王雨佳

一個優(yōu)秀的組織應(yīng)該是一個像“太陽系”一樣的系統(tǒng)。首席執(zhí)行官是太陽,而市場部、開發(fā)部、財務(wù)部等部門就是圍著太陽轉(zhuǎn)的行星系統(tǒng)

一提到西點(diǎn)軍校,大多數(shù)人都會想到艾森豪威爾、巴頓、麥克阿瑟這些名將。實(shí)際上,西點(diǎn)不光是將軍的搖籃,也是不折不扣的“首席執(zhí)行官搖籃”,從西點(diǎn)走出的高級管理人才在世界500強(qiáng)企業(yè)中的任職人數(shù)超過了其他任何一所商學(xué)院。

在全球化時代,中國企業(yè)普遍遇到了“領(lǐng)導(dǎo)力缺失”問題。近日,《新財經(jīng)》記者專訪了來華訪問的西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)力系主任韓澍韜(Todd Henshaw)教授,他從部隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力談及企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力。

放權(quán)是一種趨勢

《新財經(jīng)》:有觀點(diǎn)認(rèn)為,現(xiàn)代軍事組織的變革有兩個方面,即正規(guī)組織的特種部隊(duì)化和非法組織基地化?，F(xiàn)在,各國家都在增加特種部隊(duì),減少常規(guī)的海陸空軍。簡而言之,就是給予前端的作戰(zhàn)部隊(duì)更多的自主權(quán),讓后端變成系統(tǒng)的支持力量。非法組織基地化,意味著恐怖組織都變成一個個行動靈活的小組織。您如何看待這種變革?

韓澍韜:實(shí)際上,這是一個“放權(quán)”的過程。二十年前,對于軍隊(duì),歐美的學(xué)者有一個很明晰的前端和后端的劃分,現(xiàn)在,這種劃分已經(jīng)不那么明晰了。事實(shí)上,正規(guī)軍的特種部隊(duì)化,是借鑒了恐怖組織的優(yōu)點(diǎn)——充分發(fā)揮每個小團(tuán)隊(duì)的能動性。

一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的,是在組織的各個層級都培養(yǎng)合適的領(lǐng)導(dǎo),讓每一個作戰(zhàn)部隊(duì)都擁有一定的自我領(lǐng)導(dǎo)力,不依賴后端的支持。事實(shí)上,在“二戰(zhàn)”中,德國人很狡猾,與盟軍對壘時,德國人做的第一件事情就是找到對方的指揮官,把他打死,然后隊(duì)伍就散掉了。這個時候,如果部隊(duì)里的每一名普通士官能立刻轉(zhuǎn)換自己的角色,成為領(lǐng)導(dǎo),部隊(duì)就是不可戰(zhàn)勝的。

目前,軍隊(duì)、企業(yè)的組織都很龐大,因此,發(fā)號施令的現(xiàn)象還是存在的。但是,在美國的軍隊(duì)里,當(dāng)軍官的下屬給他打電話,詢問遇到一個問題該怎么辦的時候,一個優(yōu)秀的軍官會告訴下屬該怎么辦,同時還會告訴下屬,如果無法給上司打電話,他們應(yīng)該怎么做。在一個龐大的組織里,最高領(lǐng)袖不可能去作所有的決定,所以,他時時刻刻要培養(yǎng)自己的下屬,做情景的轉(zhuǎn)移,要教會他們自己做領(lǐng)導(dǎo)。

理想的組織形式:太陽系

《新財經(jīng)》:現(xiàn)在,很多企業(yè)有這樣的困惑,究竟是處在市場第一線的人員比較重要,還是總部決策比較重要?是辦事流程重要,還是結(jié)果重要?您認(rèn)為理想的組織是什么樣的?

韓澍韜:一個優(yōu)秀的組織應(yīng)該是一個像“太陽系”一樣的系統(tǒng)。首席執(zhí)行官是太陽,而市場部、開發(fā)部、財務(wù)部等部門就是圍著太陽轉(zhuǎn)的行星系統(tǒng)。然后,首席財務(wù)官就是木星,他手下也許有十位部長,他們都是圍著木星轉(zhuǎn)的衛(wèi)星,部長還會有手下,還會有衛(wèi)星……依此類推。在組織的每一個層級中,都有一個領(lǐng)導(dǎo),他既能夠領(lǐng)導(dǎo)自己的小團(tuán)隊(duì)單獨(dú)作戰(zhàn),又緊密結(jié)合在上層領(lǐng)導(dǎo)的周圍。在遇到特殊情況時,比如,首席執(zhí)行官生病了或是突然辭職了,每一個星系的領(lǐng)導(dǎo)都可以坐首席執(zhí)行官的位置,往下也是一樣。

目前來看,這種組織還只是一個理想化的模型,現(xiàn)在更多存在的是“太陽系”組織和傳統(tǒng)的集權(quán)式組織的一種混合體。但是,人們在集權(quán)式組織中工作了一段時間之后,能力已經(jīng)得到了一定的發(fā)揮和提高,隨著領(lǐng)導(dǎo)者的“放權(quán)”,會慢慢地朝著“太陽系”式的組織演變。

《新財經(jīng)》:在太陽系般的組織形式中,首席執(zhí)行官發(fā)揮什么樣的作用?他如何凝聚整個組織?

