劉培錦

在《財富》雜志2008年發(fā)布的年度全球企業(yè)500強中，有5家傳媒企業(yè)入圍，最高的是名列150位的時代華納公司，銷售收入466億美元。其次分別是迪斯尼、威望迪、新聞集團和貝塔斯曼，年銷售收入都在200億美元以上。與之相對應(yīng)的是，2008年公布的中國企業(yè)500強中，竟無一家傳媒企業(yè)上榜。

以上表明，中國傳媒企業(yè)的實力不僅與國外同行差距巨大，與國內(nèi)其他行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)相比，也遜色太多。據(jù)媒體報道，2008年，中國最大的出版發(fā)行企業(yè)鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F的銷售額超過100億，但這也剛剛達到中國企業(yè)500強的及格線。中國傳媒企業(yè)的弱小與傳媒業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位，以及與中國在世界上的地位都是不相適應(yīng)的。所以，發(fā)展壯大中國的傳媒企業(yè)，既迫切又必要。

世界一流傳媒集團的共性

從已經(jīng)成功的世界五大傳媒集團的發(fā)展上汲取經(jīng)驗和方法，無疑是推動中國傳媒企業(yè)發(fā)展壯大的一個捷徑。進入全球500強的五家傳媒企業(yè)，除了眾所周知的規(guī)模大、實力強之外，還具有以下一些特點：

1.多元化發(fā)展

無一例外，五大傳媒集團都是多元化發(fā)展，它們的經(jīng)營范圍都不局限于某一個特定的媒體形態(tài)，而是跨媒體發(fā)展，甚至延伸到媒體之外的領(lǐng)域。時代華納橫跨報刊、影視、網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域，旗下有著名的《時代》雜志、《新聞周刊》、CNN和美國在線等子公司。迪斯尼主要業(yè)務(wù)包括影視娛樂業(yè)、電視網(wǎng)絡(luò)、主題樂園和相關(guān)消費產(chǎn)品四塊。新聞集團則涵蓋了電視、電影、網(wǎng)絡(luò)、報紙、雜志及圖書出版等業(yè)務(wù)。威望迪擁有報刊、出版、音樂、電視、電影、電信、網(wǎng)絡(luò)游戲等業(yè)務(wù)。貝塔斯曼則包括出版、期刊、音樂、電視和發(fā)行等業(yè)務(wù)。

如果抱守單一的媒體業(yè)態(tài)形式，由于受總量所限，一家公司很難成為實力超群的傳媒集團。而多元化的發(fā)展既容易形成規(guī)模效應(yīng)，又容易使各子公司互為犄角，相互支持。

2.多元下的專業(yè)化

在我國，企業(yè)發(fā)展道路一直存在著多元化和專業(yè)化的分歧。其實多元化和專業(yè)化都各有各的道理，在國內(nèi)和國外都不難找到相對應(yīng)的成功企業(yè)，比如GE和可口可樂，前者是多元化的楷模，后者是專業(yè)化的榜樣。

相較于中國的傳媒企業(yè)，五大傳媒集團可以說都是多元化的企業(yè)。但在多元化的外衣之下，卻是專業(yè)化的分工。即集團公司層面是跨媒體、多元化的企業(yè)，但在子公司層面則是專業(yè)化的公司。如貝塔斯曼各子公司專業(yè)分工，主業(yè)明確，共同組成了貝塔斯曼。企業(yè)的多元化并沒有妨礙它們的專業(yè)化經(jīng)營。

3.跨地區(qū)跨國發(fā)展

當(dāng)發(fā)展到一定階段，這些傳媒集團憑借產(chǎn)業(yè)和資本的優(yōu)勢，紛紛跨國發(fā)展。大約在上世紀(jì)60、70年代，五大傳媒集團一個個走出國門，在海外尋求發(fā)展。

4.通過并購做大做強

五大傳媒集團的發(fā)展史就是五大傳媒集團的并購史。內(nèi)強外拓，是這些傳媒集團擁有龐大規(guī)模的關(guān)鍵所在。典型的如新聞集團，從上世紀(jì)50年代默多克接手以來，就沒有停止過收購，50、60年代在澳大利亞收購，60年代末登陸英國，70年代進軍美國，90年代瞄準(zhǔn)亞洲。從一開始收購報紙，到電視，到網(wǎng)絡(luò)，再到游戲，默多克建立了一個龐大的媒體帝國。最近的一個知名案例是2007年新聞集團以56億美元強行收購擁有華爾街日報的道瓊斯公司。如今，聲名顯赫的美國?？怂闺娨暸_、英國天空電視、泰晤士報、華爾街日報、myspace網(wǎng)站都是其旗下公司。

