于簡單的根據(jù)標準完成一分鐘的操作。

選拔豐田主管

豐田能夠成功地在內部培養(yǎng)自己的領導，并且也樂于這樣做，但公司的快速發(fā)展不得不從外部雇用高級管理人員，把他們培養(yǎng)成領導。這需要一個十分細致的程序去發(fā)現(xiàn)一個從開始就有耐心并具備學習豐田模式特性的人。

史蒂文·圣·安吉洛在2005年4月被TMMK錄用為執(zhí)行副總裁。2006年6月加里·康維斯接任豐田汽車北美公司總裁時，他被晉升為TMMK的執(zhí)行總裁。讓從豐田外部錄用的美國人擔任主要工廠如此重要的職位這還是第一次。豐田的領導感覺到，公司內部那些適合這個位置的人要么不存在要么還沒準備好。于是選擇到外面去尋找和選拔在汽車制造行業(yè)取得顯著領導成就的人。安吉洛在通用汽車工作了31年，盡管在通用汽車他已經(jīng)是經(jīng)理了，但是他仍然著迷于豐田生產(chǎn)方式并找機會向NUMMI學習：“在被任命到NUMMI之前，我可以一下在那里待6周，然后我就至少可以學會一個可以應用在通用汽車上的項目。我們開始從豐田模式中發(fā)展出通用汽車模式?！?/p>

后來他被任命到NUMMI做高級咨詢員，終于能夠生活在TPS(豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，又稱TOYOTA Way)中并對它進行深入的學習了。之所以被NUMMI選中，是因為他具有豐田所需要的領導特質：“他們對安排哪些人到那個職位上很謹慎。他們希望得到的是個很謙卑的人，而不是將要成為《沃德汽車世界》(Wards Auto World)雜志封面的人。他們希望得到真正合適的人?！?/p>

安吉洛在NUMMI的第一次面試持續(xù)了一整天。中午休息的時候，面試委員會讓他到車間去觀察一個半小時并形成報告。在車間里安吉洛寫下了長達4頁的觀察報告。在通用，如果某工廠的經(jīng)理批評另一個工廠是一件無法令人接受的事。因此，開始列清單時，他還感到有些尷尬。不過NUMMI的主管似乎對他的發(fā)現(xiàn)很感興趣。當安吉洛詢問自己所指出的需要改進的地方是否合適時，他們請他繼續(xù)。正如安吉洛所解釋的，“我不知道我是否也能在通用那么做——像那樣公開批評一個工廠。他們并不是對我的發(fā)現(xiàn)感興趣，他們感興趣的是哪些是我所尋找的，哪些對我很重要，為什么要尋找這些東西。”

安吉洛在等待電話告知是否被錄用時，接到了另一個電話要求他第二天飛往日本去面見高層主管。到達日本之后，與大約15名高層人員進行了會面，其中包括豐田章南和張富士夫。然后安吉洛就飛回底特律等電話，接下來又接到了NUMMI的電話說還想再與他談一次。這一次談的更多的是技術方面的事，還詢問了很多詳細的問題。得到這份工作后，安吉洛想知道面試時委員們想發(fā)現(xiàn)什么，后來日本協(xié)調員告訴他：“在NUMMI的第一次面試，我們想衡量你的技術能力和現(xiàn)地現(xiàn)物能力(即直接觀察實際生產(chǎn)并看到浪費的能力)。邀請你去日本時，試圖了解你的性格、基因及精神類型。誰是安吉洛?他是不是只知道工具或思考方式?”

無疑，NUMMI對豐田來說有戰(zhàn)略意義上的重要性，因此安吉洛這一候選副總裁就很重要了。豐田的1位家族成員以及3名日本豐田的董事都參與了會面來評價他的“精神類型”，這足以說明豐田選拔的嚴肅性。

此時不付出，以后也會付出

審視過這個面試流程的主管們一常問的問題或常見的反應是：“花那么長的時間和精力去雇用一個人，豐田何以負擔得起?”當然，豐田的回應則是：“如果不那么做，我們又何以負擔得起?”能夠長期雇用一個遵循公司價值觀并能致力于持續(xù)改善的員工所獲得的利益，用商業(yè)語言來說是無價的，是很難在報表上計算的。豐田用來反映其錄用程序好壞的金錢指示器是離職率。自2007年起，TMMK每年全職員工的離職率不到3％。

多數(shù)公司都追蹤離職率，但他們認為沒有必要借此推動改進。一家公司決定做出改進，他們對自己的發(fā)現(xiàn)非常吃驚。該公司的離職率是18％，而且大多數(shù)都是發(fā)生在就職后的第一年。他們計算了一下雇用及在培訓員工所花費的成本是每人5000多美元。每年有500多個員工離開公司，結果公司需要進行新的招聘。負責該項目的小組的觀察結果是：“由于選拔程序中沒有篩選部分，公司引進會任何來應聘的人，然后就利用第一年的工作表現(xiàn)進行篩選。但是公司沒有考慮過這樣會花費多少錢?！?/p>

這家公司決定實施與豐田類似的選拔系統(tǒng)。當然新系統(tǒng)的設計、實施及維持都需要花費成本。觀察小組通過計算，認為如果改進后的新系統(tǒng)能將離職率控制在12％以內，他們就決定為這一系統(tǒng)買單。

小結

在豐田模式中，吸引、選拔、優(yōu)秀團隊成員的定位、從生產(chǎn)一線成員到總裁的職位等都是人力價值流的重要組成部分，并且都在促進豐田文化的成長。如前討論，相互間的尊重和信任，持續(xù)改善等豐田模式的價值觀，及其與之對應的核心能力就像一條線將各種程序以系統(tǒng)化的方式連在了一起。

你的公司應該考慮的要點：

1人力資源部門負責實施適應于整個公司的、旨在恰當?shù)臅r間以恰當?shù)姆绞焦陀煤线m數(shù)量的恰當人選的具有連貫性的雇用程序。

2有一個合理的廣告、面試及評價候選人的程序，這些程序要明確地建立在工作任務、職責和能力的基礎上。

3通過筆試(或者網(wǎng)絡為基礎的測試)、表現(xiàn)性工作任務模擬以及見習期，讓候選人展現(xiàn)自己關鍵的工作能力。

4推出清晰明確的定位課程及相應各部分的時間安排，旨在讓新員工從一開始就能熟悉公司的所有重要政策、程序、工作期望以及工作項目等。豐田的培訓和融合程序就始于這一部分。

5有一個收集數(shù)據(jù)并監(jiān)測整個系統(tǒng)有效性進而推動改善活動的系統(tǒng)。