賴偉中

整合再造企業(yè)文化的終極目的是塑造新的“企業(yè)人”。沒有企業(yè)員工的積極參與，企業(yè)文化的深層次滲透是不可能實現(xiàn)的。

企業(yè)重組要想取得成功，不僅要實現(xiàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)、資源、人員等方面的有效整合，同時也須采取有效措施，促進(jìn)重組企業(yè)的文化整合、再造和創(chuàng)新，減少文化沖突，實現(xiàn)重組雙方的平穩(wěn)對接。實際上，重組企業(yè)的文化整合與再造問題已經(jīng)日益成為企業(yè)重組并購中需要解決的至關(guān)重要的問題。重組企業(yè)文化能否整合好直接關(guān)系到企業(yè)重組的最后成功。

公司重組過程中企業(yè)文化整合模式的類型及選擇

有學(xué)者根據(jù)重組并購雙方企業(yè)文化的變化程度及重組并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，將企業(yè)文化整合模式分為四種：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。

替代式:這種方式主要在橫向重組并購雙方強(qiáng)弱分明，而且強(qiáng)勢企業(yè)是在單一企業(yè)文化的情況下進(jìn)行的。在文化整合中，強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)勢文化取代對方的弱勢文化。

融合式：重組并購雙方實力相當(dāng)，雙方企業(yè)文化雖然有差異，但是總體上都積極進(jìn)取，富于競爭性，有比較強(qiáng)的凝聚力。雙方通過相互滲透、相互學(xué)習(xí)、相互補(bǔ)充，最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。尤其當(dāng)重組并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向并購戰(zhàn)略)且重組并購主導(dǎo)方是多元化企業(yè)時，可以選擇這種整合模式。

促進(jìn)式：在重組并購中，有時被并購企業(yè)(目標(biāo)企業(yè))的文化比并購企業(yè)(主并方)的文化還強(qiáng)勢。在這種情況下，并購企業(yè)應(yīng)采取促進(jìn)式整合模式，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化溝通和交流將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。尤其是當(dāng)重組并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(如縱向—體化并購戰(zhàn)略和多元化并購戰(zhàn)略)，容忍多元子企業(yè)文化存在的重組并購可選擇此文化整合模式。

隔離式：因為雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。這種方式主要適用于某些跨國公司間的重組，特別是當(dāng)重組并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)間時。

從以上我們可以發(fā)現(xiàn)文化整合四模式理論有科學(xué)因素，但也有其局限性。企業(yè)重組并購的實踐是千變?nèi)f化的，并非替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式四種整合模式所能完全包容，而且有的整合模式在國外可以用，在國內(nèi)還應(yīng)考慮到我國國情、國有企業(yè)及民族企業(yè)的特點，以及企業(yè)職工的文化心理、承受力等因素。所以，我們可以吸收文化整合四模式理論中科學(xué)、合理因素，但不拘泥于其理論本身，千萬不能照般照抄。

企業(yè)文化整合再造的主要原則

企業(yè)文化整合再造需要遵循的原則主要有：

循序漸進(jìn)的原則。因為企業(yè)文化具有復(fù)雜性、多元性、漸變性等特點，所以文化整合不能像有形資源整合那樣，可以實施較強(qiáng)的剛性操作，文化整合要服從人的認(rèn)識規(guī)律，需要一個漸進(jìn)的較長的持續(xù)過程；文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個企業(yè)重組中—般也相應(yīng)滯后。因為重組后新組建的企業(yè)要形成新的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念等文化基因，并最后形成新的框架體系，需要一個過程，特別是這個新的企業(yè)文化體系要為雙方員工所認(rèn)同和遵守的，并體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象中，更不可能—蹴而就。

全員參與的原則。整合再造企業(yè)文化的終極目的是塑造新的“企業(yè)人”。沒有企業(yè)員工的積極參與，企業(yè)文化的深層次滲透是不可能實現(xiàn)的。所以，文化整合、再造不是某個部門或者某幾個人的事情。企業(yè)員工是企業(yè)文化整合再造的實踐主體，離開廣大員工的參與、支持、認(rèn)同，企業(yè)文化再造將會流于形式，最終導(dǎo)致重組的失敗。

平等性原則。企業(yè)文化的公平性、無歧視性，是企業(yè)員工與管理人員凝聚力與向心力的源泉，也是判斷企業(yè)整合成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。包括員工的薪酬待遇、績效衡量與獎懲標(biāo)準(zhǔn)的一致，是確保重組企業(yè)隊伍穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。特別是在重組后，如果對重組雙方企業(yè)員工不是一視同仁，往往造成隊伍不穩(wěn)、人才流失，對于企業(yè)而言，將蒙受難以估量的損失，因而，必須采取切實可行的措施，消除潛在歧視才能創(chuàng)造出相互平等的和諧環(huán)境。