其他跨國傳媒集團也有著與之類似的歷史，資產(chǎn)重組、企業(yè)并購是這些傳媒集團做大做強的主要手段。

中國傳媒企業(yè)的劣勢和不足

與世界一流傳媒集團相比，中國傳媒企業(yè)在產(chǎn)業(yè)屬性方面存在著以下特點：

1.規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)集中度低

以出版社為例，我國有568家出版社，2007年全國出版圖書24萬種，圖書定價總金額是676億元。即使這些圖書全部以定價金額賣出去，每家出版社的銷售收入也不過1億多元，規(guī)模很小。近年來，我國組建了不少出版集團，有的出版集團將圖書出版、發(fā)行和印刷業(yè)務(wù)整合在一起，但即便如此，大的規(guī)模也不過百億，與世界一流傳媒集團差距明顯。

2.業(yè)務(wù)單一，地域化特點明顯

我國的傳媒企業(yè)從過去的文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)變過來，不同的文化單位分屬不同的部門管理，業(yè)務(wù)比較單一。從事出版的做出版，從事報紙的做報紙，從事影視的做影視。此外，除了少數(shù)的全國性傳媒企業(yè)以外，我國的傳媒企業(yè)地域化特征非常明顯。比如每個城市都有自己的晚報、都市報，每個省都用本省出版的教材等等，無形中形成了地方保護主義。

3.產(chǎn)權(quán)單一，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)不完善

我國的傳媒企業(yè)絕大多數(shù)產(chǎn)權(quán)單一，國有資本占絕對主導(dǎo)。公司的治理結(jié)構(gòu)遠沒有完善。即使一些改制的企業(yè)集團，也只是松散型的結(jié)構(gòu)，粗放型的經(jīng)營。

上述我國傳媒企業(yè)的劣勢與我國長期強調(diào)文化單位的社會屬性、忽視文化單位的產(chǎn)業(yè)特性是有關(guān)的。這種表象實際反映了我國傳媒行業(yè)長期以來積累的幾個深層次的弊端。

一是就個體而言，缺失了市場主體地位。傳媒企業(yè)原來一直都是事業(yè)單位，長期游離于市場之外，而不能像一個現(xiàn)代企業(yè)一樣在國家法律框架下自主經(jīng)營、自負盈虧。所以，我國現(xiàn)在推動的文化體制改革的一個重要方面就是還傳媒企業(yè)一個市場主體地位。

二是就整體而言，統(tǒng)一的市場被分割。由于存在著行業(yè)和地域的壁壘，傳媒市場被人為地分割為條條塊塊。打個比方，就像專賣制度一樣，在這個省你只能買這本教材，在那個省，你只能買那本教材。不同文化行業(yè)之間也是如此。

三是資源分散。國家的文化資源由大大小小的數(shù)以萬計的傳媒企業(yè)、文化單位分享，非常分散，形不成強有力的競爭力，影響了國家的軟實力提升。

盡管存在著一些劣勢和障礙，但一些優(yōu)秀的傳媒企業(yè)，在政府的推動下，已經(jīng)朝著現(xiàn)代企業(yè)邁進。比如四川新華文軒、遼寧出版集團已經(jīng)登陸資本市場，獲得了大量的資本，自身的治理結(jié)構(gòu)也逐漸完善。鳳凰出版、遼寧出版等已經(jīng)開展了跨地區(qū)經(jīng)營，通過資本運營、并購重組獲得了新的業(yè)務(wù)和版圖。

政府部門如何推動中國產(chǎn)生世界一流傳媒集團

就政府工作而言，我國目前正在推動文化體制改革。在新聞出版方面，出版社轉(zhuǎn)企改制已經(jīng)有了明確的時間表和路線圖。推動建立出版企業(yè)的市場主體地位和培育戰(zhàn)略投資者已經(jīng)成為了行業(yè)管理部門的重要任務(wù)。而培育幾家世界一流的傳媒企業(yè)也提上了政府部門的議事日程。新聞出版總署署長柳斌杰去年在接受《南方周末》采訪時說：中國傳媒要有世界地位,必須要形成三五個世界一流的傳媒集團。

那么對照世界一流傳媒集團的發(fā)展歷程，政府部門還應(yīng)該做些什么工作呢？

1.打破行業(yè)和地域壁壘

目前，我國文化體制改革正在推進，政府支持優(yōu)勢傳媒企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并重組。在打破地區(qū)壁壘方面，已經(jīng)有一些企業(yè)做出了表率，比如遼寧出版集團與內(nèi)蒙古新華書店合作；四川新華文軒以1.86億參股安徽新華發(fā)行集團7.76%的股份。但在打破行業(yè)壁壘方面，推進速度還比較慢。

