尚　希

從誕生起一直被通用壓在腳下的豐田，終于崛起，將稱霸汽車產(chǎn)業(yè)77年之久的美國(guó)通用汽車?yán)埋R來(lái)。豐田正以兇猛的聲勢(shì)成為全球汽車業(yè)新一輪的霸主。

豐田將于今年年底之前提高混合動(dòng)力車普銳斯的產(chǎn)量，屆時(shí)該車在日本的年產(chǎn)將達(dá)到45萬(wàn)輛。計(jì)劃到2010年全球混動(dòng)車銷量將超過(guò)40萬(wàn)輛。

豐田的成功令全世界嫉妒。

美國(guó)通用公司終于在2009年結(jié)束了自己長(zhǎng)達(dá)77年之久的世界汽車業(yè)霸主地位，將其拱手讓給了豐田。

2009年1月21日，據(jù)外國(guó)媒體報(bào)道：美國(guó)通用汽車公司08財(cái)年的財(cái)報(bào)顯示，截至美國(guó)紐約時(shí)間1月20日上午9點(diǎn)，通用2008財(cái)年汽車銷量的初步統(tǒng)計(jì)數(shù)字為840萬(wàn)輛，比豐田汽車公司少了57.2萬(wàn)輛。豐田由此一舉超越通用成為全球汽車業(yè)霸主。此外，通用2008年在中國(guó)銷售汽車109萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)超過(guò)6%，而豐田在中國(guó)的兩家合資企業(yè)一汽豐田和廣汽豐田，增幅則達(dá)到17%之多。

羅馬不是一日建成的。從日本本土到稱霸全球，從模仿起家到超越模仿，豐田是如何一步步登上汽車霸主寶座的呢？

“貪婪”的成長(zhǎng)

日本的企業(yè)分析家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“豐田是日本企業(yè)中最不滿足于現(xiàn)狀的。”當(dāng)然，這也是豐田如今可以稱霸全球的制勝秘訣。

豐田有著其他汽車企業(yè)無(wú)法比擬的擴(kuò)張速度。1980年初期，豐田在9個(gè)國(guó)家的11個(gè)城市有生產(chǎn)基地。十年的時(shí)間，增加到26個(gè)國(guó)家共51個(gè)基地。如今豐田更是在全球擁有了523家子公司、20多萬(wàn)員工。

豐田汽車的創(chuàng)辦人豐田喜一郎繼承其父佐吉開(kāi)發(fā)“自動(dòng)織布機(jī)”的因子，在1930年開(kāi)始研發(fā)汽車。他將公司廠房的一個(gè)角落改為秘密研究基地，閉門造車。在那里，停放了一臺(tái)自當(dāng)時(shí)從美國(guó)進(jìn)口的最新雪佛蘭汽車。據(jù)說(shuō)，他將這一臺(tái)還未開(kāi)過(guò)的新車徹底“分尸”，將拆開(kāi)來(lái)的零件尺寸全記錄下來(lái)，作為設(shè)計(jì)參考，然后在日本尋找更好的原料，來(lái)提高豐田車的品質(zhì)。

當(dāng)豐田喜一郎開(kāi)始研制汽車時(shí)，美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場(chǎng)運(yùn)作方面，兩家公司的實(shí)力足以讓世界上其他所有的汽車生產(chǎn)廠家望塵莫及。但誰(shuí)也沒(méi)有想到，后來(lái)者豐田改變了這一歷史。

1936年，豐田生產(chǎn)的第一個(gè)款式的汽車ＡＡ，依據(jù)的是Chevrolet（雪佛蘭）的原型。到了1950年，豐田的經(jīng)理們集體到美國(guó)“留學(xué)”，研究福特公司的工廠，并和通用合資興辦了豐田在美國(guó)的第一家工廠。豐田的起家，正是依靠模仿。

不過(guò)，豐田并沒(méi)有一直沿著這條路走下去。二十世紀(jì)六十年代，日本私人車開(kāi)始風(fēng)行，豐田沒(méi)有追隨美國(guó)汽車業(yè)去發(fā)展多種款式，而是集中精力改善有限的車型，在耐用性和可靠性上下功夫。許多業(yè)內(nèi)人士批評(píng)豐田太保守，風(fēng)格太單一。即使到現(xiàn)在，豐田的主要車型Camry（凱美瑞），還被認(rèn)為是太乏味，不夠“酷”。

但事實(shí)證明，豐田其實(shí)更了解市場(chǎng)。

在發(fā)達(dá)國(guó)家，修車很貴，修車期間，又要花錢租車應(yīng)急。返修率低，等于給車主節(jié)省了大量的金錢和時(shí)間。另外，耐用穩(wěn)定，使車的保值性好，作為二手賣掉的價(jià)格就很高。所以，豐田看上去不酷，但卻在實(shí)用性和耐用性上拔得頭籌，久而久之也就在國(guó)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得上風(fēng)。