優(yōu)勢互補(bǔ)原則。在推進(jìn)文化整合時，對強(qiáng)勢文化、弱勢文化的積極因素，不能簡單地取舍，而是要具體問題具體分析，采取科學(xué)揚(yáng)棄態(tài)度，從實際出發(fā)，把重組雙方企業(yè)文化的有機(jī)基因融合、吸收、嫁接到新的企業(yè)。

動態(tài)創(chuàng)新原則。任何一個企業(yè)文化在形成之后都不是也不該是靜止不變的，而是隨著外界環(huán)境的變化顯示出其極強(qiáng)的適應(yīng)性和旺盛的生命力。當(dāng)今社會文化呈現(xiàn)出加速發(fā)展的態(tài)勢。面對文化的加速發(fā)展，任何一種企業(yè)文化都不能固步自封，而應(yīng)該適應(yīng)社會環(huán)境的變化，積極地借鑒其他企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，不斷地充實企業(yè)文化的內(nèi)容，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵， 在企業(yè)文化綜合創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷提高企業(yè)的外界適應(yīng)能力和內(nèi)部凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)文化整合再造的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)文化整合、再造，實質(zhì)是重組雙方的文化重新—體化，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，在實踐中要摸清規(guī)律、把握特點、有條不紊、縱深推進(jìn)。

準(zhǔn)備階段。一是成立文化整合團(tuán)隊，組建一支高素質(zhì)、專業(yè)和富有經(jīng)驗的文化整合團(tuán)隊是文化整合得以高效開展的組織保證。二是進(jìn)行調(diào)查研究。要深入調(diào)研，了解重組雙方企業(yè)原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則；員工知識結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)；雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性等等。此外，還必須立足重組后企業(yè)整體文化的實際或有關(guān)各方的實際，在分析評估重組雙方原來的文化共性與差異性的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)雙方文化的契合點，找到制訂整合方案的依據(jù)。另外，立足國情實際，立足企業(yè)所在行業(yè)實際、所在地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略實際，把握先進(jìn)文化的發(fā)展方向，也是文化整合中必須注意的問題。

系統(tǒng)規(guī)劃階段。企業(yè)文化整合、再造的過程，就是不同企業(yè)文化經(jīng)過揚(yáng)棄、融合、再造，最終為全體員工所認(rèn)同的過程。通過文化整合，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在—起，形成統(tǒng)—的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、制度、精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的進(jìn)步，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)預(yù)期規(guī)模模式效益的遞增。所以要根據(jù)企業(yè)實際，重塑企業(yè)的使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、核心價值觀和Ⅵ，其中Ⅵ是重組后企業(yè)對外樹立的形象，其他幾個方面是企業(yè)內(nèi)在的統(tǒng)一，只有基本做到五個統(tǒng)一，才能實現(xiàn)內(nèi)外和諧，使重組后新企業(yè)的企業(yè)使命、愿景、精神、核心價值觀和VI的統(tǒng)一規(guī)劃、提出和討論過程成為領(lǐng)導(dǎo)與員工上下互動的過程，成為企業(yè)與專家、機(jī)構(gòu)內(nèi)外互動的過程，從而形成共識，得到廣泛的認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)切入點和工作重點，制定好企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)劃，進(jìn)—步細(xì)化文化整合的具體工作計劃和方案。

文化整合實施階段。文化整合歸根到底要通過激發(fā)組織成員對文化整合再造的積極參與來實現(xiàn)。一要發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。在企業(yè)文化整合、再造過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起著非常重要的表率作用，他們是企業(yè)文化的實踐者、宣傳者、推動者。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要注意培養(yǎng)發(fā)揮企業(yè)文化整合、再造骨干的帶頭作用：要注重發(fā)揮有關(guān)職能部門和工青婦等組織的作用，形成企業(yè)文化整合、再造的強(qiáng)大合力。二要發(fā)動全體員工積極參與。通過采取學(xué)習(xí)培訓(xùn)、座談討論、文藝活動、內(nèi)部報刊、廣播電視、網(wǎng)絡(luò)溝通等形式，創(chuàng)新載體、拓寬渠道，持續(xù)不斷地對員工進(jìn)行教育熏陶，消弭重組并購所引發(fā)的心理隔閡，以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等因素，使全體員工主動參與企業(yè)文化整合再造，認(rèn)同企業(yè)新的核心價值觀、經(jīng)營理念，形成齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好氛圍。

文化整合再造評價改進(jìn)階段。文化整合再造的最后階段，就是要對文化整合的實施過程和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析和評價，如：檢查文化整合再造的措施是否按計劃得到了執(zhí)行，是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)等。這種評價有助于發(fā)現(xiàn)文化整合在計劃、實施過程和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)方面的不足，從而為企業(yè)文化整合業(yè)績的改進(jìn)提供目標(biāo)和路徑。

