賀 斌

1什么是采購(gòu)目標(biāo)管理

我們知道企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和發(fā)展的每個(gè)部門中，目標(biāo)都是必需的，他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大的貢獻(xiàn)來(lái)衡量。目標(biāo)管理是一種程序，使一組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。每個(gè)企業(yè)的管理人員或員工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或員工對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的期望。管理人員和員工是靠目標(biāo)來(lái)管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制的。企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)來(lái)進(jìn)行的。

采購(gòu)部門無(wú)疑是企業(yè)的關(guān)鍵部門，采購(gòu)是企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購(gòu)買行為，采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)意味著使購(gòu)買物有所值。采購(gòu)管理離不開三個(gè)主題：保質(zhì)保量，降低成本，提高效率。采購(gòu)管理的好壞直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。采購(gòu)部門的目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的總的目標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)來(lái)制定的本部門所要完成的目標(biāo)。

2如何設(shè)定采購(gòu)管理目標(biāo)體系

2.1目標(biāo)和戰(zhàn)略先于采購(gòu)行為

采購(gòu)管理目標(biāo)的設(shè)定包括確定采購(gòu)部門的總體目標(biāo)和各基層單位的目標(biāo)?？傮w目標(biāo)必須是從戰(zhàn)略的高度來(lái)確定，總體目標(biāo)是部門在未來(lái)從事活動(dòng)要達(dá)到的狀況和水平，其實(shí)現(xiàn)有賴于金體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同的時(shí)空的努力，各基層單位的各個(gè)成員都要建立與部門目標(biāo)結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個(gè)以部門總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。在制定每個(gè)基層單位和成員的目標(biāo)時(shí)。上級(jí)要向下級(jí)提出自己的方針和目標(biāo)，下級(jí)要根據(jù)上級(jí)的方針和目標(biāo)制定自己的目標(biāo)方案，要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商，最后由上級(jí)綜合考慮后作出決定。

目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，以求綜合平衡。企業(yè)往往難以把握目標(biāo)的“度”，過(guò)于單一，不利于全面協(xié)調(diào)，指標(biāo)一大套，讓人眼花繚亂，無(wú)所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設(shè)定目標(biāo)，又要對(duì)員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性。指標(biāo)不宜經(jīng)常變動(dòng)，但指標(biāo)權(quán)重在不同的時(shí)期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整，這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用。

2.2量化采購(gòu)指標(biāo)，避免模糊決策

目標(biāo)可以設(shè)置為任何期限，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可與月度、年度預(yù)算相—致。在制定目標(biāo)時(shí)，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制定的是定量的、可考核的目標(biāo)，無(wú)論是時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要寫到目標(biāo)里去。在制定目標(biāo)系列時(shí)，主管人員和下級(jí)應(yīng)該一起行動(dòng)，而不應(yīng)該不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)制下級(jí)制定各種目標(biāo)。

目標(biāo)管理與過(guò)程管理并不沖突，過(guò)程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來(lái)的，過(guò)程管理其實(shí)是多個(gè)結(jié)果管理，每一個(gè)結(jié)果既是一個(gè)目標(biāo)，往往也是一個(gè)控制點(diǎn)。換言之，目標(biāo)體系就是控制體系。

計(jì)劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)部門的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)?這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配?

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這—類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；

而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí)，管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上，無(wú)疑是對(duì)員工縛手絆腳，尤其在處理情急的危機(jī)事件的時(shí)候，頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時(shí)機(jī)，而且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚?duì)稱而錯(cuò)誤指示，往往適得其反，比如對(duì)外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會(huì)事倍功半。

2.3目標(biāo)的執(zhí)行

采購(gòu)部門中各層次的成員為了達(dá)成分目標(biāo)，必須從事一定的活動(dòng)，活動(dòng)中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動(dòng)的開展，部門必須授予其相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動(dòng)和利用必要的資源。有了目標(biāo)，組織成員便會(huì)明確努力的方向，有了權(quán)力，他們便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)與權(quán)力使用相應(yīng)的責(zé)任心，從而能充分發(fā)揮他們的剪判斷能力和創(chuàng)造能力。使目標(biāo)執(zhí)行活動(dòng)有效地進(jìn)行。

3目標(biāo)績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲激勵(lì)

目標(biāo)體系作為績(jī)效管理的核心部分，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)流程和諧地統(tǒng)籌起來(lái)，使員工執(zhí)行行為與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，縱向平衡短期與長(zhǎng)期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應(yīng)。

3.1員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利

首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力，社會(huì)惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。

3.2抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性

細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過(guò)來(lái)，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對(duì)策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jī)效。而且，每個(gè)細(xì)分目標(biāo)的估計(jì)，也就是采購(gòu)人員在思考如何去完成的過(guò)程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，采購(gòu)人員對(duì)于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過(guò)程管理，讓每個(gè)員工清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性，而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。

3.3績(jī)效考核與激勵(lì)

績(jī)效考核與激勵(lì)是績(jī)效管理的源動(dòng)力。績(jī)效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的紐帶，它也是績(jī)效管理循環(huán)體系的開始，績(jī)效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，也就成功一半了。

3.3.1考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)一方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感。給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對(duì)于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長(zhǎng)，對(duì)于能力差的員工，給他輪換崗位的機(jī)會(huì)，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對(duì)環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時(shí)，公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

3.3.2建立業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系

在年中和年初(或年底)，集中進(jìn)行員工的績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。針對(duì)采購(gòu)部門的人員，就是對(duì)采購(gòu)管理的業(yè)績(jī)回顧評(píng)價(jià)和未來(lái)的目標(biāo)制定。在考核中，交替運(yùn)用兩套指標(biāo)體系，即業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系主要包括：采購(gòu)任務(wù)量否完成?采購(gòu)成本是否降低?賣方市場(chǎng)的條件下是否維持了原有的成本水平?采購(gòu)質(zhì)量是否提高?質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制?供應(yīng)商務(wù)性務(wù)是否增值?采購(gòu)是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門?采購(gòu)管理水平和技能是否得到提高?

當(dāng)然，這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化，如采購(gòu)成本可以細(xì)化為：購(gòu)買費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等。把這些指標(biāo)一一量化，并同上一個(gè)半年或年度的相同指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比所得到的綜合評(píng)價(jià)，就是業(yè)務(wù)績(jī)效。

對(duì)個(gè)人素質(zhì)的評(píng)價(jià)相對(duì)就會(huì)靈活—些，因?yàn)樗粌H包括現(xiàn)有的能力評(píng)價(jià)，還要包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等。這些能力評(píng)價(jià)都是與業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的，重要的是針對(duì)業(yè)績(jī)中不盡如人意的方面，如何進(jìn)一步在個(gè)^能力上提高。為配合這些改進(jìn)，企業(yè)要為員工安排許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。

3.3.3績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，安排職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)

職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)包含下一個(gè)半年或年度的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指標(biāo)所需要的行動(dòng)計(jì)劃。這其中又有兩個(gè)原則，第一個(gè)原ⅢⅡ是量化原則，如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等，第二個(gè)原則是改進(jìn)原則，在大多數(shù)情況下，僅僅維持現(xiàn)狀是不行的，必須在上一次的績(jī)效基礎(chǔ)上有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。