李京彥

（中國(guó)核電工程有限公司， 北京 100840）

設(shè)計(jì)管理在核電EPC項(xiàng)目中的實(shí)施

李京彥

（中國(guó)核電工程有限公司， 北京 100840）

摘要：采取工程總承包（EPC）的模式進(jìn)行核電建設(shè)是核電界的新生事物，這種模式克服了以前業(yè)主管理的種種弊端，可以提高管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價(jià)、節(jié)省人力資源；中國(guó)核電工程有限公司是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程總承包公司，其利用設(shè)計(jì)管理的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行工程項(xiàng)目管理；在設(shè)計(jì)管理中運(yùn)用項(xiàng)目管理科學(xué)和方法將使EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理取得最佳效益。

關(guān)鍵詞：核電； EPC；項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)管理

1　概述

核能是一種清潔、安全、經(jīng)濟(jì)的能源，而且礦藏蘊(yùn)含豐富。在現(xiàn)今電力緊張、能源匱乏、環(huán)境污染嚴(yán)重的情況下，世界各國(guó)政府尤為關(guān)注核電發(fā)展。我國(guó)經(jīng)過(guò)20多年的探索與發(fā)展，特別是現(xiàn)役核電站成功運(yùn)行幾十個(gè)堆年的基礎(chǔ)上，已經(jīng)能夠合理安全地使用核電。為了解決能源短缺問(wèn)題，“十一五”規(guī)劃提出了“積極發(fā)展核電”的戰(zhàn)略，地方政府紛紛響應(yīng)。核電站的建設(shè)將步入一個(gè)加速發(fā)展的階段。

核電站的建設(shè)具有投資大、工期長(zhǎng)、質(zhì)量和技術(shù)要求高的特點(diǎn)，而且要確保其安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中應(yīng)該應(yīng)用現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理辦法、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、安全性、可靠性，以便使核電站在能源領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

從項(xiàng)目管理的角度看，核電站的建設(shè)同于其他的工程項(xiàng)目，分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾等過(guò)程，涉及立項(xiàng)、可行性研究、計(jì)劃、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、人力資源、綜合管理、項(xiàng)目收尾等方面的管理內(nèi)容。

以往的核電建設(shè)項(xiàng)目基本上采用業(yè)主管理的模式，針對(duì)每一個(gè)核電項(xiàng)目，組織幾百人的業(yè)主隊(duì)伍，由業(yè)主管理整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施。業(yè)主負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，一般情況下由業(yè)主負(fù)責(zé)執(zhí)照申請(qǐng)、與政府部門的溝通、質(zhì)保總大綱的編制、工程一、二級(jí)進(jìn)度、設(shè)備采購(gòu)、調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備和驗(yàn)收等工作，同時(shí)將核電工程建設(shè)的相關(guān)工作委托給設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的許多有關(guān)接口、進(jìn)度、質(zhì)量、人員短缺等問(wèn)題，從而影響整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

隨著國(guó)家核電中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的確定和新一輪核電建設(shè)機(jī)遇的到來(lái)，要安全有效地進(jìn)行核電工程建設(shè)，就必須發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)。新一輪核電工程建設(shè)的趨勢(shì)是多基地建設(shè)和群堆建設(shè)，這就使得形成以工程總承包為龍頭，以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建安、調(diào)試為紐帶，專業(yè)分包和勞務(wù)承包為依托，多方面協(xié)調(diào)發(fā)展的工程建設(shè)組織體系成為客觀需要和現(xiàn)實(shí)可能。

推進(jìn)工程總承包及專業(yè)公司運(yùn)作模式，就是根據(jù)業(yè)主的需要，提供“一站式”服務(wù)（從項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)到運(yùn)行維護(hù)直至拆除）。而工程總承包的主要服務(wù)范圍包括：項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、工程施工及管理、設(shè)備材料采購(gòu)及供貨、調(diào)試和試運(yùn)行、運(yùn)行維護(hù)服務(wù)、人員培訓(xùn)等。隨著中國(guó)核電工程有限公司（簡(jiǎn)稱工程公司）的發(fā)展壯大，還將具備項(xiàng)目融資功能。由于核電堆型的不斷變化及新技術(shù)的不斷開(kāi)發(fā)，為了推進(jìn)工程總承包下的專業(yè)公司運(yùn)作模式，可以用更靈活的組織形式、更先進(jìn)有效的項(xiàng)目管理手段為業(yè)主提供項(xiàng)目服務(wù)。

作為以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的大型核電工程公司，在以前的核電建設(shè)項(xiàng)目中主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與技術(shù)服務(wù)工作，項(xiàng)目執(zhí)行部門的工作側(cè)重于設(shè)計(jì)管理，也在按范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購(gòu)和合同管理以及綜合管理的方法和手段進(jìn)行項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)和操作。當(dāng)設(shè)計(jì)與技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪?xiàng)目時(shí)，以前單純的設(shè)計(jì)管理方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的形勢(shì)，但是作為重要因素的設(shè)計(jì)管理依然會(huì)在總承包模式中起到不可低估的作用，因此由設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)制為工程總承包公司的單位需要依靠自身的設(shè)計(jì)管理優(yōu)勢(shì)，與現(xiàn)場(chǎng)、施工、設(shè)備材料采購(gòu)管理相結(jié)合，取得質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制的最佳組合。

