李華章

在福建省晉江市一個(gè)靠海的小鎮(zhèn)上，丁志忠起初被一個(gè)樸素的致富欲望所驅(qū)動(dòng)，成為一個(gè)初中未畢業(yè)的鞋業(yè)作坊主，但當(dāng)他比別人以更快的速度轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理者并率先發(fā)掘國內(nèi)市場之后，便迅速從當(dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾忻摲f而出，走上了小鎮(zhèn)鞋王的寶座。

在安踏的會(huì)議室里，一位部門經(jīng)理配合著投影幻燈片，詳細(xì)匯報(bào)著一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。一個(gè)長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會(huì)議桌盡頭，凝神聽了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細(xì)節(jié)，你就告訴我，你們投入了這么多，會(huì)產(chǎn)生哪些效益?！?/p>

這個(gè)對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏（中國）有限公司總裁，土生土長的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)人。是他帶領(lǐng)公司走進(jìn)了香港主板，募集資金達(dá)31.68億港元。2008年7月10日首日掛牌，公司股價(jià)漲幅即達(dá)44%，這使持有公司75%股權(quán)的丁志忠及其家族成員的身家超過了130億港元。

花了不到10年的時(shí)間，丁志忠已經(jīng)將安踏所在小鎮(zhèn)周邊的數(shù)千家競爭對手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現(xiàn)在也不好見到了?！币晃?983年就開始做運(yùn)動(dòng)服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運(yùn)動(dòng)服裝每年的銷售額大約是1個(gè)億。

丁志忠成了當(dāng)?shù)孛逼鋵?shí)的鞋王，但他卻并沒有成為當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)長?！八亲永镉幸环N霸氣，不好打交道。”一位當(dāng)?shù)孛襟w的記者說。他也從不愿意遷就別人，據(jù)當(dāng)?shù)厝苏f，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業(yè)老板—特步創(chuàng)始人丁水波會(huì)選擇去做，而丁志忠則會(huì)干脆地予以拒絕。

“丁志忠從個(gè)性上來講是一個(gè)內(nèi)心封閉的人，只有少數(shù)要好的朋友可以了解他內(nèi)心的想法，大多數(shù)人，哪怕是他公司的總監(jiān)，也可能根本不知道他心里到底在想什么?！币晃辉诙≈局疑磉吂ぷ鞫嗄甑娜耸空f。

這位“不好打交道”的商人，卻為什么能超越三千多家晉江鞋企，成為這個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)里的財(cái)富明星呢?

希望像別人一樣有錢買摩托車

丁志忠從小在制鞋作坊里長大，對經(jīng)商充滿了興趣。后來他回憶說，希望生活得更好，希望像別人一樣有錢買摩托車，是他最初的經(jīng)商動(dòng)力。

他所在的福建晉江陳埭鎮(zhèn)是一個(gè)容易萌生商業(yè)細(xì)胞的地方。當(dāng)?shù)厝擞兄龊Ｖ\生的傳統(tǒng)，海外僑民賺了錢，會(huì)輸送資本回來，并帶來市場信息和訂單，因此催生了當(dāng)?shù)氐闹圃鞓I(yè)。20世紀(jì)80年代初，晉江陳埭鎮(zhèn)就已經(jīng)興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。

當(dāng)?shù)剞r(nóng)民丁和木在20世紀(jì)80年代中期參與過陳埭鎮(zhèn)一家村辦鞋廠的創(chuàng)辦。1991年前后，他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨(dú)成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。

據(jù)安踏公司提供的資料顯示，早在1987年前后，丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個(gè)制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運(yùn)到北京銷售。那時(shí)，丁志忠才17歲，初中還未畢業(yè)，也是到北京賣鞋的幾百個(gè)晉江人中的一個(gè)。

據(jù)一位熟悉安踏的人士說，丁志忠是1994年帶著在北京賺到的20萬元回晉江的，那時(shí)鞋廠已經(jīng)開設(shè)，由丁的父親和哥哥在運(yùn)營。丁志忠回晉江后，當(dāng)起主管營銷的副總經(jīng)理。1994年，在換了幾個(gè)廠名以后，丁家父子決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)丁和木回憶，這個(gè)品牌含有“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”的意思。

兩年之后，丁志忠獲得家族企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。他成為安踏的總經(jīng)理，父親丁和木正式退居二線，哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)，中專畢業(yè)、學(xué)財(cái)務(wù)出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子。“非常幸運(yùn)的是，丁志忠有一個(gè)非常好的父親，及早地放權(quán)給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補(bǔ)關(guān)系，沒有爭權(quán)，沒有內(nèi)斗?！币晃皇煜ぐ蔡さ娜耸空f。

安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競相模仿。一時(shí)間，當(dāng)?shù)嘏d起一場“造牌”運(yùn)動(dòng)，CCTV-5出現(xiàn)了幾十個(gè)各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。

廣告策略的同質(zhì)化加上競爭的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

在廣告策略上，安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式，轉(zhuǎn)而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國籃球聯(lián)賽（CBA）提供的贊助費(fèi)是4000萬元。丁志忠認(rèn)為，與其他一些企業(yè)聘請國際明星動(dòng)輒花費(fèi)數(shù)千萬元的代價(jià)相比，

“我們又是一筆劃算的生意”。

有了品牌知名度后，安踏開始打破運(yùn)動(dòng)鞋專業(yè)制造商的身份界限，2002年開始涉足運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域。安踏的這一舉動(dòng)竟然也非常順利，四五年之后，運(yùn)動(dòng)服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動(dòng)鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個(gè)“千萬”：運(yùn)動(dòng)鞋銷售1000萬雙，運(yùn)動(dòng)服裝銷售1000萬件。

到2004年時(shí)，安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大專賣店數(shù)量，安踏采取對經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發(fā)展到超過4000家，安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國各個(gè)三級(jí)以上城市的主要街道。

“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

安踏無疑也是跨國機(jī)構(gòu)人員經(jīng)?？梢耘鲱^的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。

在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識(shí)。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團(tuán)成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。

2004年以前，丁志忠并不是一個(gè)舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在，他已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)?！胺艡?quán)和激勵(lì)，是王良星最顯著的管理特點(diǎn)，丁志忠的這一思想，直接來自于王良星的影響?！?/p>

王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是他最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一支勁旅。

丁志忠的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室，向他匯報(bào)一個(gè)情況：由于給美國客戶配送的一批運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)生了號(hào)碼錯(cuò)誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦，他說：“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后，丁志忠不怕犯錯(cuò)。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時(shí)交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償，但他知道后主動(dòng)提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后，再也沒有出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。”丁志忠說。

推行新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來，據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個(gè)月只參加3個(gè)內(nèi)部會(huì)議。他將大量時(shí)間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。

安，安心創(chuàng)業(yè)；踏，踏實(shí)做人。