陸宇馳

上海，浦東陸家嘴。寫字樓次第亮起的燈光送走了天空入夜前最后的深藍(lán)。立天世紀(jì)董事長兼總裁羅劍和太太朱琳正在給女兒優(yōu)優(yōu)慶祝10歲生日。

“優(yōu)優(yōu)，祝你生日快樂，今年的禮物是暑假時爸爸媽媽陪你去歐洲玩一周，目的地是英國或德國，你選一個吧?！绷_劍說?！翱茨悖舷矚g叫孩子做選擇。”妻子朱琳白了丈夫一眼。

“是呀，好多選擇真是很困難，但我們還是不得不做呀。”羅劍腦海里又浮現(xiàn)出下午辦公室的情景一

今天下午，人力資源副總裁舒文急匆匆來找羅劍，遞給他一疊辭職信，是手機(jī)項(xiàng)目部和汽車項(xiàng)目部的幾位老員工寫的?！傲_總，公司現(xiàn)在沒錢開發(fā)我們理解，但如果把人也裁了，以后怕是想搞這塊業(yè)務(wù)也沒人了。這樣我們也不必留在這里了。”

立天世紀(jì)是羅劍一手創(chuàng)辦起來的電子導(dǎo)航產(chǎn)品企業(yè)，因其獨(dú)特的功能設(shè)計(jì)和個性化的應(yīng)用體驗(yàn)，被幾大著名汽車廠商看中，成為了標(biāo)準(zhǔn)配套產(chǎn)品，立天的銷售額隨著車市的繁榮得以每年以兩位數(shù)遞增，截止2008年第一季度，在國內(nèi)高端汽車市場占有率已達(dá)82％，短短數(shù)年，銷售額從幾十萬美元上升到十幾個億，員工也從最初的幾十人增加到了八千多人，立天儼然成為了行業(yè)翹楚，立天的人也都跟著成了行業(yè)里的紅人了。

此時，立天世紀(jì)高層感到。單一應(yīng)用方向風(fēng)險很大，而且贏利能力有限，應(yīng)該趁資金充裕開辟新的應(yīng)用領(lǐng)域，獲得新的增長點(diǎn)。于是他們又開始研發(fā)與移動通信接口的應(yīng)用技術(shù)，并取得了初步成果，第一批1000部載有立天技術(shù)的3G手機(jī)在各地市場甫一推出就被搶訂一空，這讓大家覺得“impossible is nothing”。著名的風(fēng)投也主動找上了羅劍。

然而，危機(jī)總是不請自來。自2008年以來汽車市場的持續(xù)低迷讓立天世紀(jì)還沒迎來新市場的繁榮，就先遭遇了舊市場的滑鐵盧。

大半年來汽車廠的訂單量驟減85％，還有的暫停執(zhí)行，上億的應(yīng)付賬款被無限期拖延，手機(jī)項(xiàng)目又正等著大量資金的投入，第一批手機(jī)的推出也讓很多技術(shù)缺陷浮出水面，搞得第二批遲遲不敢上市。一面是苦心經(jīng)營多年的汽車市場的衰退，一面是尚待修補(bǔ)和培育的新興市場，立天的資金缺口越來越大，風(fēng)投此刻也突然地從世界上消失了。

羅劍知道。想繼續(xù)在汽車行業(yè)淘金是不太可能了，至于手機(jī)，一些關(guān)鍵技術(shù)問題沒解決好前是無法實(shí)現(xiàn)良好銷售業(yè)績的，只會浪費(fèi)銷售成本?？磥碇荒軌嚎s成本，減少投入。

兩天之后，一套人力成本壓縮方案經(jīng)高層討論通過出臺，即日起手機(jī)項(xiàng)目部當(dāng)月勞動合同屆滿者原則上不再續(xù)簽，其他人員視公司經(jīng)營狀況而定，一時間公司內(nèi)嘆息四起，大家的工作積極性全無。

“想裁員結(jié)果鬧成這樣的連鎖反應(yīng)，那就試試大家降薪共渡難關(guān)吧，我?guī)ь^先減30％，這總沒話可說了吧?！绷_劍有些為自己感到委屈了。

“難說，羅總，同樣的利益，我們東方人會把失去看得很重，得到卻感覺一般，您減薪恐怕也是一樣的結(jié)果，咱們的競爭對手可都伸著脖子等著哪?！笔娓笨?cè)粲兴嫉鼗卮稹?/p>

“那你叫我怎么辦?公司倒了大家沒好處，新業(yè)務(wù)上不去，為了救公司我才出此下策，叫我究竟如何選擇呀?”

