萬勝利

【摘要】：民辦高校的發(fā)展是我國高等教育適應(yīng)市場需要的產(chǎn)物，而其的核心則在于師資隊(duì)伍的建設(shè)，在其經(jīng)營管理過程中，師資人才是其的發(fā)展和騰飛的核心力量，人才流失會大大削弱其競爭能力，本文從管理人員水平視角探析民辦高校人才的流失的原因，并給出了相應(yīng)的應(yīng)對策略。

【關(guān)鍵詞】：民辦高校；管理；基層；

1問題的提出

我國內(nèi)地有民辦普通高校252所(其中普通本科院校25所)，獨(dú)立學(xué)院295所，非學(xué)歷高等教育機(jī)構(gòu)1077個，總計1624所，占全國高等學(xué)?？倲?shù)(包括所有學(xué)歷和非學(xué)歷的高校)的48％，人數(shù)達(dá)到341萬，約占全國大學(xué)生數(shù)的15％。教育部副部長吳啟迪在2005年中國民辦高等教育峰會上說：今后高等教育發(fā)展的增量部分主要靠發(fā)展民辦高等教育來實(shí)現(xiàn)。伴隨著時間的推移，大眾化教育來臨，政府和民眾也逐漸改變了對民辦教育的看法，眾多的民辦高校業(yè)已獲得了國家法規(guī)的保障、各地政府的支持，其也發(fā)揮自身的特色，克服了資金、設(shè)備落后問題；生源問題也逐漸地得到了冰解。各種利好的形式下，應(yīng)該說，民辦高校走過了在夾縫中生存的艱難時期、已經(jīng)開拓了一條比較寬闊的道路。但是，在大眾化高等教育階段即將到來時，我國大多數(shù)民辦高校卻面臨著發(fā)展方面的巨大挑戰(zhàn)。就目前而言民辦高校而言，最核心的資源莫過于人才，因此不同高校運(yùn)用各種策略：諸如環(huán)境的優(yōu)越、高薪、較好的福利措施等吸引人才，然而某民辦普通高校于2005年對某省8所具有代表性的民辦院校的教師隊(duì)伍進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，定量和定性分析表明，民辦院校師資隊(duì)伍不單是各種結(jié)構(gòu)欠合理，而且教師隨時準(zhǔn)備流動的思想問題也非常嚴(yán)重，本文就該問題從管理人員水平的視角對造成民辦高校人才流失的原因做出探討。

2現(xiàn)狀分析

我國的民辦高校發(fā)展至今，雖然已逐漸脫離了初創(chuàng)期的粗放、簡單的管理，漸次向正規(guī)化管理過渡，然而由于時間的短暫，這一個歷程所邁出的步伐還是很小，走出的路程很短。因此民辦高校依然在管理上多多少少存在以下些許方面的不足，逸些管理上的不足間接地也促使了民辦高校人才的流失。

2.1內(nèi)部缺乏科學(xué)的管理體制

就我國的民辦高校而言，盡管每一個都經(jīng)歷了不同的發(fā)展歷程，然而在這一過程里，起主導(dǎo)的作用就是具有某些傳奇色彩的個人，這就為我國的民辦高校深深打上了家族的烙印。

民辦高校在內(nèi)部管理上采用的“家族式”、“家長制”的管理、治理模式，且這些創(chuàng)業(yè)者都是具有很濃的人格魅力和管理才能的人，這種管理方式在人才缺乏、員工的忠誠度較低的辦學(xué)之初起一定的正面的、積極的作用。然而隨著民辦高校的發(fā)展，民辦高校在內(nèi)部管理上采用的“家族式”、“家長制”的管理、治理模式的缺陷就會逐漸暴露出來，成為制約民辦高校成長的瓶頸。

