王　博

身在全球知名企業(yè)的員工，似乎都有如履薄冰的顧慮，唯恐一時(shí)不慎被炒了魷魚。但在宜家，員工有足夠的自信來(lái)工作，因?yàn)樵陂_始上班的第一天，他們就被告知，自己是獨(dú)一無(wú)二，不可替代的。

即便你是一個(gè)業(yè)績(jī)普通，但對(duì)美好生活充滿向往的員工，在宜家一樣會(huì)得到鼓勵(lì)。

在宜家，你總會(huì)看見這樣的標(biāo)語(yǔ)：用餐之后請(qǐng)收拾您的餐桌；你需要自己運(yùn)貨回家；自己動(dòng)手組裝家具更有樂趣……看來(lái)在宜家，連上帝都要親自動(dòng)手。在如今“顧客就是上帝”的買方市場(chǎng)中，宜家的做法似乎有些不合邏輯。不禁有人要問，什么都要我自己做，你們的員工都哪去了？宜家的回答則是：這樣，我們的員工才會(huì)有更多的時(shí)間為你提供更多更有價(jià)值的服務(wù)。

如今，瑞典宜家集團(tuán)已成為全球最大的家具家居用品商家，銷售超過(guò)上萬(wàn)種系列的產(chǎn)品。而在全球的34個(gè)國(guó)家，一共開設(shè)了240家商場(chǎng)，全球化的采購(gòu)模式讓宜家省掉了中間環(huán)節(jié)，為全世界的消費(fèi)者帶來(lái)了設(shè)計(jì)精良、功能齊全并且價(jià)格低廉的家居用品，也在全球聚集了一大批的“宜家Fans”。

產(chǎn)品的創(chuàng)意，是我們所能看到的，但在這些產(chǎn)品背后，你或許不知道，正是無(wú)形的企業(yè)文化和創(chuàng)新的管理模式塑造了一個(gè)不一樣的宜家。

“聰明”的創(chuàng)新

對(duì)于創(chuàng)新，宜家有自己的“獨(dú)門秘笈”，那便是鼓勵(lì)生產(chǎn)工人自下而上創(chuàng)新，創(chuàng)新的收益則用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工。所謂自下而上的創(chuàng)新，即首先確定價(jià)格，設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前，要先為該產(chǎn)品設(shè)定比較低的銷售價(jià)格，然后再反過(guò)來(lái)尋求能夠以該售價(jià)以下的成本價(jià)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成本與高效率合為一體。

宜家十分暢銷的邦格杯正是由價(jià)格倒推“創(chuàng)造”出來(lái)的。1996年，產(chǎn)品開發(fā)員Pia Eldin Lindsten接到設(shè)計(jì)一種新型杯子的任務(wù)，她同時(shí)還被告知這種杯子在商場(chǎng)應(yīng)該賣到多少錢。就邦格杯子而言，價(jià)格必須低得驚人——只有5個(gè)瑞典克朗（相當(dāng)于5.71 元人民幣）。也就是說(shuō)，在設(shè)計(jì)之前，IKEA就確定這種杯子的價(jià)格必須能夠真正擊倒所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

設(shè)計(jì)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響了產(chǎn)品的選材、工藝、儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)，對(duì)價(jià)格的影響很大。所以宜家的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)必須充分考慮產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)完價(jià)格以后，宜家就開始尋求實(shí)現(xiàn)這個(gè)“可怕”目標(biāo)的方法。尋找盡可能低廉但質(zhì)量可靠的原材料，盡可能簡(jiǎn)單的工藝，盡可能低的運(yùn)輸成本等。于是，設(shè)計(jì)師和供應(yīng)商們一起把杯子的顏色選為綠色、藍(lán)色、黃色或者白色，因?yàn)檫@些色料與其他顏色(如紅色)的色料相比，成本更低。

而為了在儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)等方面降低成本，設(shè)計(jì)師最后把邦格杯子設(shè)計(jì)成了一種特殊的錐形，因?yàn)檫@種形狀使杯子能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)通過(guò)機(jī)器，從而達(dá)到節(jié)省成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生產(chǎn)廠家一次能在烘箱中放入杯子的數(shù)量最大，使運(yùn)輸成本下降了60%。這樣既節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，又節(jié)約了成本。

不要小看宜家的這一做法，邦格杯在全球的年銷售數(shù)量是2500萬(wàn)個(gè)，宜家的“精打細(xì)算”并沒有白費(fèi)，從價(jià)格倒推回的設(shè)計(jì)，也讓宜家具備了雙重優(yōu)勢(shì)。

員工才是根本

每一位員工，是宜家用來(lái)構(gòu)建整個(gè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

在宜家，剛?cè)肼毜膯T工都會(huì)收到這樣一本書，叫《發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》。對(duì)剛加入宜家的員工，宜家都會(huì)送上一句話：“每個(gè)人都是不可替代的?！焙推渌玖?xí)慣于考察新人的缺點(diǎn)不同的是，宜家非常善于發(fā)現(xiàn)每一位員工的優(yōu)勢(shì)所在，并且能夠有效的調(diào)動(dòng)起員工的積極性。

很多企業(yè)一提到“老員工”，大多心存不滿。在他們看來(lái)，企業(yè)中的老員工，總是會(huì)抱著有資格、有經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度偷懶打混。日復(fù)一日的工作也讓他們失去了激情與創(chuàng)新的動(dòng)力，所以大多數(shù)的企業(yè)都在時(shí)刻盼望著“新鮮的血液”。但談到老員工，宜家卻將成功歸結(jié)于他們。在宜家，有超過(guò)30%的員工已經(jīng)工作了10年以上，并且對(duì)自己的工作十分滿意，充滿熱情。這都是因?yàn)橐思以趩T工管理上有自己獨(dú)特的技巧。