韓澍韜:一個好的首席執(zhí)行官也應(yīng)該是系統(tǒng)中的一個零件,但是,他比較特殊,他要做的是不被細(xì)節(jié)捆住,游刃有余地站在組織的最核心處。我接觸過微軟的首席執(zhí)行官,他最在意的并不是他自己怎么樣作決定,或是他的權(quán)力在哪里,而是整個組織運(yùn)作的效率和速度。新產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)該由首席技術(shù)官來負(fù)責(zé),市場運(yùn)營則由首席運(yùn)營官負(fù)責(zé)。比如,谷歌的埃里克?施密特,他本人很少作一些具體的決定,他要作的決定主要在公司的戰(zhàn)略方面,他的另一項(xiàng)工作就對外聯(lián)系,包括和整個董事會、和大股東、和政府官員打交道。

在比較先進(jìn)的企業(yè)組織中,氣氛很平等,每個人都能自由地表達(dá)他們的觀點(diǎn),同時也有更多的自主權(quán)向客戶直接提供服務(wù)。事實(shí)上,在美國的特種部隊(duì)中,所有的兵士和將領(lǐng)之間都是用名字互相稱呼,而不是用職位來稱呼。他們無所謂權(quán)力,也無所謂稱謂。凝聚組織的,是領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)能力,還有領(lǐng)導(dǎo)對部下的尊重。以美國在阿富汗和伊拉克的軍隊(duì)為例,很多時候,可能是職位最低的士兵決定一場戰(zhàn)斗的勝負(fù)。在一個部隊(duì)里,任何一個兵士的決定或者是行動的效益會傳播給其他士兵,無論是積極的還是消極的。這就是所謂“士氣”。

因此,首席執(zhí)行官凝聚組織的核心要旨,就是要尊重每一個人,讓所有人是以完全平等和尊重的方式處在一個組織中,這個組織才能做到“上令下行”。

《新財經(jīng)》:在您看來,“領(lǐng)導(dǎo)力”意味著什么?

韓澍韜:領(lǐng)導(dǎo)力不是控制人,領(lǐng)導(dǎo)力和和權(quán)力是兩碼事。領(lǐng)導(dǎo)力最重要的作用是激勵、激發(fā)下屬的工作熱情,讓他們超越自我。在這個過程中,企業(yè)的目的也就達(dá)到了。

中國企業(yè)的組織:集權(quán)式組織

《新財經(jīng)》:您怎么看中國企業(yè)的組織形式?與這種理想型組織的距離在哪里?

韓澍韜:我觀察過很多中國企業(yè)的組織,都是集權(quán)式的組織架構(gòu),整個組織是向上傾斜的。這種組織結(jié)構(gòu)有兩個特點(diǎn):第一,上層掌握絕對權(quán)力,組織內(nèi)有很嚴(yán)格的階層劃分,這與中國文化提倡的“尊卑有序”有關(guān)。第二,組織的上下級之間,溝通不暢。上層領(lǐng)導(dǎo)作的決定,到了執(zhí)行部門已經(jīng)面目全非;下屬部門作了決定之后,要經(jīng)過好幾個上層部門的批準(zhǔn)才能實(shí)行。

《新財經(jīng)》:在集權(quán)式組織中,領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮著怎樣的作用?

韓澍韜:舉例而言,納粹德國就是一個典型的集權(quán)式組織,完全依賴希特勒一個人。由于希特勒個人的決策執(zhí)行很有效率,納粹德國得以快速膨脹,而衰落也是同樣的原因。歷史學(xué)家在評價諾曼底登陸的時候認(rèn)為,德國人失敗的一個重要原因就是高度集權(quán)。登陸是在凌晨進(jìn)行的,而那時德國軍隊(duì)最高長官希特勒正在睡覺,他的下屬決定不去驚動他。然而,沒有希特勒的批準(zhǔn),很多行動就無法執(zhí)行。最終,德國貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)人靠私人關(guān)系和能力維系自己的組織,但是他又很怕別人會威脅到他的地位,所以,他用的人往往比他能力差。事實(shí)上,在很多中國的企業(yè)中,只有首席執(zhí)行官一個人是“領(lǐng)導(dǎo)者”,其他人只是經(jīng)理人,隨著他們位置的提高,他們只是從一個干活的人變成為一個更高級的干活的人,你怎么能夠期望他升到最高層級的時候有領(lǐng)導(dǎo)力呢?在危機(jī)發(fā)生之時,這些“經(jīng)理人”們往往比領(lǐng)導(dǎo)人更加不知所措。