章忠國

在沿海企業(yè)大量倒閉、利潤大幅下滑的寒冬期，輿論幾乎都認(rèn)為過去企業(yè)的粗放型增長(zhǎng)方式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等問題是最大的頑癥。但是這些指責(zé)是否在企業(yè)界得到認(rèn)同?為什么在金融危機(jī)沖擊下，有些企業(yè)雖然增幅減緩，但還是比其他企業(yè)更具御寒能力?

擔(dān)任本期《經(jīng)理人》雜志客座總編輯的格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)、創(chuàng)始人梁慶德先生接受了記者的采訪。

同樣是做出口的企業(yè)，同樣也有OEM或者ODM等產(chǎn)業(yè)模式，格蘭仕集團(tuán)去年微波爐產(chǎn)品同比增長(zhǎng)56％、小家電產(chǎn)品同比增長(zhǎng)300％!“格蘭仕奇跡”仍在延續(xù)。那么，梁慶德憑什么帶領(lǐng)企業(yè)避開金融風(fēng)暴?下一輪戰(zhàn)略他又將如何定位?

模式本身不是錯(cuò)

《經(jīng)理人》：實(shí)體經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)到來，作為中國“世界工廠”的核心——珠三角備受矚目，但是拿東莞和佛山兩地相比，為什么格蘭仕所在的佛山，不但沒有出現(xiàn)大量企業(yè)倒閉，而且制造業(yè)依然平穩(wěn)發(fā)展?

梁慶德：改革開放30年來，珠三角幾乎一直都是處于快速發(fā)展的順境中，在能賺錢的大好環(huán)境下，誰都不在意優(yōu)劣。但在金融風(fēng)暴下，兩地的產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣就顯現(xiàn)出來，其中關(guān)鍵性的決定因素就是兩地制造業(yè)的性質(zhì)截然不同。

東莞企業(yè)絕大部分都熱衷于做貼牌加工和出口貿(mào)易，屬于典型的外向型企業(yè)，而佛山企業(yè)大多數(shù)熱衷于做自有品牌，并同時(shí)開拓國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)外向并重，甚至很多企業(yè)都偏向于內(nèi)向型。國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化后，包括格蘭仕在內(nèi)的多數(shù)佛山企業(yè)則放大了國內(nèi)市場(chǎng)注意力，而長(zhǎng)期依賴于歐美市場(chǎng)的東莞企業(yè)，就會(huì)遭受訂單銳減的滅頂之災(zāi)。

《經(jīng)理人》：過去一直贏利的企業(yè)，為什么在金融海嘯面前毫無抗風(fēng)險(xiǎn)能力?

梁慶德：沒有金融海嘯，每年也有一大批企業(yè)會(huì)因自身決策的失誤而倒下。而這些倒閉的企業(yè)絕大多數(shù)是資金鏈斷裂。但是怎么會(huì)斷裂的呢?2007年市場(chǎng)好的時(shí)候，很多原來贏利很好的企業(yè)就開始花巨資炒股，我就親自見過一家拿出幾十億元去炒股的企業(yè)，而在金融風(fēng)暴襲擊下，股市從6000多點(diǎn)急轉(zhuǎn)直下時(shí)，又只能被迫在4000點(diǎn)補(bǔ)創(chuàng)巨虧后就造成企業(yè)現(xiàn)金流斷裂。

去年銀行給格蘭仕的授信額度是68個(gè)億，但格蘭仕只用了一個(gè)零頭。當(dāng)時(shí)有不，少人勸我趁機(jī)撈一把，但是，我認(rèn)為全世界沒有一個(gè)人人都賺錢、時(shí)時(shí)刻刻賺錢的股市。格蘭仕在賺錢的時(shí)候。也從不做投機(jī)，因此在金融海嘯中，我們?nèi)匀挥凶銐虻默F(xiàn)金流。

《經(jīng)理人》：由于倒閉的企業(yè)絕大多數(shù)是以O(shè)EM為主的企業(yè)，因此這種產(chǎn)業(yè)模式被認(rèn)為是死于經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的最大原因，難道OEM真的已經(jīng)成為一個(gè)夕陽模式?

