韓義紅

[摘要]在對施工企業(yè)成本構(gòu)成分析的基礎(chǔ)上,指出目前施工企業(yè)在成本控制管理方面存在的問題,并針對施工的不同時期,從施工組織、人工機(jī)械配備、物料管理等方面提出了改進(jìn)措施。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)成本控制規(guī)范化管理

中圖分類號:TU-9文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0820175-01

施工企業(yè)成本控制是項目管理中的一項重要工作,企業(yè)通過實行成本控制,不僅可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié),提出改進(jìn)措施,提高施工企業(yè)的管理水平,還可以增加施工企業(yè)的財力儲備,改善生產(chǎn)條件,提高職工的生活水平,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供充足的后備基金,因此,加強(qiáng)成本管理是施工企業(yè)面臨的緊迫而現(xiàn)實的課題。

一、目前施工企業(yè)成本控制方面存在的問題

(一)成本管理意識缺乏全局觀念。成本管理是一個全員全過程的管理,實施成本管理的主體是項目施工組織者和直接生產(chǎn)人員,而不是傳統(tǒng)認(rèn)識上的成本核算人員。實際工作中,有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,而忽視工程技術(shù)、質(zhì)量、組織、材料供應(yīng)等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合。其結(jié)果就可能導(dǎo)致人員窩工、設(shè)備閑置、材料二次搬運(yùn)及為保證工程質(zhì)量的技術(shù)措施等成本的增加。由此可見,成本核算人員應(yīng)是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體。因此,成本控制的關(guān)鍵是施工各個環(huán)節(jié)的積極配合和項目建設(shè)的全過程管理。

(二)工程成本控制依據(jù)的制定不嚴(yán)謹(jǐn),可操作性差?，F(xiàn)行工程成本的控制的依據(jù)是由造價工程師以建筑工程預(yù)算定額為基準(zhǔn),參照定額消耗量及市場信息計算出的工程直接費(fèi)。制定工程量的依據(jù)基本是參照投標(biāo)書中的工程量清單,忽略了具體工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求,缺乏與施工實際情況相結(jié)合,因此,制定的目標(biāo)成本往往不夠精確,可操作性差。

(三)成本控制責(zé)任不明,獎勵機(jī)制不健全。項目經(jīng)理是施工企業(yè)法定代表人在承包的建設(shè)工程項目上的委托代理人,項目經(jīng)理責(zé)任制是以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目目標(biāo)責(zé)任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制負(fù)責(zé),但在具體工作中,往往較側(cè)重質(zhì)量和進(jìn)度控制,而忽視建立完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度,沒有建立依據(jù)成本控制的經(jīng)濟(jì)效益考核機(jī)制,這就造成各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不夠明確,獎罰措施不能落實到位,全員參與成本控制的觀念得不到很好落實,這樣,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給成本控制帶來較大的不確定性。

(四)合同管理不規(guī)范,索賠意識淡化。由于建設(shè)單位在建設(shè)項目進(jìn)行招標(biāo)過程中,招標(biāo)文件的合同條款都制定得比較苛刻,給施工企業(yè)的經(jīng)營管理中帶來較多困難,再加上施工期間各種因素造成的變更,因此,對合同管理的要求越來越高。如果施工企業(yè)在合同簽訂前沒有進(jìn)行逐條研究,片面認(rèn)為合同條款在招標(biāo)文件中都已有了約定,就簡單的按建設(shè)單位招標(biāo)文件的合同條款進(jìn)行套用,或沒有根據(jù)變更及時補(bǔ)充合同條款。對索賠問題未能引起足夠重視,勢必給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。