建立了“家族式”、“家長制”的管理、治理模式，這潛在地就排斥一套嚴(yán)格的法人治理機(jī)制的建立。

初創(chuàng)時的管理上“松散”，主要表現(xiàn)為管理缺乏理論指導(dǎo)，基本上依靠經(jīng)驗(yàn)。

因?yàn)槿狈茖W(xué)、民主的管理方式和透明的管理制度，沒有一個明確、強(qiáng)有力的管理，激勵制度，使得不同崗位上的教輔人員努力進(jìn)取的積極性不能得到刺激和保持，這就會使師資產(chǎn)生離心力；加之，對=f-，k才觀念盡管從思想上得到了認(rèn)可、從口號上能夠得到體現(xiàn)，然而并不能從實(shí)際的管理操作上落實(shí)對人才的重視，些許民辦高校使教師除了承擔(dān)教書育人的本職職責(zé)外，還承擔(dān)校衛(wèi)、衛(wèi)生員等多項(xiàng)職能，從這些細(xì)節(jié)無形中也增加了教工離職的砝碼。

2.2管理人員管理水平參差不齊，基層的管理人員素質(zhì)偏低

民辦高校作為一個組織，其有效率、有效果的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)然也需要不同層次的管理者進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，對于不同層次的管理者所要求具備的能力是不同的，高層的領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有比其他管理者更強(qiáng)的概念能力，然而基層的管理者其所擁有的專業(yè)技能和知識應(yīng)該非常豐富。

無論什么屬性的高校，其作為培育人才的地方，高層管理者的主要職責(zé)或工作就是針對高校進(jìn)行戰(zhàn)略層面的計劃，統(tǒng)籌安排；民辦高校的高層管理者多數(shù)都是能夠高瞻遠(yuǎn)矚，具備非常人的管理能力，否則，其所經(jīng)營的高校也不會在競爭對手眾多，社會傳統(tǒng)偏見等眾多惡劣的外部環(huán)境條件下生存、發(fā)展到今天。

直接與師生溝通、交流、進(jìn)行信息傳遞、互動的主體就是基層管理人員，其工作的本職也是一種服務(wù)性質(zhì)的工作，這項(xiàng)工作的目的在于師生能夠更好地完成教學(xué)活動。作為一種服務(wù)性的管理者，其首先應(yīng)該具備較強(qiáng)的服務(wù)意識，當(dāng)然溝通和協(xié)調(diào)能力是基層管理人員所不可或缺的能力。然而，民辦高校的基層管理人員多為“近親繁殖”。

其弊端主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，這些人員對于其所在的組織存在的盲點(diǎn)了解多于其他人員，或更多地了解高校的初創(chuàng)者的性格、好惡，從而投其所好，形成一種不利于高校發(fā)展的非正式團(tuán)體或組織、甚或—種不成文的潛規(guī)則，其次，就學(xué)歷而論，其差別主要不是體現(xiàn)在知識掌握的多寡上，而是體現(xiàn)在素質(zhì)的差別上。從另一個層面上說，民辦高校“近親繁殖”產(chǎn)生的基層管理人員，導(dǎo)致基層管理人員的素質(zhì)處于一個等同的較低級別之上。正因?yàn)榇?，基層管理人員從思想上就沒有認(rèn)識到自己工作的屬性是一種服務(wù)性質(zhì)的工作，而更多地是以己為中心，從而產(chǎn)生了主次顛倒。

通過眾多的國內(nèi)外學(xué)者的研究可以知道，人的需求并不是單一的，有著物質(zhì)上的、也有著精神上的。進(jìn)一步說，民辦高校引入的人才，所受到的物質(zhì)或者收入上的刺激并不弱，以上分析的基層管理人員的水平所限，客觀上不能使教學(xué)人員有一種歸宿感，從而和所在學(xué)校產(chǎn)生隔離感，增加共離職的可能性。

2.3社會傳統(tǒng)觀念的偏見

公立高?；A(chǔ)設(shè)施好、師資力量雄厚，人們(包括家長、學(xué)生和用人單位)在心理上普遍把公立普通高校視為正規(guī)的高等教育，而把民辦高?？醋鞣钦?guī)的、較低層次的高等教育。