到了二十世紀(jì)九十年代，美國(guó)汽車商大肆開(kāi)發(fā)大型的SUV，風(fēng)頭甚勁。豐田則反其道而行之，開(kāi)發(fā)小型節(jié)能車，特別是被美國(guó)不看好的電油混合動(dòng)力車型。結(jié)果，在油價(jià)猛漲的環(huán)境下，SUV賣不出去，環(huán)保成為時(shí)尚，混合型的豐田成為美國(guó)城市中最酷的產(chǎn)品。在2003年，豐田還預(yù)計(jì)能在2010年趕上通用2003年的銷售量。結(jié)果，因?yàn)槭褪袌?chǎng)的變化，豐田提前數(shù)年擊敗了美國(guó)的對(duì)手。

要想贏得世界，首先要贏得美國(guó)。

豐田也正因如此，鞏固了它的全球地位。所以當(dāng)有人指望日元升值能拖住豐田發(fā)展的步伐時(shí)，豐田并不擔(dān)心，因?yàn)樨S田在美國(guó)銷售的產(chǎn)品中60%是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的。

當(dāng)然，一開(kāi)始的“美國(guó)夢(mèng)”并不順利。1957年8月，豐田第一次向美國(guó)出口汽車，并于當(dāng)年10月在洛杉磯設(shè)立“美國(guó)豐田汽車銷售公司”。這一年，美國(guó)年產(chǎn)汽車722萬(wàn)輛，銷售693萬(wàn)輛，而日本生產(chǎn)汽車只有區(qū)區(qū)18萬(wàn)輛，銷售16萬(wàn)輛，還不及美國(guó)一個(gè)小小的零頭。

由于豐田出口的車型是從日本市場(chǎng)直接拿過(guò)來(lái)的，不符合美國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，因此并不成功。豐田從中取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，直到今天仍然在堅(jiān)持：必須把客戶要求放在第一位，在有需求的地方，根據(jù)客戶的要求，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售。此后豐田整整花了5年時(shí)間，研究美國(guó)客戶需求和習(xí)慣。

從1964年首次向中國(guó)出口豐田CROWN皇冠轎車至今，豐田邁入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有45年的歷史，中國(guó)也成為了豐田繼美國(guó)之后的又一大市場(chǎng)。

2007年，豐田中國(guó)不僅提高了銷量目標(biāo)，更遠(yuǎn)超中國(guó)汽車業(yè)25%的整體增速達(dá)到50%。豐田方面表示，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，汽車市場(chǎng)需求也在不斷擴(kuò)大。

但豐田又從不像其他一些跨國(guó)公司那樣大張旗鼓地宣傳自己在中國(guó)做了什么，它一直比較低調(diào)。即使在銷量極好的時(shí)候，也會(huì)認(rèn)定是在穩(wěn)固基礎(chǔ)，而不是在大舉獲利。前豐田社長(zhǎng)渡邊曾在2006年提出了豐田發(fā)展的具體措施，依次為：提高質(zhì)量、降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)化基礎(chǔ)。這正是豐田以往獲取利潤(rùn)的重要原因，也是豐田成為全球最能賺錢汽車企業(yè)的重要原因。

本土化的成功為豐田規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)。在豐田的全球化旅程中，根據(jù)各地客戶不同的需求來(lái)設(shè)計(jì)，成為了豐田成功的一大因素。豐田的銷售策略從來(lái)不是針對(duì)某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是面對(duì)消費(fèi)者，不斷研究市場(chǎng)需求。

賺錢的本領(lǐng)

對(duì)于豐田的快速擴(kuò)張，在業(yè)內(nèi)早已引起了不少擔(dān)憂。但毋庸置疑的一點(diǎn)，豐田已成為當(dāng)今世界會(huì)最賺錢的汽車公司。

對(duì)全球眾多投資者而言，豐田就是一部永不停歇、馬力強(qiáng)勁、韌勁十足的賺錢機(jī)器。在很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái)，豐田是一個(gè)永不滿足、令人生畏的對(duì)手，它一步一步都在完成“無(wú)法完成的任務(wù)”。而這都是因?yàn)樨S田擁有完備的生產(chǎn)管理以及超前的現(xiàn)金流管理。

豐田在創(chuàng)業(yè)初期也是困難重重，甚至面臨著破產(chǎn)的危險(xiǎn)。然而，克服困難的決心和正確的經(jīng)營(yíng)方針使得豐田最終起死回生，并成就了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)體制。

在最為困難的時(shí)期，作為社長(zhǎng)的豐田喜一郎也并沒(méi)有拿裁員來(lái)降低開(kāi)支，而是在走投無(wú)路的情況下，被迫向日本銀行進(jìn)行現(xiàn)金借貸。但是依靠銀行過(guò)日子總不是長(zhǎng)久之計(jì)，繼任的社長(zhǎng)石田退三開(kāi)始讓走上正規(guī)的豐田嘗試“無(wú)貸款經(jīng)營(yíng)”，這一舉措也為日后豐田創(chuàng)立強(qiáng)大的財(cái)務(wù)體制發(fā)揮了重要的作用。