二、成本控制對策研究

成本管理貫穿于整個工程實施的全過程,我們在對現(xiàn)行成本控制存在的問題分析基礎(chǔ)上,提出以下改進(jìn)措施。

(一)工程項目成本控制管理規(guī)范化。首先對施工成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測,在工程項目開工以前,應(yīng)該參照已完工或即將完工的相似工程,對工程成本進(jìn)行估算,對于個別無參照對象的分部或者分項工程,可以依據(jù)預(yù)算定額并結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行估算;其次,編制施工成本計劃,進(jìn)行施工成本分析,在進(jìn)行成本分析工作時,要考慮到影響施工成本的變化因素,一是外部環(huán)境因素,如材料價格的變動,合作單位的違約等;二是內(nèi)部經(jīng)營管理因素。分析時一定要進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分,否則,成本分析的公正性就會受到影響;再次,搞好施工成本核算,在驗證成本預(yù)測的同時,為成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據(jù)。最后還要進(jìn)行嚴(yán)格的施工成本考核,對施工項目成本形成過程中的各責(zé)任人進(jìn)行考評,依此給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。

(二)建立成本控制管理動態(tài)跟蹤體系。規(guī)范化的管理體制,需要堅強(qiáng)的組織制度作保證,項目管理的主要特征就是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,由項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理全面負(fù)責(zé),以項目經(jīng)理為責(zé)任主體,并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任,做到權(quán)利及利益分配相統(tǒng)一,在保證工程質(zhì)量、工程進(jìn)度的前提下,細(xì)化成本控制目標(biāo),將目標(biāo)成本分解到各施工作業(yè)班組,由管理人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)督成本控制執(zhí)行情況,對出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并分析,找出成本費(fèi)用出現(xiàn)偏差的原因,分析偏差的程度和性質(zhì),及時采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。

(三)注重施工前、中、后期的成本控制管理。一是做好施工前的準(zhǔn)備工作,首先根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案;二是施工方案科學(xué)合理,在施工期間,根據(jù)工程進(jìn)展的實際情況,合理統(tǒng)籌安排人工機(jī)械,做到人員不窩工,機(jī)械不閑置。工資應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)、技能水平及工作量來確定。機(jī)械費(fèi)應(yīng)根據(jù)作業(yè)時機(jī)進(jìn)行細(xì)化,優(yōu)化租用方式,確保機(jī)械設(shè)備的完好率,提高勞動生產(chǎn)率,達(dá)到節(jié)約人工機(jī)械消耗,降低施工成本的目的。三是抓住材料費(fèi)控制這個重點,材料費(fèi)用開支約占成本的60%,其成本管理的重點是價格和數(shù)量兩個因素,對于價格因素,應(yīng)在對市場進(jìn)行充分調(diào)查和保證質(zhì)量的前提下,盡可能提高材料的性價比;對于數(shù)量因素,施工過程中應(yīng)嚴(yán)格實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料,避免材料浪費(fèi),并做到材料堆放布局合理,減少二級搬運(yùn);四是注重周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)和現(xiàn)場管理費(fèi)的控制;另外通過精簡管理機(jī)構(gòu),減少管理層次,優(yōu)化施工方案,強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理,嚴(yán)格控制各項費(fèi)用支出,減少不必要的開支;五是控制工程結(jié)算,工程竣工驗收后,由成本核算人員計算出各分部分項工程的直接成本,并與預(yù)算成本進(jìn)行對比,查找由業(yè)主簽證的預(yù)算外費(fèi)用,以防止出現(xiàn)成本結(jié)算漏項,同時對由于業(yè)主原因或不可抗力及政策變化,造成的工程延期和費(fèi)用的增加,應(yīng)及時進(jìn)行成本追加,確保目標(biāo)成本得以有效控制。

三、結(jié)論

控制管理是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本途徑,是企業(yè)競爭力的綜合體現(xiàn),它貫穿于項目施工的全過程,只有在對項目進(jìn)行綜合分析的前提下,建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系,對各部門、各環(huán)節(jié)實行動態(tài)的跟蹤管理,增強(qiáng)全體人員的成本意識,達(dá)到成本可控提高效益的目的。

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