嘉賓：劉峰榮威集團(tuán)控股有限公司副總裁

就在金融海嘯席卷全球，極大地威脅到中國制造業(yè)的時候，就在很多玩具企業(yè)由于訂單銳減舉步維艱的時候，上海榮威塑膠工業(yè)有限公司由于早就創(chuàng)立了自有品牌Bestwsy(目前占國際塑膠娛樂產(chǎn)品市場份額12％)，因此在危機來臨之際能夠從容應(yīng)對、穩(wěn)步發(fā)展。我們請來了榮威集團(tuán)控股有限公司副總裁劉峰，他將給我們講述榮威塑膠2009年面對金融危機的應(yīng)對之道。

《玩具》：貴公司是哪一年進(jìn)入玩具業(yè)的?當(dāng)時的玩具業(yè)情況是怎樣的?與現(xiàn)在的狀況有何不同?

劉峰：榮威集團(tuán)的第一家玩具企業(yè)，于1993年在上海成立。當(dāng)時的業(yè)務(wù)，是為一些知名的玩具品牌代工塑膠充氣玩具。90年代初期，玩具制造業(yè)在中國發(fā)展非常快，模式也非常類似，有一定規(guī)模的生產(chǎn)商，都是以代工、做OEM為主?，F(xiàn)在的情況不同了，在經(jīng)過了十多年的發(fā)展和積累之后，越來越多的生產(chǎn)商走上了自主品牌、自主知識產(chǎn)權(quán)的道路。

《玩具》：榮威公司在2001年就創(chuàng)立了自有品牌Bestway，應(yīng)該說在大多數(shù)企業(yè)還在給國外做OEM加工的時候，你們就已經(jīng)有了自主品牌。當(dāng)時是什么原因促使公司開發(fā)自主品牌的?

劉峰：建立自主品牌，是我們在創(chuàng)辦第一家玩具企業(yè)時就定下的目標(biāo)。1993年時，我們的目標(biāo)是生存，到了1997年，我們開始思考，并做一些準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備工作是非常艱苦的，包括建立自己的設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊，建設(shè)自己的海外銷售和售后服務(wù)機構(gòu)等等。2001年，企業(yè)在人力、物力、財力以及客戶資源方面都有了一定的基礎(chǔ)，我們開始大力推出自主品牌產(chǎn)品。一個企業(yè)，靠做OEM，要做大是很不容易的，研發(fā)能力、成本控制、品質(zhì)控制能力，需要凝聚在一個概念上，這個概念就是品牌。

《玩具》：榮威公司在出口市場一直做得比較成功的情況下，于2004年開始向國內(nèi)消費者提供與世界其他市場一樣高品質(zhì)、低價格的產(chǎn)品。當(dāng)時是你們出于什么樣的考慮開始做內(nèi)銷市場?內(nèi)銷市場的魅力何在?

劉峰：相對于國際市場，我們對國內(nèi)市場非常陌生，在市場操作方面還很稚嫩。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人民的消費水平越來越高，按照我們市場部的預(yù)測，5年內(nèi)，中國市場對于充氣玩具與娛樂用品的需求量將快速增長，我們當(dāng)然不愿意放棄這個市場。

內(nèi)銷市場的需求有很大的不確定性，問題在此，魅力也在此。也許中國市場就是下一個美國市場呢?

《玩具》：“讓Bestway品牌走向世界”是您公司的一個目標(biāo)，目前這個塑膠娛樂品牌無論在國外還是國內(nèi)知名度和影響力都越來越大，請問“Bestway”品牌的核心競爭力在哪?你們采取了哪些方式來營銷這個品牌?

劉峰：Bestway的核心競爭力，也是我們經(jīng)常思考的問題，在Bestway發(fā)展的每個歷史階段都會有不同的內(nèi)容。在現(xiàn)階段，我們的核心競爭力是“均衡”。設(shè)計與研發(fā)、售后服務(wù)、價格、質(zhì)量等四個方面，Bestway都有不錯的表現(xiàn)，就是常說的產(chǎn)品性價比比較高，因此取得了消費者的青睞。

Bestway的玩具產(chǎn)品和其他娛樂用品，從產(chǎn)品到包裝，都是按照適合超市銷售的要求來設(shè)計的，我們主要通過參加全球的各類專業(yè)展會，如玩具展、戶外用品展、水池展、船展，向全球各地的買手展示我們的產(chǎn)品。在一些主要消費國，我們也會采取電視廣告等傳統(tǒng)廣告模式進(jìn)行產(chǎn)品宣傳。