點(diǎn)評一裁員是當(dāng)務(wù)之急

錢國新

立天世紀(jì)董事長兼總裁羅劍必須拿出壯士斷臂的決心，迅速決定：裁員!

減薪不能排除目前立天的困難。在企業(yè)面臨暫時性、局部性的困難時，減薪也許是個好措施；但當(dāng)面臨社會性的、全局性的困難時，減薪并不能起到作用。

裁員雖然是個痛苦的決定，更是會讓一些老員工、特別是“創(chuàng)世紀(jì)”員工感到痛心。但如果羅劍先生能與管理層一起來冷靜分析形勢，那也許這個決定正是拯救公司的良策。

首先，從立天公司情況看，人力成本是公司最主要的成本，裁員可以立即顯現(xiàn)效益。如果我們仔細(xì)分析一下企業(yè)的運(yùn)營成本，我們就可了解到，一般企業(yè)中與人力有關(guān)的成本除了工資、社會保險、獎金，企業(yè)福利(如探親、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、通訊費(fèi)補(bǔ)貼等)外，還包括工會費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、差旅補(bǔ)貼、交際應(yīng)酬費(fèi)等。就以立天的情況看，假設(shè)立天世紀(jì)的平均工資與上海市社會平均工資相同，即2892元／月，社會保險應(yīng)為工資的40％左右，還有獎金，按2個月算，為14％，工會費(fèi)2％，再加上上述的有關(guān)福利費(fèi)用，也就是說，如果一個人一個月工資為2892元的話，實(shí)際一個月的人力費(fèi)用大概為其一倍，即578萬。如裁員10％，800人，一年可縮減的費(fèi)用為5874×12×800=55526400元，5500萬!

第二，從立天的發(fā)展歷程看，立天是因其“產(chǎn)品的獨(dú)特功能設(shè)計(jì)和個性化應(yīng)用體驗(yàn)被幾大著名汽車廠商看中，成為了標(biāo)準(zhǔn)配套產(chǎn)品，立天的銷售額隨著車市的繁榮得以每年以兩位數(shù)遞增”。也就是說立天的發(fā)展是遇上了天賜良機(jī)，當(dāng)然，立天的骨干團(tuán)隊(duì)也起到了積極的作用。從立天的這個發(fā)展歷程，可以看到立天的發(fā)展較為順利，并未遇到大的挫折，特別是像金融風(fēng)暴這樣大的挫折。其實(shí)，企業(yè)發(fā)展到了一定的時候，必須要進(jìn)行一次大的變革，有的變革是大環(huán)境迫使的，也有的變革是企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律引發(fā)的。立天可以利用金融風(fēng)暴所帶來的“?！保阉兂勺陨戆l(fā)展的“機(jī)”。

第三，從立天的發(fā)展思路看，“立天世紀(jì)高層感到，單一應(yīng)用方向風(fēng)險很大，而且贏利能力有限，應(yīng)該趁資金充裕開辟新的應(yīng)用領(lǐng)域，獲得新的增長點(diǎn)”，就這個思路看，立天的領(lǐng)導(dǎo)是有一點(diǎn)危機(jī)意識的?，F(xiàn)在的問題是，羅劍必須將有限的人力、財(cái)力投入到研發(fā)將有可能是“金?！钡漠a(chǎn)品上。

因此，立天進(jìn)行裁員是勢在必行，當(dāng)然，立天要進(jìn)行裁員，必須注意以下幾點(diǎn)：

必須全力保留好骨干人才。哪怕是再困難，骨干人力、特別是研發(fā)人才的待遇不能降低：

必須做好溝通，而且是全方位的溝通。特別是注意安撫老員工，要讓員工明白，這是保全公司不得已為之，同時也取得政府部門的支持：

必須做出承諾。在公司困難之時，公司和員工需要共同做出犧牲，但在公司走出困境、取得良好的業(yè)績時，員工將與公司同享成果。

信心是企業(yè)克服困難的助劑，羅劍和立天管理層在進(jìn)行裁員之時必須讓員工們看出能拯救立天走出困境的信心。

點(diǎn)評二減薪留人的3個條件

王一江

當(dāng)企業(yè)面臨“裁員”還是“減薪”的抉擇時，大多數(shù)情況下，減薪不如裁員。因?yàn)闇p薪注定讓員工心里很不舒服，與其讓員工心有不快地留在公司里，不如讓他們走。即使他們對公司的裁員決定很不滿，但既然已經(jīng)被裁了，也就不會對公司造成損害了。