在打破行業(yè)和地域壁壘方面，政府管理部門除了要鼓勵優(yōu)勢企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制兼并重組以外，同時還要放寬市場準(zhǔn)入，降低進入傳媒行業(yè)的門檻，允許行業(yè)外的資金進入這一領(lǐng)域，改變股權(quán)單一局面。

2.推動傳媒企業(yè)堅持主業(yè)發(fā)展和多元化發(fā)展的道路

我國已經(jīng)并且還將有一大批符合條件的傳媒企業(yè)在資本市場上市，必然會使這些企業(yè)聚集大量的社會資金。這些資金的投向問題成為行業(yè)所關(guān)注的問題。是加強主業(yè)經(jīng)營還是投向其他領(lǐng)域呢？

推動這些企業(yè)上市原本就是為了推動行業(yè)的改革和發(fā)展，促進傳媒產(chǎn)業(yè)又好又快發(fā)展。政府管理部門當(dāng)然是希望資金留在本行業(yè)，但企業(yè)可能并不這么認為，企業(yè)是以追求利潤最大化為目的的，而且上市之后，要對股東負責(zé)，要以業(yè)績說話的。如果傳媒行業(yè)無法帶來高額的利潤，很可能就有一部分資金流入其他行業(yè)。

對這個問題，要分開來看。一方面要保持出版業(yè)的總體利潤水平不低于全社會的平均水平。只有有利可圖才能吸引本行業(yè)資金留下來，也才能吸引外來資金進入。但我國傳媒行業(yè)利潤水平并不樂觀，殘酷的競爭使得傳媒行業(yè)成為紅海。而造成紅海的原因是沒有退出機制，優(yōu)不勝、劣不汰。所以，要讓傳媒企業(yè)有生有死，有進有退，保持行業(yè)的總體均衡，才能保持這個“生物鏈”的正常運行。這也是當(dāng)前政府管理部門正在做的一項重要工作。

另一方面要支持傳媒企業(yè)的多元化發(fā)展。上面提到了允許傳媒企業(yè)有生有死，有進有退。管理部門不能等到了傳媒企業(yè)瀕臨倒閉破產(chǎn)的狀況下才準(zhǔn)許退出。這也不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。如果一個傳媒企業(yè)在市場中不具有競爭力，那么就應(yīng)趁早退出。多元化發(fā)展有利于實現(xiàn)傳媒企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營，也有利于平衡經(jīng)營上的一些風(fēng)險。

3.建立沖擊世界一流傳媒企業(yè)的預(yù)備隊、試驗田

在目前國內(nèi)傳媒企業(yè)與世界一流傳媒企業(yè)差距較大的情況下，管理部門有必要扶持優(yōu)勢傳媒企業(yè)，在政策、資源、資金等方面向其傾斜，支持其快速發(fā)展壯大。一方面是讓這些企業(yè)集中更多的文化資源，提高產(chǎn)業(yè)集中度；另一方面是讓它們走出去，代表中國競技世界舞臺，提升中國軟實力。當(dāng)然政府的支持不能拉郎配，不能只靠行政手段，而應(yīng)該主要依靠市場手段實現(xiàn)。

4.利用經(jīng)濟調(diào)整時機，鼓勵傳媒企業(yè)資產(chǎn)重組和企業(yè)并購

受到世界金融危機的影響，各國和各行業(yè)經(jīng)濟增長都明顯放緩。就國內(nèi)而言，在經(jīng)濟調(diào)整的趨勢下，傳媒行業(yè)也發(fā)生了分化。有些企業(yè)繼續(xù)保持健康發(fā)展勢頭，有些企業(yè)卻利潤下滑，資產(chǎn)也大幅貶值。這種情況是優(yōu)勢企業(yè)并購重組、做大做強的契機。因為，一方面跨地域、跨行業(yè)兼并的難度將大大降低，迫于困境，不少地方或者傳媒企業(yè)將歡迎優(yōu)勢企業(yè)進入。另一方面，受經(jīng)濟形勢影響，多數(shù)公司的資產(chǎn)都大幅貶值，并購重組的成本非常低。

政府管理部門應(yīng)該抓住這個時機，支持傳媒企業(yè)的并購重組。經(jīng)過這次危機和調(diào)整，傳媒產(chǎn)業(yè)版圖可能因此而改寫，一批優(yōu)秀的傳媒企業(yè)也可能因此而崛起。

（經(jīng)作者同意，本文標(biāo)題與正文略有刪節(jié)與改動）