梁慶德：我反對(duì)片面指責(zé)企業(yè)做代工。富士康也靠代工起家。和他們能做到全球700億美元相比，國內(nèi)企業(yè)有幾家能做到?產(chǎn)業(yè)模式本身不是錯(cuò)，就看你在一個(gè)專注的領(lǐng)域中能否做到世界第一，能否做大、做強(qiáng)、做精、做專、做透、做絕。像富士康那樣的企業(yè)，即使蘋果公司不和它合作，也會(huì)有索尼，現(xiàn)在不是品牌商在主導(dǎo)它，而是它在主導(dǎo)著這些品牌公司。

在業(yè)界長(zhǎng)期以來通常是把代工企業(yè)等同于那種缺乏技術(shù)的打工企業(yè)。這項(xiàng)帽子并不適用于富士康那樣的企業(yè)，當(dāng)然也不屬于格蘭仕。

另外，在業(yè)界還有一種聲音就是產(chǎn)業(yè)要升級(jí)，現(xiàn)有模式要盡快淘汰。有沒有現(xiàn)成的解決方案?沒有!產(chǎn)業(yè)升級(jí)就是從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌服務(wù)上去，但是按照中國企業(yè)目前的水平、能力來說，有多少家企業(yè)能夠掌握一半以上的核心技術(shù)，又有多少家企業(yè)能拿出完整的體系化的品牌服務(wù)?

諷刺的是，包括美國在內(nèi)的發(fā)達(dá)國家，卻發(fā)現(xiàn)自己過去極端地走品牌、服務(wù)模式，為今天在解決大量失業(yè)問題上留下了麻煩，現(xiàn)在他們開始意識(shí)到本國仍然需要保有一定數(shù)量的密集型制造模式。

“微笑理論”在金融危機(jī)下需要倒立。我的觀點(diǎn)就是，中國和歐美就應(yīng)該互補(bǔ)，我們要從底部向品牌、服務(wù)上走，而他們需要重新認(rèn)識(shí)底部的生產(chǎn)力，引進(jìn)成熟的制造企業(yè)，以解決大量勞工的就業(yè)。

作為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的沿海經(jīng)濟(jì)，在產(chǎn)業(yè)新模式還沒有完全建立起來的時(shí)候，現(xiàn)有的模式不要被簡(jiǎn)單地、過早過快的否定掉。OEM本身只是一個(gè)在制造企業(yè)中的商業(yè)工具。

擊穿價(jià)格底線

《經(jīng)理人》：格蘭仕有一個(gè)目標(biāo)，就是要成為“全球制造”，但大環(huán)境發(fā)生變化，會(huì)放緩這一戰(zhàn)略步伐嗎?

梁慶德：我們反而將因勢(shì)抄底。這不是說我們放棄過去的保守而要冒進(jìn)，企業(yè)堅(jiān)持的低成本和適當(dāng)擴(kuò)張戰(zhàn)略沒有改變。這看上去和當(dāng)前海外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是否矛盾?其實(shí)不然。我們只會(huì)針對(duì)海外白色家電領(lǐng)域，此外只考慮對(duì)方品牌、生產(chǎn)線、專利技術(shù)等，而對(duì)于債務(wù)和應(yīng)付福利則不會(huì)接收。因此我們和幾家海外企業(yè)的談判都因?yàn)檫@個(gè)基本底限的堅(jiān)持而異常困難。我們寧愿不收也不妥協(xié)，何況現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的底部沒有完全顯現(xiàn)，這讓我們有足夠的談判優(yōu)勢(shì)。

可以查一下格蘭仕過去30年的經(jīng)營歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特殊的現(xiàn)象，在市場(chǎng)過熱的時(shí)候，我們按兵不動(dòng)，而在市場(chǎng)趨冷的時(shí)候，我們開始進(jìn)攻。

《經(jīng)理人》：金融危機(jī)影響下，發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易保護(hù)主義、貿(mào)易壁壘開始抬頭，中國制造業(yè)應(yīng)該如何尋找海外市場(chǎng)?

梁慶德：這是全球所有企業(yè)共同的生存問題。依我看中國的市場(chǎng)開放程度和自由，反而要比發(fā)達(dá)國家高。歐美發(fā)達(dá)國家現(xiàn)在無非就是用反壟斷、反傾銷、限制進(jìn)口等手段來進(jìn)行所謂的保護(hù)本國利益，但是中國輸出的大部分產(chǎn)品是普通消費(fèi)品。這完全有利于歐美發(fā)達(dá)國家多數(shù)民眾的生活需求。反過來，中國的市場(chǎng)準(zhǔn)入做得如何?政策補(bǔ)貼家電下鄉(xiāng)的企業(yè)中，包括了很多外資企業(yè)。另外，在提高中國出口企業(yè)退稅比率情況下，也成為外商向中國企業(yè)壓價(jià)索利的借口，實(shí)際上很多中國企業(yè)貼補(bǔ)了外商。

現(xiàn)在，打開海外市場(chǎng)不能靠過去簡(jiǎn)單的出口模式，而可以適當(dāng)利用部分海外企業(yè)陷入困境，進(jìn)行抄底并購，把工廠設(shè)在當(dāng)?shù)?，避免貿(mào)易壁壘。

《經(jīng)理人》：海外戰(zhàn)略抄底，其中也包括了人才引進(jìn)，在如何確保海外人才的有效性上，格蘭仕能提供什么樣的經(jīng)驗(yàn)?