無論哪種宣傳手段，都沒有消費者的口碑來得可靠，Bestway最終得到消費者的認(rèn)可，還是因為我們?yōu)橄M者提供的價值，大于消費者付出的價格，物超所值。

《玩具》：上海榮威塑膠工業(yè)有限公司是全球最大的塑膠娛樂用品制造商之一，公司產(chǎn)品以外銷出口為主，金融風(fēng)暴必定對您的公司也帶來了一定的沖擊，請問您怎么看待這次金融風(fēng)暴造成的危機?劉峰：這次由金融危機造成的全球性經(jīng)濟(jì)衰退，對于幾乎所有的玩具企業(yè)都造成了一定的影響，對榮威也一樣。我們從“開源”和“節(jié)流”兩方面，進(jìn)行了積極的準(zhǔn)備?！伴_源”，指的是努力開拓新的客戶，進(jìn)行新產(chǎn)品投放，擴(kuò)大市場；“節(jié)流”，指的是努力降低成本費用。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)擺在大家面前了，抱怨還不如行動。我們平靜下來仔細(xì)研究市場，從積極的意義看，金融危機給市場帶來了變化，誰能抓住變化，誰就將在下一輪的競爭中勝出。

能夠生存下來的企業(yè)，不是資金最雄厚的，也不是規(guī)模最大的，而是對變化反應(yīng)最快的。

《玩具》：無論是從自主品牌的擁有，還是內(nèi)銷市場的拓展上，榮威公司都走在了許多玩具企業(yè)的前面，請問你們是如何做到“領(lǐng)先一步”的?

劉峰：我想在此更正一下，Bestway是一個新品牌，我們的確非常努力，在追趕業(yè)內(nèi)一些優(yōu)秀的歷史悠久的品牌，說我們“領(lǐng)先一步”，是萬萬不敢當(dāng)?shù)摹?/p>

在多年的實踐中，我們總結(jié)出了Bestway發(fā)展迅速的一些經(jīng)驗，其中的核心，就是進(jìn)取心，就是執(zhí)行力。想到的就要做，做就要做完?？窟@種企業(yè)文化，我們的市場反應(yīng)速度就會比較快，發(fā)展的速度也會比較快。

《玩具》：2009年，你們企業(yè)準(zhǔn)備采取哪些措施來“過冬”?有哪些具體的戰(zhàn)略部署?

劉峰：2009年，對大部分制造企業(yè)來說，預(yù)計會是惶惑的一年，惶惑來自不確定性。改革開放30年，第一次遇到世界經(jīng)濟(jì)與中國經(jīng)濟(jì)聯(lián)系這么緊密的危機。

2009年是不是冬天，還沒有定論，但是我們已經(jīng)提出了一個口號“做最壞打算，盡最大努力”，按照緊縮的要求，進(jìn)行2009年的規(guī)劃。

第一，我們已經(jīng)暫停了09年的擴(kuò)產(chǎn)計劃，產(chǎn)能保持在08年水平；

第二，我們的工作重點，已經(jīng)轉(zhuǎn)向了如何保護(hù)好我們的供應(yīng)商團(tuán)隊，協(xié)助他們“過好冬”；

第三，進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用經(jīng)濟(jì)緊縮的機會進(jìn)行調(diào)整，在銷售額基本持平或略有下降的情況下，提高贏利能力。

《玩具》：您認(rèn)為金融危機對玩具行業(yè)的核心影響是什么?會給玩具行業(yè)帶來哪些重大變化?

劉峰：金融危機造成各國的消費能力下降，市場有一定萎縮。但是，危機總會過去，總有企業(yè)能存活下來。經(jīng)過這次危機，存活下來的都是體魄強健的企業(yè)，在下一輪的發(fā)展中將占盡先機。玩具業(yè)的洗牌，其實從2005年就開始了，今年金融危機，只是壓死駱駝的最后一根稻草。以我們企業(yè)的實踐為例，產(chǎn)品保持一定的毛利水平，才能抵御各種風(fēng)險與動蕩，自主品牌、自主知識產(chǎn)權(quán)，是獲得較高毛利水平的保證。

從我們有限的實踐經(jīng)驗看，玩具行業(yè)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的發(fā)展之路，將是民族品牌不斷產(chǎn)生、發(fā)展、壯大的過程。這次金融危機，是一次幫助或是逼迫企業(yè)轉(zhuǎn)型的危機，“?！币呀?jīng)到來了，“機”還會遠(yuǎn)嗎?