張凱鋒　申　音

“怎么把科學家變成創(chuàng)業(yè)者?”

“我們一塊來辦所‘抗大吧?！?/p>

2007年10月的一天，中國科學院院長路甬祥對聯(lián)想控股總裁柳傳志說。當時，兩人同為十七大代表，同住一所賓館。

一位是國家科學技術方面最高學術機構的掌門人，而另一位則是從這個機構里走出來最成功的創(chuàng)業(yè)者。他們那次的話題只有一個：“在中國，科學技術為什么不能變成第一生產力?”

1988年，鄧小平提出了這個希望。20年之后，它還是路甬祥的一個心結。已經是21世紀了，不能再把“兩彈一星”、袁隆平的“雜交水稻”和王選的“激光照排”這些成果掛在嘴邊吧。中科院直接控股的企業(yè)有500家之多，銷售過億的只有42家。其中，聯(lián)想當然是老大，而排名次之的地奧集團年營收就不到20億人民幣。

這也是柳傳志的一個心結。盡管他締造了一個中國最有價值的IT品牌，自己又成功轉型為“風險投資教父”。但直到今天，仍然有人不認同他的“貿工技”路線，不認為聯(lián)想是一家真正的高科技企業(yè)。

其實，障礙和25年前柳傳志走出計算所時幾乎完全一樣?！暗谝皇菣C制，第二是觀念，第三是企業(yè)管理人才問題?！绷鴤髦緦Α秳?chuàng)業(yè)家》說。

但再難也不可能比25年前更難。柳傳志提出，聯(lián)想可以為中科院下屬院所的科研產業(yè)化進程出一份力，做一些“培養(yǎng)人的事”，這個提議得到了路甬祥的肯定。

2007年12月，中科院正式發(fā)文，成立“中科院聯(lián)想學院”，其中最核心的“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)CEO特訓班，由聯(lián)想控股主導。

路甬祥院長給聯(lián)想的批示中，專門提到“要用‘抗大的方式來辦”。

當年延安的那所“中國人民抗日軍事政治大學”，毛澤東當政治委員，28歲的林彪當校長。用正確的政治理念、“少而精”的內容、“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”的教學方法，硬是把一批批愛國學生變成了革命者，把土八路變成了能打仗能建設的軍政良材。

所謂“抗大”方式，就是堅持實踐第一、需求第一。

這也正是柳傳志想做的。發(fā)現(xiàn)那些具有商業(yè)敏感的科學家，以不脫產培訓的形式，改變他們的觀念，培養(yǎng)他們的商業(yè)能力，讓他們變成真正的創(chuàng)業(yè)者。這是一個沒有先例的商業(yè)試驗。將一群沒有市場意識的科學家改造為創(chuàng)業(yè)家，由他們自己把手中的成果轉化為商品，繼而變?yōu)樨敻弧?/p>

當然，聯(lián)想控股扮演的將不僅僅是培訓導師的角色，還將進一步成為孵化的溫床，戰(zhàn)略投資者。如果成功，這些“革命火種”所點燃的，很可能就是中科院乃至整個中國科學界的“燎原之火”。中國也將誕生出第一批有原創(chuàng)性高科技的企業(yè)來。2008年7月15日，“聯(lián)想之星”CEO特訓班第一期正式開課。面對看臺下從中科院143個項目中選拔出來的30位科學家弟子，素以目標遠大著稱的柳傳志說的第一句話是：“這可能是歷史上一個大事的開始?！?/p>

“少而精”

2008年6月。剛剛創(chuàng)辦蘇州納維科技公司不到一年的徐科聽到了“聯(lián)想之星”CEO特訓班招生的消息。當時，他覺得自己沒戲。因為其所在的蘇州納米研究所新建不久，也沒什么名氣。沒想到?！奥?lián)想之星”項目組的常務副組長梁青剛好從嘉興看項目回來，順便到蘇州工業(yè)園轉一下。于是就把他給“撈”著了。

徐科和他的納維科技是當時項目組跑了全國11個城市、36個研究所，最后征集到的143個項目源之一。

2008年初，“聯(lián)想之星”已經成為公司的重點工作。聯(lián)想控股專門成立了以副總裁曹之江為組長的項目組，王建慶、梁青、周自強等共同負責籌備工作。

