薛　芳

2008年，他讓小肥羊在香港主板上市，被譽(yù)為中華火鍋第一股

5月中旬的內(nèi)蒙古包頭市，已是春末夏初的季節(jié)，青蔥的綠意給整個(gè)城市增添了些許的生機(jī)，但整個(gè)城市的基調(diào)依然是灰灰的、舊舊的。就是在這樣一個(gè)城市，盧文兵用4年時(shí)間完成了小肥羊香港上市的夙愿。

盧文兵打破外資不進(jìn)入中國(guó)餐飲業(yè)的僵局，引領(lǐng)了一波風(fēng)投追逐餐飲業(yè)的熱潮。2009年1月20日，盧文兵與經(jīng)濟(jì)學(xué)家林毅夫，企業(yè)家李寧、朱新禮等一道登上了同一個(gè)舞臺(tái)——被稱為中國(guó)經(jīng)濟(jì)“奧斯卡”的CCTV中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)臺(tái)。

在昆區(qū)烏蘭道9號(hào)小肥羊大廈5層的辦公室，盧文兵接受了《南方人物周刊》記者的專訪，在他的陳述中，隱約可以窺見夢(mèng)想有多遠(yuǎn)，路就能走多遠(yuǎn)的軌跡。與大多數(shù)人一樣，他的發(fā)展過(guò)程，也充滿了個(gè)人在面臨不同選擇時(shí)的糾結(jié)。

無(wú)心插柳

盧文兵與小肥羊的淵源始于2002年，那一年，小肥羊餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)張鋼謀劃上市，但他本人不懂資本運(yùn)作，決定去已經(jīng)上市的蒙牛物色合適人選，最初把目標(biāo)鎖定在蒙牛集團(tuán)副總裁孫先紅身上。

因?yàn)閺堜摰氖⑶殡y卻，孫先紅答應(yīng)到小肥羊看看。那天，孫先紅并不是獨(dú)自前往，他還帶了一個(gè)人，這個(gè)人就是盧文兵。 盧文兵當(dāng)時(shí)的身份是蒙牛主管投融資和上市的副總裁，是蒙牛香港上市的策劃者和推動(dòng)者。

這次考察的結(jié)果是：張鋼將小肥羊5%的股權(quán)給了孫先紅，孫先紅又拿出2%給了盧文兵，兩人成為小肥羊的股東。

成為小肥羊十大股東之一的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。除了慣例參加一年一次全天的小肥羊董事會(huì)，出點(diǎn)主意，他的生活沒(méi)有多大的變化。在這個(gè)并不算漫長(zhǎng)的接觸過(guò)程中，張鋼也在考察了解盧文兵。

盧文兵1989年內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)，曾在內(nèi)蒙古體改委試點(diǎn)處當(dāng)公務(wù)員，后到內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作，再到光大證券輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。

無(wú)疑，盧文兵是能幫助小肥羊上市的合適人選。2004年的一天，盧文兵接到了張鋼的電話：“你入點(diǎn)股有什么意義，我要你人過(guò)來(lái)。 至于期權(quán)，小肥羊上市后，價(jià)值也是無(wú)可估量的?！迸c此同時(shí)，張鋼還給牛根生去了封信，點(diǎn)名索要盧文兵，并請(qǐng)政府出面說(shuō)情，可謂用心良苦。

關(guān)鍵時(shí)刻，牛根生找來(lái)盧文兵，對(duì)他說(shuō)：“去吧，如果想回來(lái)，隨時(shí)可以?！迸８倪@句話，似乎給盧文兵吃了定心丸。

盡管如此，最初來(lái)到后，盧文兵還是承受著巨大的心理落差。

那時(shí)候蒙牛剛上市，如日中天，而小肥羊在盧文兵的眼中，完全就是一個(gè)大型的個(gè)體餐館，只不過(guò)是加盟店比較多而已。小肥羊的管理狀況和蒙牛差距太大了。

