陳建華

在70年來最為嚴重的全球經(jīng)濟衰退中，位于重慶北碚區(qū)童家溪鎮(zhèn)的伍達畜產(chǎn)品有限公司卻生意興隆。這個歐洲人眼中的“腸衣大王”應對危機的法則是：切實思考并踩準節(jié)拍，迅速行動，永不放棄。

■ 危機來臨，蟄伏不動；機遇來了，一躍而上牢牢抓住它

重慶伍達主要生產(chǎn)鹽漬豬腸衣，出口德國、波蘭等歐盟國家。

腸衣，通俗的說就是我們平常所吃的脆皮腸、烤腸外面那層腸皮。像伍達這樣做腸衣出口的企業(yè)，全國有幾千家。目前，伍達的產(chǎn)品在歐洲市場占60%的份額，在全國同類產(chǎn)品的出口中，也占到80%的份額。

“這次金融危機，我們算同行中損失最少的?！笨偨?jīng)理伍鼎文顯得有點輕松。

早在2008年初，憑著多年經(jīng)驗，伍鼎文敏銳地感覺到了市場壓力。

2007年，中國有25個省先后發(fā)生了高致病性豬藍耳病疫情。其時，國外生產(chǎn)灌腸的客商做出了錯誤判斷，以為中國未來幾年生豬養(yǎng)殖會受到極大影響，腸衣原材料價格會瘋漲。于是，國外客商大大增加了腸衣生產(chǎn)訂單。

2008年初，腸衣原材料是每把80元，4月開始逐步上升，9月達到每把190元。

“價格漲得太離譜了，正常值應該在80元至100元之間，而現(xiàn)在的價格嚴重偏離了腸衣本身的價值?！碑斈c衣價格漲到每把150元，同行們還在加大原材料收購追逐更高利潤時，伍達公司卻趕緊剎車，采取了“有多少訂單，收多少原材料，出口多少產(chǎn)品”的無積壓方略，生產(chǎn)量也由原來每月4個集裝箱減少為1至2個集裝箱。

市場果然朝著伍鼎文預想的方向發(fā)展。兩個月后，當國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的腸衣陸續(xù)抵達對方港口時，全球性金融危機爆發(fā)，幾乎所有的灌腸商都提出每桶降價300歐元的要求，否則就拒絕收貨。無奈之下，大多數(shù)同行只能被迫接受。這樣一來，一個集裝箱就虧損45萬元人民幣。由于及時調整產(chǎn)量，光這一項，伍達公司每月就減少損失100萬元。

雪上加霜的是，由于擔心原材料再往上漲，很多同行都因在價格高位時投入了大量資金而被套牢，現(xiàn)在價格大幅度下跌，他們卻再也沒有多余的資金買進原料。這時，伍達公司乘機大量收購了10多萬把原材料，并開足馬力生產(chǎn)。

伍鼎文的經(jīng)營哲學是追跌不追漲。一個回合下來，伍達公司不但將2008年中期的虧損全部挽回，還在2008年金融寒冬里創(chuàng)造了出口2000萬美元的歷史最好記錄。

■ 與客戶保持信息暢通，就像長了千里眼、順風耳

除了準確把握波動規(guī)律外，與國外客戶保持暢通的信息也是重要因素。

當國內(nèi)原料價格漲到每把150元時，伍鼎文意識到危機來臨，他立即與企業(yè)駐德國辦事處取得聯(lián)系，對方回電，由于腸衣價格持續(xù)瘋漲，加上金融危機來臨，歐洲市場灌腸需求量急劇減少，對方建議馬上調整生產(chǎn)計劃。

“我們的信息，比其他廠家要快15天左右。”伍鼎文說。對于生產(chǎn)廠家來說，15天，意味著當然先機。

伍鼎文介紹，一般的腸衣生產(chǎn)企業(yè)，與客戶聯(lián)系簽訂了出口協(xié)議后，想的就是如何購進原材料，加工成成品，然后向客戶發(fā)貨，一旦市場變化，客戶停止要貨，吃虧的就是國內(nèi)廠家。而伍達公司與國外客戶之間，卻隨時保持著暢通透明的信息聯(lián)系。