社會上這一傳統(tǒng)觀念從民辦高校誕生，伴隨著民辦高校的成長走過的每一個步伐。對于高校引進(jìn)的人才，多為75年、80年后的年輕人才，多多少少都會受到這一傳統(tǒng)觀念的影響。從而造成無形中的陰影籠罩在這些民辦高校年輕教師的頭上。而這些年輕人也是人才流失中的主要組成部分。有學(xué)者認(rèn)為只有轉(zhuǎn)變這一認(rèn)識，

建立社會公信力，才可以促使民辦高校構(gòu)筑自身的核心競爭力，

才可以從根本上消除這一影響。

加之，眾多的民辦高校的高層管理者，僅僅一味地從收入進(jìn)行單一的刺激，而忽視這些年輕教師的心態(tài)成長，加之缺乏具有競爭力的福利措施，使年輕教師的流失成為民辦高校一大難以解決的難題。

3結(jié)論與建議

本文通過從管理人員水平的視角對造成民辦高校人才流失的原因進(jìn)行的探討，得到了如下結(jié)論，并針對所提出的問題，提出了本文的建議。

3.1本文的結(jié)論

1，民辦高校內(nèi)部缺乏健全、科學(xué)的管理體制以及所攜帶的深深的家族烙印使得民辦高校和人才之間產(chǎn)生隔離，不利于人才潛力的挖掘，潛在地也增加了人才的流失率。

2，基層的管理人員素質(zhì)偏低，因此基層管理人員不能從思想上認(rèn)識到自己工作的屬性是一種服務(wù)性質(zhì)的工作，做好工作也就是提供良好的服務(wù)，改變以自己為大王的工作習(xí)氣。

3，管理層注重對引進(jìn)人才的收入激勵，忽視了人需求的多樣性。

4，忽視了社會傳統(tǒng)觀念的偏見的影響，因此輕視了對年輕人才從思想、心態(tài)上進(jìn)行輔導(dǎo)。

3.2本文建議

我國民辦高等教育發(fā)展至今只有二十多年的歷史，高等教育產(chǎn)業(yè)還處于形成時期，因此整個民辦高等教育行業(yè)尚不成熟、不規(guī)范，缺乏公平競爭的市場環(huán)境和積極的產(chǎn)業(yè)政策，這使得在夾縫中蹣跚成長的民辦高等教育面臨著發(fā)展困境。

而影響民辦高校成敗的關(guān)鍵在于人才，而人才的挽留依據(jù)本文的建議——靠氛圍留人，即：創(chuàng)建優(yōu)秀的校園文化。

對任何一個組織來講，組織文化都是其“靈魂”，它對組織中的每一位人員都有一種無形的巨大感召力和凝聚力。

首先；針對高層管理者的理念，能夠在校園除了口號外能在校園文化的其他形式上得到體現(xiàn)，這些理念、思想能夠?yàn)樗械膸熒邮?；并能夠建立健全的管理?xiàng)l例和規(guī)章，以條例和規(guī)則管理，要擺脫創(chuàng)業(yè)者個人的影響。

其次：著力營造具有吸引力的學(xué)校文化氛圍，造就能令人心情舒暢的、有助于激發(fā)和釋放創(chuàng)新能力的寬松的環(huán)境，增強(qiáng)教師對學(xué)校的情感歸屬和成就依托感。

再次：提倡基層管理者服務(wù)意識，從深入轉(zhuǎn)變觀念做起，從實(shí)際的每個行為落實(shí)。轉(zhuǎn)變官僚的辦公作風(fēng)，以學(xué)生為源、以教師為本、以教學(xué)為基，努力打造具有現(xiàn)代服務(wù)意識的民辦高校管理氛圍。

有了文化的凝聚，民辦院校的教師就會是一個富有戰(zhàn)斗力的集體。如果能使每位教師都以所在學(xué)校為榮，那它就是一種成功的文化建設(shè)。

我們有理由相信，貫徹了上述理念，運(yùn)用t上述策略的民辦院?？隙芤倭⒂诟咝Ｖ?，為社會的進(jìn)步、人類的自由全面發(fā)展貢獻(xiàn)巨大的力量。