在推進(jìn)文化整合再造中需要處理好的幾個關(guān)系

“強(qiáng)勢”與“弱勢”的關(guān)系。在重組并購中，特別是吸收式合并中，雙方企業(yè)往往有一個企業(yè)較為強(qiáng)勢，而另一個則較為弱勢。推進(jìn)文化整合時管理者往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢企業(yè)文化忽視弱勢企業(yè)文化的傾向。值得注意的是，強(qiáng)勢文化不一定是優(yōu)質(zhì)文化，弱勢文化不一定是劣質(zhì)文化。關(guān)鍵是要看它是否與整合后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)實際、企業(yè)實際相適應(yīng)。在整合再造中要盡可能地對重組雙方原企業(yè)文化統(tǒng)籌兼顧。任何企業(yè)文化都是經(jīng)過長期的經(jīng)營實踐和歷史的積淀、選擇、凝聚、發(fā)展而形成的，在特定的市場環(huán)境中都有其合理性和必然性，都應(yīng)得到應(yīng)有的尊重。但是，任何企業(yè)文化又在各自的時空特性、內(nèi)容和性質(zhì)方面有自己的歷史局限性，存在著某種“合理的偏見”。在企業(yè)文化整合再造中應(yīng)將各個企業(yè)文化放在同等水平上進(jìn)行交叉和平行雙位比較，在歷史、現(xiàn)實和未來的總過程中進(jìn)行文化的歷史定位，尋求文化差異的內(nèi)在原因和填補(bǔ)差異的有效途徑。探索不同企業(yè)文化在深層結(jié)構(gòu)和內(nèi)在本質(zhì)上的共同點、結(jié)合點以及進(jìn)一步協(xié)調(diào)的生長點、增長點，縮短企業(yè)間的文化距離，在優(yōu)勢互補(bǔ)中實現(xiàn)文化的真正融合。

本土與外來的關(guān)系。隨著“入世”過渡期的結(jié)束，跨國公司進(jìn)入國內(nèi)重組并購國企、民企正越演越烈，而中國企業(yè)走出去，到歐美、非洲、中東等地重組并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也有增無減。在這些跨國重組并購中，雙方由于受到不同國家和地區(qū)文化的影響和自身發(fā)展歷程的影響，文化差異是多方面的，包括價值觀、思維模式、管理文化、行為方式、溝通方式、思維方式、交往禮儀、人情心理等方面差異。這些都需要重組企業(yè)的管理者在整合中給以高度重視，實現(xiàn)跨文化的有效整合，促進(jìn)和諧發(fā)展。中國企業(yè)還不是很擅長將海外文化與自己企業(yè)的文化融合起來，所以在跨國重組并購的企業(yè)中，如果對文化沖突管理不善，會導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗，只有找到不同文化的結(jié)合點，實行平衡的管理模式，才能較好地解決文化沖突。

單一品牌與多品牌的關(guān)系。品牌是企業(yè)形象的最高表現(xiàn)形式。企業(yè)重組后，往往會出現(xiàn)品牌如何整合的問題，是采取單一品牌策略，還是采取多品牌策略。品牌整合意味著品牌的取舍，首先面臨的是員工對原有品牌的文化情感，如果雙方因為文化差異不能夠統(tǒng)一思想，就很難在行動上保持一致?？梢愿鶕?jù)企業(yè)重組后的實際和今后公司科學(xué)發(fā)展的要求，進(jìn)行品牌整合。

統(tǒng)一和差異的關(guān)系。重組后形成新的集團(tuán)公司與旗下的子公司的文化紐帶關(guān)系會有所調(diào)整，因為集團(tuán)文化因重組而整合再造，所以集團(tuán)與子企業(yè)的母子文化關(guān)系也需要調(diào)整。建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化就是要讓集團(tuán)充分激發(fā)規(guī)模和整合效應(yīng)，內(nèi)部損耗降低到最少，效率和效益不斷提高，產(chǎn)生一致對外的最好效果。要從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機(jī)地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色就是所謂的“亞文化”，子企業(yè)“亞文化”與集團(tuán)“主文化”的融合是一個非?，F(xiàn)實的難題，這兩個問題解決不好，企業(yè)文化的作用就會大打折扣。如果不整合就強(qiáng)行推進(jìn)，就得不到下屬公司的認(rèn)可，也就失去了意義。企業(yè)文化整合應(yīng)注意這兩個文化之間的互動，讓亞文化源源不斷地為主文化注入新的發(fā)展活力，增添新的發(fā)展支撐點，主文化才能不斷創(chuàng)新。主文化應(yīng)該為亞文化規(guī)劃一個總體的發(fā)展藍(lán)圖，提供一個大展身手的平臺，推動集團(tuán)企業(yè)文化不斷發(fā)展。

繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。重組企業(yè)的文化整合，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，它是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的—次催生再造。要注意繼承發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的積極因素，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴文化資源，并適應(yīng)建設(shè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、和諧型、國際型的需要，用科學(xué)發(fā)展觀和系統(tǒng)創(chuàng)新的思維對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等進(jìn)行整合和提煉，賦予其新的時代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚(yáng)中升華。

作者單位：北京市國資委

[責(zé)任編輯 羅志榮]