中科院是個相當龐大的機構，有11個分院、84個研究所、1所大學、2所學院，分布在全國20多個省(市)，與其相關的企業(yè)加起來有近3000家之多。但最初的招生并不順利，“我們給全院的各個院所都發(fā)了通知，結果只收上來三份報名表”，王建慶說。她是聯(lián)想投資的首席管理顧問，“聯(lián)想之星”一期的總教務長。項目組不得不改變策略，四面出擊。

入圍的項目首先必須具備一定的技術成熟度?！氨旧硎沁^了實驗室小試甚至是中試，過了小試意味著技術本身是成立的，而過了中試就是具備批量生產的能力了，甚至已經有一些成品。經過客戶檢驗適應的?！蓖踅☉c說。

接著，聯(lián)想投資的投資經理們和外部專家顧問開始介入進來，根據“事在先人為重”的原則，判斷項目的應用前景和市場空間，基本會圈定在電子信息、新能源、新材料、環(huán)境工程、生物醫(yī)藥等幾個朝陽行業(yè)。然后看項目中有沒有人愿意牽頭出來創(chuàng)業(yè)。經過這兩輪深入調研后。143個項目最后只剩下34個可以進入面試環(huán)節(jié)。

“人的方面，我們強調兩點，一是他有沒有很強的愿望要把自己的科研成果做成一個企業(yè)，如果沒有動機死拉活拽都沒用；二是看這個人能不能跟別人合作，如果這個人沒有心胸，不能改變自我，沒有學習改變的能力。那他就很難把企業(yè)做大?！绷鴤髦菊f。

中科院化學所的學員宋延林清楚記得，在最后的面試中，柳傳志只提了一個問題：“你是不是真的想創(chuàng)業(yè)?”

相當一批項目被淘汰掉。原因就在于：科學家在幕后坐鎮(zhèn)，學生來當公司CEO，操縱大局的人并不愿現(xiàn)身前臺?！斑@個事到后來一定是行不通的。我們在這方面有過多次的教訓?！绷鴤髦緦⒅Q為“最可怕的方式”，但這恰恰也是科學家辦企業(yè)最常見的方式。

最后通過的30名學員，基本上集中在30～45歲之間，除了2人來自與中科院合作的企業(yè)，其他都是博導。有18個學員創(chuàng)辦了企業(yè)，另外12個是課題組的負責人。這恐怕是中國平均智商最高的一群創(chuàng)業(yè)者。

聯(lián)想究竟能教給他們什么?

直到2008年6月，招生已經接近尾聲，此時王建慶還沒有想明白這件事。她剛開始是按照商學院的模塊化設計，即戰(zhàn)略、財務、管理、營銷等課程，柳傳志聽過匯報之后感覺不妥，但他并沒有指出具體該如何修改。

王建慶曾是大學數(shù)學老師，1996年加入聯(lián)想。她以前負責過聯(lián)想管理學院的工作，在人力資源體系、企業(yè)文化建設和干部管理上擁有豐富的經驗。

她找了5家被聯(lián)想投資投過，最后取得成功的高科技公司進行深度訪談，“我就問他們最早的時候，你最發(fā)愁什么事?然后哪個階段你發(fā)愁什么事?然后一個一個地問，問完了以后，把他們的東西歸納整理?！泵考叶加羞^非常痛苦的時候。科大訊飛的劉慶峰是學生創(chuàng)業(yè)，又是聯(lián)想投資的第一個項目。因為是在其孵化期就過早進入，結果不得不從頭教他怎么做管理，又反復調整商業(yè)模式。而另一家做鋰電池的星恒科技，聯(lián)想投資2003年投的。先后換過3任CEO，才步入正軌。

最終，項目組確定了一套按公司發(fā)展階段進行教學的課程設計，將公司的發(fā)展分為：創(chuàng)辦期、驗證期、生存期、成長期、擴張期5個階段。其中著重的又是前三個階段?！皩τ诟呖萍紕?chuàng)業(yè)企業(yè)，驗證期其實是最難的。就是驗證我這個商業(yè)模式能不能走通，我的技術能不能被接受，賣出去的回報能不能覆蓋掉成本，毛利夠不夠?”