首先，善于激發(fā)老員工的工作熱情。

每個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)，就看你有沒有發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)的眼光。這一點(diǎn)，宜家做的很好。對(duì)于工作多年的老員工來(lái)說(shuō)，就算你是一位碌碌無(wú)為的普通銷售員，宜家也會(huì)幫助你發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值所在。而對(duì)于個(gè)人的發(fā)展，宜家更是強(qiáng)調(diào)，不是只有向上的進(jìn)步才叫“發(fā)展”。所以，即便你是一個(gè)業(yè)績(jī)普通，但對(duì)美好生活充滿向往的人，在宜家一樣會(huì)得到鼓勵(lì)。

其次，“以老帶新”是宜家在管理上的另一個(gè)獨(dú)特之處。

宜家的一線員工，在剛?cè)肼殨r(shí)都會(huì)有一個(gè)伙伴——就是那些工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。在這些老員工身上，已經(jīng)深深烙下了宜家的價(jià)值觀，他們知道如何傳播宜家對(duì)于家居特有的態(tài)度，如何更好地跟顧客溝通。讓他們來(lái)當(dāng)老師，對(duì)于老員工本身是一種認(rèn)可與鼓勵(lì)，對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，也更切身的接受技能的傳授。

專屬宜家的文化

中國(guó)并不缺少品種齊全、品牌各異的家居賣場(chǎng)，但宜家的到來(lái)，卻創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，那便是——家居賣場(chǎng)也會(huì)有“粉絲”。

宜家家居落戶成都的時(shí)候，慕名已久的人們更是在開業(yè)當(dāng)天排起了上千米的長(zhǎng)隊(duì)，近千個(gè)車位的停車場(chǎng)也被塞得滿滿當(dāng)當(dāng)，入場(chǎng)口更是設(shè)置了連拐六道彎的入場(chǎng)道以便分流排隊(duì)的人群；在北京，宜家也成為來(lái)自全國(guó)各地的游客，游完故宮、長(zhǎng)城之后的又一個(gè)景點(diǎn)。如此強(qiáng)大的號(hào)召力，在中國(guó)的家居市場(chǎng)實(shí)屬罕見，而宜家正是以其獨(dú)有的姿態(tài)形成了一個(gè)品牌宗教，粉絲們對(duì)其的熱衷則成為一種對(duì)美好生活的信仰。

平等、低調(diào)、樸實(shí)、現(xiàn)代，是宜家企業(yè)的文化。

宜家的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價(jià)格上，而且其公司上層領(lǐng)導(dǎo)也在秉承這一文化。宜家的創(chuàng)始人坎普拉，雖然在2004年一度成為世界首富，資產(chǎn)超過(guò)比爾蓋茨，但他從不張揚(yáng)，而且穿著樸素，生活簡(jiǎn)單。他曾提出，在宜家沒有頭等艙，因此直到今天，宜家的高管都會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)艙出行。

如果你是在工作日去到宜家，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，上樓的電梯總會(huì)關(guān)掉一邊，餐飲區(qū)的飲料機(jī)也只會(huì)開放少數(shù)的幾臺(tái)。對(duì)此，宜家會(huì)在旁邊做出解釋：在客流量少的時(shí)候，減少能源的消耗。對(duì)于家具的運(yùn)輸，宜家也采用了平板式包裝，大大節(jié)約了運(yùn)輸成本，用宜家的話說(shuō)，“我們不想花錢賣空氣。”

更有意思的是，為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個(gè)員工明確的崗位說(shuō)明，相反，他們要求團(tuán)隊(duì)成員自己商榷討論決定誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何運(yùn)作最為有效等等，然后如此執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團(tuán)隊(duì)并讓每個(gè)人都能充滿樂趣地工作。這樣在任何人忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，暫時(shí)有空閑的人就會(huì)主動(dòng)幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。

宜家專門規(guī)定將一年中的有一天用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)所有員工。也就是說(shuō)，把在那一天售出的家具的全部收入分給每個(gè)員工。商店的員工因此對(duì)宜家都有強(qiáng)烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員，于是就更加努力，這也讓宜家的工作氛圍變得更加輕松。

正是將員工放在第一位，讓宜家成為了一個(gè)“人情味”十足的企業(yè)，而顧客也能因此感受到宜家的溫暖。

宜家的歷史

1926年，宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德出生在瑞典南部的斯馬蘭。起初，他騎著自行車向鄰居銷售火柴。后來(lái)，又開始賣魚、圣誕樹裝飾物、圓珠筆和鉛筆等。

1943年，父親幫助他創(chuàng)建宜家(IKEA)，起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等。

1945年，隨著生意的不斷擴(kuò)大，英格瓦開始在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上做廣告，并制作臨時(shí)函購(gòu)目錄。

1947年，英格瓦將家具引入宜家的產(chǎn)品系列中。家具由當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)商生產(chǎn)，產(chǎn)品得到人們的歡迎，生產(chǎn)品種得以擴(kuò)大。

1951年，宜家出版了第一本宜家目錄，英格瓦決定停止生產(chǎn)所有其他產(chǎn)品，集中力量生產(chǎn)低價(jià)格的家具，我們今天熟知的宜家從此誕生了。