梁慶德：我一直在思考為什么我們企業(yè)無法從國內(nèi)找到優(yōu)秀的技術(shù)人才，非要花巨資去邀請(qǐng)海外人才，關(guān)鍵還是國內(nèi)沒有設(shè)置相關(guān)產(chǎn)業(yè)的高等技能教育，為什么在瑞士有鐘表學(xué)院、酒店系統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)，而中國沒有?據(jù)我所知，很多國內(nèi)著名的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，對(duì)招聘來的大學(xué)生通常要進(jìn)行內(nèi)部長(zhǎng)達(dá)3年的培養(yǎng)。格蘭仕也一樣。但是為了企業(yè)加速發(fā)展，我們只能積極尋找海外人才，只不過，現(xiàn)在可以從過去高價(jià)聘請(qǐng)變成抄底。

過去，我們請(qǐng)過一個(gè)韓國籍的技術(shù)高管，并配了5名左右的中國技術(shù)員工，結(jié)果效果并不好，于是我們就調(diào)整為招聘團(tuán)隊(duì)，一組一組地挖，其中也包括營銷人才。我們?cè)谌毡居?個(gè)公司在進(jìn)行招聘、挖人。無論是高價(jià)聘請(qǐng)還是抄底人才，企業(yè)的評(píng)估原則是，是否縮短了與世界優(yōu)秀企業(yè)的距離?

《經(jīng)理人》：格蘭仕的“擊穿價(jià)格底線”戰(zhàn)略，經(jīng)常引發(fā)行業(yè)震蕩，因此業(yè)界稱格蘭仕為“價(jià)格屠夫”，但在金融危機(jī)下，這種價(jià)格戰(zhàn)略是否還能延續(xù)?

梁慶德：“價(jià)格屠夫”之說，對(duì)于業(yè)界是壓力，但是對(duì)于消費(fèi)者來說則是實(shí)惠。把價(jià)格往下拉，并擠掉對(duì)手，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都很想做，但是在價(jià)格戰(zhàn)中取勝不是簡(jiǎn)單的事情，過去我們將微波爐從幾千元一臺(tái)拉到幾百元一臺(tái)，擠掉了外資品牌，并逐漸確立“成本領(lǐng)先”的清晰戰(zhàn)略，不是來自業(yè)界，而是來自市場(chǎng)需求。

價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是一種很簡(jiǎn)單的策略，但為什么能做好的企業(yè)寥寥無幾?因?yàn)檫@個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略，如果不是把它當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的工程來做，而只是在下游降價(jià)的話，最終將導(dǎo)致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規(guī)模做大，讓自己得以開發(fā)核心產(chǎn)品，降低成本。所以價(jià)格戰(zhàn)的背后是一個(gè)價(jià)值鏈，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。

我一直說企業(yè)要做大做強(qiáng)，須五根手指——品牌、技術(shù)、價(jià)格、規(guī)模和服務(wù)，它們握成拳頭才是實(shí)力，而在拳擊的時(shí)候，價(jià)格最先接觸市場(chǎng)，因此企業(yè)一定要“擊穿價(jià)格底線”。

業(yè)界會(huì)認(rèn)為我們是營銷價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)根本不是，而是制造成本的價(jià)格戰(zhàn)。營銷價(jià)格戰(zhàn)打到后來的結(jié)果一定是企業(yè)失去利潤。但打成本價(jià)格戰(zhàn)，必然要求企業(yè)控制原材料的價(jià)格。但原材料價(jià)格能否控制?我說只能適度，因?yàn)樯婕暗叫星樽儎?dòng)，我們的出路是，要想辦法在產(chǎn)量上謀求規(guī)模，靠規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)總成本的降低。

“擊穿價(jià)格底線”的產(chǎn)品一定有最合適的性價(jià)比，用同樣的價(jià)格比質(zhì)量、比服務(wù)。