在10次培訓總共53節(jié)課里，每個內容都有針

對性的階段，“在每一個階段里面，CEO都有幾個重要問題，其他問題雖然是所有的企業(yè)家都會問，但在這個階段可能不重要，我就不把它穿到這個串里面來，所以我們把這種教學方式叫‘麻辣燙，CEO就是串起每個階段的棍。這種方式非常適合創(chuàng)業(yè)者?！蓖踅☉c為此九易其稿。

在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭

第一期學員入學的時候，每個學員都得撰寫一份商業(yè)計劃書：你的項目將來怎么產業(yè)化?

答案五花八門，非常有意思。很多都是從各種網上找來的數(shù)據，說市場空間有多大，中國人口基數(shù)有多大，如果占了多少比例我們的規(guī)模就有多大。至于怎么達到那個“如果”，幾乎沒有人能講明白這個過程。也不知道那個“如果”是怎么一步步推導出來的。

到畢業(yè)答辯的時候，每個學員還是要求重寫這個計劃書，寫清楚自己的三年計劃。答辯總共要用三天的時間，然后每一個答辯根據他這個項目所做的內容來請主評委。

這些評委就是上課的老師，除了兩個是原來聯(lián)想集團的高管以外，全部都來自聯(lián)想投資。他們會針對這些產業(yè)化的思路“開炮”，告訴你還有什么沒有想到，你這個模式還存在什么問題。

這群科學家能變成創(chuàng)業(yè)家嗎?他們有創(chuàng)業(yè)的激情，但商業(yè)能力還嚴重不足?！斑@期學員中間真正具有市場感覺的，恐怕連一半還不到。”聯(lián)想控股的投資經理周自強坦言。他也是“聯(lián)想之星”第一期特訓班的班主任。

科學家要變成創(chuàng)業(yè)家，他首先要學會的就是把做事和做生意分開來。

第一堂課，柳傳志講“如何做總裁”。他認為當企業(yè)受到資源、能力制約時，必須專注，企業(yè)的價值就是“贏利”。而科研人員辦企業(yè)常常會有這樣的問題，因為有技術背景，自認為什么都會做、什么都要做，結果什么也沒有做好。

培訓結束后不久，來自中科院理化所的學員、海爾科化公司的總經理李文東不再猶豫，他將5年都沒有做好的導電涂料項目終止了。一下子。感到公司輕松了許多。在隨后召開的月度考評會上向員工宣貫“公司必須專注、必須以贏利為目標、必須銷售為王”的思想。

此外。柳傳志最希望這些“門徒”理解的一點是，科技成果到商品的轉換是由若干環(huán)節(jié)復合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板決定。

“我們干過這樣的傻事，為了有市場競爭力，有一次拿訂單時報價很便宜，做了3個月后發(fā)現(xiàn)報價比成本還低，虧了，但答應人家的事情又不能不做，所以等那個單子過了趕緊不做了?！眮碜灾锌圃荷虾Ｎ⑾到y(tǒng)所研究院的學員、嘉興中科亞美合金技術有限公司總經理陳秋榮說，“有時客戶報價4塊錢，我給他報到8塊錢，因為我產品的性能最好，但客戶不接受。所以我慢慢明白要在市場能夠接受的4塊錢的價格下做到最好，這是最重要的。做生意的目標是賺錢，和搞技術不同。”

在鎂合金的產業(yè)鏈條中，他們的工作更接近最終產品端?！皠傞_始做公司的時候。我覺得哪個方面都有可能，但是得有資源、有生產線、有市場人員，方方面面配套下去，150萬的初期投資就不知道到哪兒去了。”陳秋榮說。

但是從市場的反饋來看，原本不重視的鎂合金表面處理反而接了大單子，而認為強項的礦石冶煉成鎂合金、鎂合金做成型材潛力很大，卻遲遲沒有形成規(guī)?；氖袌?。

“這說明了什么?”陳秋榮問自己，“技術是好技術，但是要做公司、要產業(yè)化，還是要看市場接不接受?！边^去公司里面是技術部、財務部、綜合管理部這樣“五臟俱全”，現(xiàn)在陳秋榮重新把公司劃成了三個事業(yè)部，各由一個“小老板”承包，有任務指標。雖然公司目前還只有50個人。800萬的年銷售額。但他在畢業(yè)論文中這樣規(guī)劃：3年內做到1000萬的注冊資本，5000萬的銷售收入。