那段時(shí)間，盧文兵這個(gè)看似無(wú)心插柳的跳槽行為，似乎讓他全面陷入了一種徹底的自我懷疑中，“干了一個(gè)月以后，我自己就一直反思，這次跳槽是不是錯(cuò)了?！?/p>

順勢(shì)而為

兩個(gè)月后，性格要強(qiáng)的盧文兵就轉(zhuǎn)移了自己選擇是否錯(cuò)誤的糾結(jié)。但新的矛盾再一次展現(xiàn)在盧文兵的眼前，這一次不是內(nèi)心的矛盾，而是完成小肥羊上市這個(gè)目的，需要做哪些事情？

張鋼對(duì)盧文兵是徹底地放權(quán)，對(duì)盧文兵來(lái)說(shuō)，要完成他來(lái)到小肥羊的使命，他必須先對(duì)這家企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的管理。

第一步，整頓，首先從上班時(shí)間開始。盧文兵為此制定了嚴(yán)格的規(guī)定和抽查制度。通告發(fā)布在先，同時(shí)授予人力部隨時(shí)抽查權(quán)，不能預(yù)告抽查時(shí)間，否則將被“連坐”開除。每天抽查兩次，如果被連續(xù)查到3次違規(guī)，必須開除。

第二步，改革，招聘高素質(zhì)人才。他把原來(lái)的中層都降了級(jí)，只留下一個(gè)管財(cái)務(wù)的；經(jīng)過(guò)不到兩個(gè)月，高素質(zhì)的中層到位。原來(lái)的中層一個(gè)都沒(méi)走，成為新招聘人員的下屬。

與此同時(shí)，公司要上市，財(cái)務(wù)必須規(guī)范，這是公司做大的第一步，而這恰恰也是小肥羊的弱點(diǎn)。2004年8月，小肥羊聘請(qǐng)了安永公司，對(duì)公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行規(guī)范。

在盧文兵幾個(gè)月的果斷調(diào)整中，2005年初小肥羊的組織架構(gòu)就建好了。

資本路徑

資本運(yùn)作則是盧文兵的強(qiáng)項(xiàng)。企業(yè)要完成上市，必須有持續(xù)3年增長(zhǎng)的利潤(rùn)率來(lái)支撐，盧文兵還必須幫小肥羊找到資金，完成先期的擴(kuò)張。但當(dāng)時(shí)的小肥羊一無(wú)擔(dān)保，二無(wú)抵押，盧文兵跑了幾家銀行，都被回絕了。

實(shí)在沒(méi)有辦法的情況下，盧文兵打上了小肥羊開戶行農(nóng)行的主意。他給農(nóng)行的信貸管理員講起了故事，“明年要融資，以后還要上市，現(xiàn)在你給我寬松一點(diǎn)的話，咱們的合作前景沒(méi)有問(wèn)題，如果換一家的話，以后咱們合作的機(jī)會(huì)可能就不大了?！?/p>

或許是這個(gè)看得見卻摸不著的“前景”打動(dòng)了農(nóng)行的信貸員，農(nóng)行在既沒(méi)擔(dān)保也沒(méi)抵押的情況下，就批了3000萬(wàn)元貸款；當(dāng)然，這筆錢能拿到的另外一個(gè)因素是，盧文兵在內(nèi)蒙古企業(yè)圈積累多年的名氣。

盡管有了3000萬(wàn)，到2005年上半年，資金的缺口依然很大，捉襟見肘。和董事長(zhǎng)張鋼商量后，盧文兵走了一步增資擴(kuò)股的棋。融了7000萬(wàn)，放農(nóng)行的賬上，農(nóng)行信貸員很驚喜，又貸給小肥羊7000萬(wàn)。

這7000萬(wàn)私募來(lái)的錢，對(duì)盧文兵來(lái)說(shuō)，完成得著實(shí)不易。他先是動(dòng)員親戚朋友；而后就開始散布這樣一則消息，想入股小肥羊的人很多。有人想買200萬(wàn)股，盧文兵說(shuō)不行，沒(méi)那么多，只能給你100萬(wàn)股；有一個(gè)買主想3塊錢一股買100萬(wàn)股，談價(jià)錢，盧文兵說(shuō)只有20萬(wàn)股。