國內(nèi)原材料市場如果出現(xiàn)不正常波動，伍達公司會立即向客戶發(fā)去傳真，報告信息，而客戶也會將國外的市場需求及價格等方面的信息及時傳遞回來，雙方商議市場策略，再有針對性地進行生產(chǎn)。

因此，當其他公司剛剛得到國外市場信息時，伍達公司針對性的營銷策略早就出來了。

■ 誠信，可以讓一個企業(yè)永遠立于不敗之地

“伍達經(jīng)歷過亞洲金融風波、歐洲瘋牛病風波、全球性金融危機，每次都能化險為夷，根本還在于我們在客戶中樹立的良好信譽?！蔽槎ξ挠X得，誠信大過天。

2008年10月，當國內(nèi)腸衣原材料價格從高位下跌時，伍鼎文意識到一場價格戰(zhàn)即將拉開。他馬上給波蘭客戶發(fā)去傳真，主動提出每桶腸衣價格降價1歐元。波蘭客戶給伍鼎文的回執(zhí)這樣寫到：“感謝您，您是最敏感而真摯的中國商人。”

由于伍鼎文是第一個主動提出降價的，波蘭客商被他的誠意感動，將原本想提出每桶降價2歐元的要求降至1.5歐元。這批貨，伍達公司損失了20多萬元人民幣，卻賺回了一家忠實的客戶。而其他廠家最后被迫接受客商降價2.5歐元的要求，有的虧損達1000多萬元人民幣。

除了誠信，伍達腸衣穩(wěn)定的質量，也是公司在危機中立于不敗之地的原因之一。

最初，伍達腸衣打入德國市場時，并沒有得到客戶的信任。為此，他們采取了收貨10天后再付款的方式經(jīng)營，當客戶遇到困難時，他們甚至主動延長對方付款期限。

伍達公司還先后向國家專利局提出了腸衣扎掛環(huán)的專利申請，向工商部門提出“伍達”商標申請，并得到批準。1999年，當?shù)弥獨W盟宣布將對中國腸衣加工出口企業(yè)實行注冊認證的消息后，伍達公司馬上實施HACCP（危害分析的臨界控制點）計劃，成為全國第一批通過歐盟注冊認證的腸衣加工出口企業(yè)，確保了腸衣產(chǎn)品在國際市場的良好信譽。

優(yōu)質的產(chǎn)品讓企業(yè)獲得了良好的信譽，如今，伍達公司每月向德國、波蘭客戶發(fā)送價值150萬歐元、7到8個集裝箱的腸衣。

■ 越是“裁員時代”，越是要對員工好一些

“別人裁員我招人，別人減工資我漲工資。”伍鼎文這話聽上去，似乎并不符合蕭條時代的常規(guī)邏輯：經(jīng)濟變壞了，員工唯有更加敬業(yè)地、如履薄冰般地工作，才會避免被企業(yè)裁員的命運。但在行業(yè)里歷經(jīng)了15個年頭的伍鼎文，眼光更為長遠：只有讓員工享受了人性化的待遇，而不是感覺到自己是公司這座巨型機器的某個零部件，員工才會更加努力地工作。而這必然帶動伍達生產(chǎn)力和員工工作效率的提升。

2008年，伍達公司員工平均月工資1700元，平均加薪15%以上。當你知道這家公司的員工多數(shù)都是年齡偏大、文化程度偏低、外出很難找到工作的當?shù)剞r(nóng)轉非婦女或者下崗失業(yè)人員時，你一定會為這組數(shù)據(jù)感到十分意外。

“只有照顧好了員工，員工才會照顧好企業(yè)?！边@是伍鼎文在管理層內(nèi)部經(jīng)常提及的一句話。不是所有企業(yè)都有這種樸素但并非顯而易見的智慧——在經(jīng)濟糟糕時，對你的員工更好一些。