“科研院所里出來的技術還不成熟，就像鳥類生下來的蛋，還必須經過一個漫長的孵化質變的過程。而企業(yè)里需要的技術。最好就像哺乳動物下崽，一出生就可以長了?！倍趯W員馮自平說。

他是中科院廣州能源所的研究員，是蓄能、區(qū)域供冷、產業(yè)制冷等前沿技術的專家，在今年9月參加“聯(lián)想之星”特訓班之前3個月，剛剛創(chuàng)建公司，還完全沒有找到商業(yè)感覺，正處于一種“混沌狀態(tài)”。

馮自平覺得收獲最大的是如何設計商業(yè)模式，“以前我只是想著我們有自己的技術，去給客戶做技術改造，然后收錢，這種方式吃力還賺不到多少錢。聽了聯(lián)想投資夏旸的課之后，我發(fā)現(xiàn)根本不用這么做，我把客戶的能源這塊全部承包下來，假如它原來的費用是500萬，我現(xiàn)在450萬承包，客戶可以省下50萬，但是我承包下來通過技術改造，可能只要300萬的成本就可以達到要求了，那我還有150萬的利潤，用這種商業(yè)模式要做下去那就厲害了，一年做幾十個億都行?！?/p>

完全針對技術型企業(yè)的成長，針對院校型企業(yè)的轉型，這是“聯(lián)想之星”與MBA課程最大的不同。課堂上討論的案例很可能就來自身邊的同學。老師是從“商業(yè)戰(zhàn)場”上臨時下來的，而學員這邊上著課，那邊就得考慮“軍火糧草”。

事實上，也有3名學員在課程中發(fā)現(xiàn)自己不適合創(chuàng)業(yè)，不適合當CEO，在王建慶看來，這甚至更有價值，“他理解了當一個CEO有多難，將來他可以當CTO。一定會跟CEO好好配合。這遠比把一個課題組組長生生地按在企業(yè)決策者的位置上要好得多。”

“火種”

今年是中科院建院60周年。前不久。院屬的《科學時報》來采訪柳傳志。有記者問他：“現(xiàn)在的這批科研人員，跟25年前您在計算所時候的人相比，觀念變化大不大?”柳傳志琢磨了半天，最后憋出一句“說實話沒什么變化”。

“學院在改革開放30年當中，包括在知識創(chuàng)新工程的10年當中，積極努力地想推動科學院的知識、技術還有人才轉移轉化和產業(yè)化，但是成效甚微。”路甬祥院長在一個內部講話中用了比較悲觀的詞匯來形容。

正因為如此，柳傳志特別看重“聯(lián)想之星”學員的創(chuàng)業(yè)決心，能不能徹底脫離原來的母體環(huán)境，能不能如過河卒子，勇往直前。在整個科學院系統(tǒng)內形成示范效應。

在“聯(lián)想之星”項目的內部考評中，有一條硬指標就是每期學習結束的時候，一定要有五個以上的項目，被天使投資人看中，能進行投資。第一期結束，拿到投資的共有7個，其中有兩個是聯(lián)想控股投的。這意味著什么呢?這些原來的院所辦企業(yè)邁出了社會化、民營化的重要一步?！叭绻茖W家不肯出來，聯(lián)想是絕對不會投資這樣的項目?！绷鴤髦痉Q。

但這批科學家不得不面對的現(xiàn)實問題是，其科研成果多屬于職務發(fā)明，如以此技術為基礎成立公司，院所如何評估科研成果和科研人員的價值?國有資產的保值增值與引入社會資源之間的平衡如何把握?