這兩家買主在小肥羊的境遇，口口相傳，小肥羊股份緊張、搶手的消息不脛而走，結(jié)果是出奇地好，很多人都想買小肥羊的股份，每個(gè)人只能買到想要的一半。

對(duì)盧文兵來(lái)說(shuō)，這僅僅只是第一步，想在香港上市，沒(méi)有外資入股是不可能的。

2006年，英國(guó)私募基金3i和普凱投資基金(PraxCapital)，以共同投資者身份，對(duì)小肥羊出資2500萬(wàn)美元，成為小肥羊的新股東。 小肥羊因此成為中國(guó)大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。

有了充足的資金，盧文兵開始了小肥羊的規(guī)范化征程。首先是建工廠,如屠宰場(chǎng)、調(diào)味品工廠等；接著就是開直營(yíng)店，2006年開始的3年時(shí)間里,大規(guī)模直營(yíng)點(diǎn)出現(xiàn)在大江南北,甚至加拿大和日本。

去年6月，小肥羊集團(tuán)有限公司在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，成為中國(guó)“火鍋第一股”。目前在香港上市的餐飲企業(yè)只有兩家，一個(gè)是味千拉面，一個(gè)就是小肥羊。盧文兵順利完成使命。而在他看來(lái)，伴隨著小肥羊的成長(zhǎng)，他需要做的事情還很多。

盧文兵答《南方人物周刊》問(wèn)

Q:您對(duì)現(xiàn)狀滿意嗎？

A：滿意。

Q：對(duì)您今天所取得的成就，有何心得可與他人分享？

A：我的心得就是堅(jiān)持不懈。做任何事要堅(jiān)持不懈。只要你堅(jiān)持住。

Q：對(duì)父母和他們的成長(zhǎng)年代，您怎么看，您理解他們嗎？

A：我還是比較理解的，時(shí)代不一樣。

Q：您對(duì)這個(gè)時(shí)代有什么話不吐不快？

A：這個(gè)時(shí)代，應(yīng)該說(shuō)，充滿了可能性，但也有浮躁的現(xiàn)象。

Q：您覺(jué)得您和同齡人面臨的最大的問(wèn)題是什么？

A：首先是生計(jì)問(wèn)題。我這個(gè)年齡段，很多下崗的，很多沒(méi)有工作的。確實(shí)很困難。

Q：您認(rèn)為什么樣的人，是稱得上有領(lǐng)袖氣質(zhì)的？在世的人當(dāng)中，您最敬仰誰(shuí)？如果一定要您選，您的同齡人中，您覺(jué)得青年領(lǐng)袖有誰(shuí)？

A：領(lǐng)袖氣質(zhì)我還是不敢講，我是一個(gè)管得住自己的人，偉大的管理者在于能管得住自己。從企業(yè)講，我比較佩服柳傳志。同齡人中，郭廣昌和我同歲，也是67年的。

Q：責(zé)任、權(quán)利和自由，您最看重哪一個(gè)？

A：作為我本人來(lái)講更看重自由。

Q：對(duì)您影響最大的一本書，或者一部電影？

A：我讀的書很多，談不上哪一本，影響最大的電影沒(méi)有，如果說(shuō)電視劇的話，《喬家大院》對(duì)我影響挺大。

Q：您覺(jué)得什么是最重要的？

A：快樂(lè)。

Q：您幸福嗎，有沒(méi)有不安，最大的擔(dān)憂是什么？

A：目前沒(méi)有什么不安的，也沒(méi)有什么擔(dān)憂的。我覺(jué)得比較幸福吧。

盧文兵生于1967年，1989年內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)。2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2008年，他讓小肥羊在香港成功上市。

在他的運(yùn)作下，小肥羊成為餐飲行業(yè)首家引進(jìn)外資的企業(yè)，打破了外資不進(jìn)入中國(guó)餐飲行業(yè)的僵局；2008年，他讓小肥羊在香港主板掛牌上市，被譽(yù)為中華火鍋第一股