但是，對那些對公司具有戰(zhàn)略意義的骨干員工，就要極力保留。那么，在什么情況下，公司既可對員工減薪，又能讓他們繼續(xù)留在公司呢?這取決于兩個條件。一個是外部條件，也就是說，這些人

現(xiàn)在離開了這家企業(yè)，是否能找到別的工作?如果他們有更好的工作選擇，減薪必然導(dǎo)致其離開。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，外部就業(yè)環(huán)境不甚樂觀，因此，公司，即使減薪，也能留住員工。第二個條件，是員工對企業(yè)的未來、對公司的領(lǐng)導(dǎo)有沒有信心。信心在很大程度上建立在公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、勞資關(guān)系、上下級關(guān)系等一系列內(nèi)部管理問題上。如果一家公司平時讓員工參與管理，勞資關(guān)系融洽、重大問題員工參與了決策，那么，在這類公司里，減薪往往仍能留住員工。

減薪留人，還有第三種選擇。美國聯(lián)合航空公司曾經(jīng)在減少員工工資的同時，將公司的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工，同時在董事會中增加員工董事代表。這實(shí)際上是出讓一部分公司未來的權(quán)益，來換取員工對當(dāng)前困難的理解與支持。

對大多數(shù)公司來說，裁掉非核心員工，是最簡單的做法。但是對于有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性考慮、并且具備上述三個條件的企業(yè)，就可以采取減薪留人、共渡難關(guān)的做法。

點(diǎn)評三減薪要體現(xiàn)戰(zhàn)略思考

梁星暉

無論是高層減薪，還是高層與中層同時減薪，在現(xiàn)實(shí)中都很難對業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生實(shí)際推動作用。員工心里通常會產(chǎn)生兩個疑問：第一，假如高層與中層減薪就能緩解公司資金壓力，那么是否意味著他們的薪酬過高?第二，公司高層減薪難免會傳遞這樣一個信息：管理層是否已經(jīng)沒有更高明的方法來挽救公司了?所以，減薪帶來的后果未必是“哀兵必勝”，而更有可能的是“哀莫大于心死”，這非常不利于提升組織氣氛。因此，減薪如果是以組織氣氛的進(jìn)一步受挫為代價，將無異于抱薪救火。

企業(yè)在輕言減薪前，應(yīng)首先從戰(zhàn)略性“減負(fù)”方面進(jìn)行一些積極的思考與反思。通常這些減負(fù)點(diǎn)可能存在于因企業(yè)快速擴(kuò)張所帶來并積累而成的一些低效率的地方，可能是一些不必要或可優(yōu)化的成本構(gòu)成，比如缺乏控制的行政開支以及缺乏集中管控的采購成本，甚或是一些從戰(zhàn)略全局看，可以逐步削減及至退出的業(yè)務(wù)，從而借助經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力，做一些往日想做而缺乏條件與時機(jī)做的戰(zhàn)略性調(diào)整，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營與管理成本的目的。

如果戰(zhàn)略性“減負(fù)”舉措立即實(shí)施有困難，且企業(yè)不得不考慮壓縮人力成本時，減薪也要有所為、有所不為，以體現(xiàn)應(yīng)有的策略性。考慮角度之一是從員工的薪酬組成部分入手，發(fā)現(xiàn)員工感受度較低的部分，并在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，進(jìn)行量與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，既能從整體上節(jié)約不發(fā)揮積極作用的成本投入，又能基本上不降低員工的實(shí)際收入水平。一些因歷史原因形成的津貼，如服裝費(fèi)、取暖費(fèi)等，可在考慮之列?？紤]角度之二是更嚴(yán)格地執(zhí)行績效考核，以求減薪不減士氣?？紤]角度之三是適當(dāng)遞延員工獎金，但前提是須與高績效員工進(jìn)行充分的溝通，以求得他們的理解與支持。