第一期學員、沈陽生態(tài)所的石元亮早在2001年就創(chuàng)辦了沈陽中科新型肥料有限公司。他的初衷很簡單，只是希望自己的研究成果長效復合肥添加劑NAM應用到實際生產中去——使用這種添加劑之后，可以將氮肥利用率提高10％～12％，在同等條件下，節(jié)省氮肥20％。并且避免污染環(huán)

境——這無疑可以在農業(yè)中產生巨大的效益。“不用太可惜了”，石元亮說，但既然要提供產品，就得開一個公司，“人家付了錢，總得給人家發(fā)票吧”。

當時石元亮和他的團隊湊了一點資金，加上石所在的沈陽應用生態(tài)研究所獎勵了部分無形資產，共持有20％的股份，而研究所則持有80％的股份。很長時間，石元亮一身跨兩職?？蒲姓兆?，公司按部就班發(fā)展，研究所也并不干涉公司經營。

上了“聯(lián)想之星”特訓班后，石元亮想把公司認真做大。今年7月，沈陽中科新肥引入山東復合肥生產企業(yè)施可豐，研究所的股份降至40.5％。

明年石元亮計劃進一步提高后期進來的管理人員的股份，“想讓大家玩命地干活，總要有點激勵措施，給他們一點股份，大家志同道合地為了未來的目標去努力?！?/p>

2001年，柳傳志和他的團隊小心翼翼地用8年1.6億元的分紅購買35％的國有股，拐了個大彎，才真正成為聯(lián)想的所有者。相比，現(xiàn)在的中科院科技人員創(chuàng)業(yè)確實已經要幸福得多，但是，障礙依然存在。

“我們希望公司是一種純粹的法人治理，在不違背原則的情況下，公司的發(fā)展由董事會、管理層來決策，但是有的所領導習慣了多年的行政思維，有時會用命令來干涉公司的經營。這是最讓人頭疼的事情?！币晃灰呀泟?chuàng)業(yè)、但還沒有完全脫離研究所的學員說。

即便院所領導足夠開明，但整個國家管理體制，特別是多部門的政策并不匹配。比如說科技部鼓勵高新技術產業(yè)化，獎勵科研人員股份，但是要從稅務總局來看，這個獎勵的股份屬于收入就要交稅，而對于科研人員來講實際上并沒有拿到真金白銀，還只是一個虛的股份。

“在中國搞高科技企業(yè)，你得變成一個外交家、政治家，然后你還是商人，最后才是半個科學家，而且這個科學家還是排到最后的?！币晃弧奥?lián)想之星”學員感慨地說。

當年柳傳志為了做成事的犧牲精神和“拐大彎”的耐心，并不是今天這些創(chuàng)業(yè)者都能具備的。“你是不是真的想清楚了要創(chuàng)業(yè)?”徐科對柳傳志提的這個看似簡單的問題印象深刻，“你做它的真正目的是什么?是實現(xiàn)你的人生價值，還是有什么別的追求?只有把這個東西想清楚了以后，你遇到困難才會心平氣和。”他的蘇州納維科技有限公司將在明年初搬出納米所。

現(xiàn)有體制下的院所辦企業(yè)。難以解套。有沒有另起爐灶的辦法?在“聯(lián)想之星”的課程表中，專門設有“中科院內創(chuàng)業(yè)機制討論”的課程。而對于多名上課之后才打算創(chuàng)業(yè)的學員，聯(lián)想之星還有輔導老師幫助其設計更合理的公司架構。

通過這種所謂的“企業(yè)基因早期介入法”。在項目發(fā)展前期，即在技術的實現(xiàn)驗證已經基本完成，但尚未進到產品開發(fā)階段，就由企業(yè)與研究所共同組成公司。企業(yè)方與技術方共同討論產品的市場和具體的產品設計要求，以公司名義來獲得國家資金的支持和進行資本募集，在公司內部完成產品開發(fā)，并逐步推進產品的銷售和業(yè)務的拓展。

這樣，就可以在一定程度上解決院所科技成果產業(yè)化中通常會遇到的各種問題。

不達目的，絕不罷休

對于“聯(lián)想之星”，柳傳志所謀的絕不僅僅是培訓幾位科學家這么簡單。

在他決定重回聯(lián)想集團董事局主席之前，唯一一個后顧之憂，就是“聯(lián)想之星”CEO特訓班能否做起來。

2009年1月，在中科院097_作會議聯(lián)想學院專場上，柳傳志以“不達目的、絕不罷休”為題闡述了他對于“聯(lián)想之星”未來發(fā)展的基本思路。