對(duì)待投資，豐田的態(tài)度非常謹(jǐn)慎，一直堅(jiān)持“投資但不投機(jī)”的原則，只將資金投入到必不可少的設(shè)備投資和新項(xiàng)目的研究開(kāi)發(fā)上，從不浪費(fèi)一分錢。通過(guò)改進(jìn)保持豐田的高品質(zhì)，從細(xì)微處的節(jié)省提高效率，再以此為新的標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)實(shí)行改進(jìn)運(yùn)動(dòng)。

時(shí)至今日，豐田前瞻性的投資依然在有條不紊地進(jìn)行著。從1998年起，豐田就致力于保護(hù)生態(tài)以及環(huán)境綠化事業(yè)。比如在澳大利亞種植了大面積的桉樹(shù)作為紙漿原料；在日本國(guó)內(nèi)則建設(shè)了全亞洲最大的溫室，每年產(chǎn)出400萬(wàn)株的迷你玫瑰和一品紅。這些綠色事業(yè)的項(xiàng)目看似與汽車業(yè)毫不相干，其實(shí)是豐田為了持續(xù)發(fā)展而采取的先行投資。眾所周知，汽車排放的尾氣，將污染和惡化環(huán)境，到一定程度后，必將影響汽車業(yè)的發(fā)展前景。豐田一切活動(dòng)的中心都是汽車。

低成本差異化之道

降低成本，是豐田能夠登上霸主地位的另一個(gè)關(guān)鍵因素。

1999年，時(shí)任豐田社長(zhǎng)的張富士夫?qū)ν夤剂素S田在未來(lái)的成本競(jìng)爭(zhēng)建設(shè)計(jì)劃，目標(biāo)是連續(xù)三年將成本削減幅度控制在30%的水平。這一計(jì)劃震驚了世界汽車業(yè)，在外界看來(lái)成本水準(zhǔn)已接近極限的豐田再次大幅度降低成本幾乎是不可能完成的任務(wù)。

但豐田正是將這種不可能變成了現(xiàn)實(shí)。降低成本不代表降低品質(zhì)，在豐田的經(jīng)營(yíng)理念中：“從工人或從購(gòu)買者身上獲取利潤(rùn)都不是好的經(jīng)營(yíng)管理，不要降低產(chǎn)品質(zhì)量，不要降低工人工資，不要增加消費(fèi)者負(fù)擔(dān)。把腦子用在發(fā)現(xiàn)更好的方法上。成本削減不只是削減生產(chǎn)成本的問(wèn)題，而必須力爭(zhēng)掌握不輸給對(duì)手的成本競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

對(duì)此，豐田的做法是：必須讓員工把成本減半作為目標(biāo)，并且這種改善要以客戶價(jià)值為核心，從而達(dá)到整體改善的目標(biāo)。雖然計(jì)劃只是30%，但在豐田內(nèi)部各部門中的目標(biāo)卻是50%，只有付出更多的努力，才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

以客戶為本

長(zhǎng)久以來(lái)，豐田在各項(xiàng)改革中都將客戶的需求放在第一位，從客戶需求出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并根據(jù)市場(chǎng)反饋不斷完善產(chǎn)品，是豐田一貫堅(jiān)持的原則。

豐田的每一款產(chǎn)品，都建立在嚴(yán)格的客戶需求的分析基礎(chǔ)之上，如70年代豐田面對(duì)石油危機(jī)全力開(kāi)發(fā)低油耗的小型車，90年代面對(duì)節(jié)約能源與環(huán)保的要求推出油電混合動(dòng)力汽車，都是追隨客戶需求的體現(xiàn)。而在開(kāi)發(fā)雷克薩斯這款車型的時(shí)候，豐田認(rèn)真分析了購(gòu)買豪華車客戶的需求以及現(xiàn)有豪華車品牌的優(yōu)缺點(diǎn)，從而使得這款車一經(jīng)推出就受到市場(chǎng)歡迎，并逐步成為北美市場(chǎng)銷量第一的豪華車品牌。

由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，海外市場(chǎng)是豐田汽車的重要市場(chǎng)。為不同地區(qū)的市場(chǎng)設(shè)計(jì)符合客戶需求的產(chǎn)品，也是豐田汽車的一大特色。如凱美瑞、雷克薩斯就是針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而雅力士則是針對(duì)歐洲小型車流行的特點(diǎn)推出的產(chǎn)品。

與此相比，其他汽車廠商的產(chǎn)品往往針對(duì)本土市場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，而后將在本土市場(chǎng)上獲得成功的產(chǎn)品推向其他的市場(chǎng)。針對(duì)區(qū)域客戶市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，保證了豐田汽車在全球市場(chǎng)的成功。

早在1935年，豐田就提出了“用戶第一、銷售商第二、客戶第三”的銷售原則，將用戶和銷售商放在重要的位置。

與美國(guó)汽車相比，豐田汽車沒(méi)有個(gè)性化的外形與寬大的空間，與歐洲汽車相比，豐田汽車沒(méi)有突出的技術(shù)與更好的操控性，然而，豐田汽車卻始終以客戶為中心，關(guān)注客戶的需求與利益，從而贏得了客戶的信賴，也造就了今日的豐田。