“一就是把‘聯(lián)想之星班和天使投資基金如何密切結合；第二，在院屬單位內，形成一定數(shù)量的高質量高科技企業(yè)；第三，形成影響，加大和地方資金、企業(yè)的結合；第四，更大幅度地造成影響，形成科學院帶動大學和全國科研院所觀念的轉變，推動轉化工作大面積高水平地落實，這是我們最后想做的事?！?/p>

今天，中國最聰明的頭腦都還禁錮在計劃的堡壘里，他要把他們都解放出來。

在聯(lián)想控股新的5年規(guī)劃(2009年～2014年)中，直投業(yè)務的很大一塊將是從“聯(lián)想之星”中衍生出來的孵化器業(yè)務。柳傳志計劃在5年內至少投入3.5億于此。“我們希望在聯(lián)想之星中能發(fā)現(xiàn)重大價值的項目，幾率雖然很小，但是畢竟我們辦這個班對人、對項目有更深刻的了解，所以這也給我們帶來了很大的機會。”柳傳志說。

為此，柳傳志督促著“聯(lián)想之星”項目組盡快從“懵著打、想著打”過渡到“有戰(zhàn)略地打”的階段。

2009年9月16日，“聯(lián)想之星”CEO特訓班第二期開班，這次光各地報名的人數(shù)就有140人。

從第二期開始，聯(lián)想之星有了三個明顯的變化，第一，直投部門開始參與篩選項目；第二，參加培訓的不再局限于中科院體系之內了，第二期30人中有10人來自中科院之外；第三，參加培訓的人全部都已經成立了公司，且其中不乏收入數(shù)千萬，甚至超億元的公司，并且多數(shù)來自院外，而第一期學員的公司幾乎全部處于初創(chuàng)期。

這其實也是中科院領導的意愿。出現(xiàn)不同類型的學員，讓兩種制度企業(yè)競賽。一種是完全社會化、完全民營的，一種是體制內、股權關系復雜的公司，看誰能成長得更好。

熊振宏是北京愛科凱能科技有限公司的總經理，這家由中關村留學生創(chuàng)業(yè)園推薦的企業(yè)主要生產醫(yī)用激光碎石機，熊本人也是做科研出身，還持有公司4項發(fā)明專利。但從任何角度看，他都與剛剛創(chuàng)業(yè)的科研人員有明顯的區(qū)別。

1993年前，熊振宏在當時的電子部11所做了9年的科研工作，之后分別在兩家美國公司3M和ADC工作3年和6年。和所有的科研人員一樣，剛去外企時熊振宏還比較崇尚技術，后來就堅決要求做銷售。2002年辭職時，他已經做到ADC的光纖產品部全國銷售總監(jiān)。

愛科凱能公司由熊振宏與孫云龍兩人共同創(chuàng)建。孫云龍是美國一家知名電子公司的首席科學家，在激光微細加工技術上有很強的技術積累，目前擔任愛科凱能的董事長，經營則由熊振宏負責。產品則主要模仿國外技術，在性能不輸于同類產品的同時。保持低價的競爭力。

“當時知道‘聯(lián)想之星這個事，我一定要爭取到這個機會”。聯(lián)想控股的一位投資經理知道他現(xiàn)在急著進行A輪融資。跟他面談的時候，問他說如果不投你來不來?熊毫不猶豫地回答：“我來?！?/p>

熊振宏的確還有其他的困惑：“同是電子部11所出來的激光技術，為什么銷售出身的高云峰能把大族激光搞成一個營收15億的上市公司，而我的企業(yè)還不到2000萬的規(guī)模?！痹谏钲冢翊笞寮す?、好易通、研祥智能這樣的企業(yè)，都自稱為“華為的學生”。

聯(lián)想和華為，是中國第一代高科技企業(yè)的標桿。而在他們的“門徒”里面，有沒有可能出現(xiàn)全面超越他們的企業(yè)呢?

7月15日，在“聯(lián)想之星”第一期學員的結業(yè)儀式上，柳傳志說：“我希望幾年以后，在中國百強企業(yè)的領導人中能見到你們的名字；經過這個培訓，你們能創(chuàng)辦出超越聯(lián)想的企業(yè)?！?/p>