本文將著重探討在向新的項(xiàng)目執(zhí)行方式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，我們的設(shè)計(jì)管理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目管理的要求、通過(guò)項(xiàng)目管理的方法來(lái)進(jìn)行總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)管理工作的一些設(shè)想，以便在今后的總承包項(xiàng)目中取得滿意的成果，并探討一下工程公司在項(xiàng)目管理中發(fā)展趨勢(shì)和關(guān)注的問(wèn)題。

2　核電EPC工程總承包模式

EPC（Engineering， Procurement and Construction）即設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工總承包模式，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式，就是將經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)算，符合要求的市場(chǎng)決策方案按照技術(shù)設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備選型，直至建設(shè)完工交付使用，一體化地由工程設(shè)計(jì)單位總承包?？偝邪耐顿Y額即工程總資金投入，以總承包的模式確定。有關(guān)設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備選型、采購(gòu)均由總承包單位負(fù)責(zé)，其設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備到貨、安裝調(diào)試等方面所出現(xiàn)的問(wèn)題由總承包單位協(xié)調(diào)解決。

工程總承包一般由工程公司實(shí)施，其主要優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于各階段的合理優(yōu)化，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工和調(diào)試的緊密關(guān)系，有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制。工程總承包模式代表了現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的主流，是工程管理和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到提高管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價(jià)目的的典范。

3　EPC項(xiàng)目的生命周期和管理內(nèi)容

一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目一般分為三個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。第一個(gè)階段叫前期階段，即項(xiàng)目的機(jī)會(huì)研究、可行性研究、評(píng)估、決策、立項(xiàng)及項(xiàng)目實(shí)施策劃至簽訂承包合同的階段。第二階段叫實(shí)施階段，即執(zhí)行承包合同到項(xiàng)目建成交付使用、驗(yàn)收、移交的階段。第三階段叫運(yùn)營(yíng)階段，即業(yè)主接收建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)行管理的階段。因此一般EPC項(xiàng)目的生命周期見(jiàn)圖1，項(xiàng)目管理實(shí)踐將貫穿于整個(gè)生命周期。

圖1　EPC項(xiàng)目的生命周期Fig.1 Life cyde of EPC project

EPC項(xiàng)目的項(xiàng)目管理內(nèi)容一般應(yīng)包括：編制“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱”和“項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃”，項(xiàng)目進(jìn)度控制，項(xiàng)目成本控制，項(xiàng)目質(zhì)量控制，項(xiàng)目安全控制，項(xiàng)目設(shè)計(jì)與技術(shù)管理、項(xiàng)目物資供應(yīng)管理、項(xiàng)目施工和現(xiàn)場(chǎng)管理、項(xiàng)目開(kāi)車管理、項(xiàng)目合同管理，項(xiàng)目會(huì)議和文件管理，項(xiàng)目信息管理，項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項(xiàng)目資金管理，項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)等。

4　核電EPC設(shè)計(jì)管理探討

4.1核電EPC項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)

核電EPC項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)在管理核電建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，采用以項(xiàng)目為中心的矩陣管理模式，其常設(shè)直接參與項(xiàng)目管理的機(jī)構(gòu)為：項(xiàng)目管理部、商務(wù)部、采購(gòu)部、施工與調(diào)試部；項(xiàng)目管理相關(guān)機(jī)構(gòu)為：質(zhì)量安全部、財(cái)會(huì)部、人力資源部、科技與國(guó)際合作部；同時(shí)設(shè)置主業(yè)設(shè)計(jì)所完成相關(guān)的技術(shù)工作。所有這些部門，都以項(xiàng)目為中心，進(jìn)行有序運(yùn)作和工作。

EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。這種組織機(jī)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來(lái)，形成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（Work Team），為完成項(xiàng)目而一起工作，工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接向公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。

EPC項(xiàng)目部的管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)”確定，并應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施。在項(xiàng)目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致額外的項(xiàng)目任務(wù)或工作，均應(yīng)列入項(xiàng)目范圍管理。

4.2EPC項(xiàng)目中設(shè)計(jì)經(jīng)理的職責(zé)

在EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)經(jīng)理要在項(xiàng)目經(jīng)理的總體領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，全面保證項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用符合項(xiàng)目合同的要求，在設(shè)計(jì)中貫徹執(zhí)行公司關(guān)于設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量管理體系。鑒于設(shè)計(jì)在整個(gè)EPC項(xiàng)目中所起的作用，設(shè)計(jì)經(jīng)理的工作不僅在于設(shè)計(jì)工作的有效控制，還要和其他部門的負(fù)責(zé)人一起在項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)和組織下，參與項(xiàng)目的范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購(gòu)和合同管理以及綜合管理等，在每項(xiàng)管理內(nèi)容中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

設(shè)計(jì)經(jīng)理的任務(wù)一般如下所述：

根據(jù)項(xiàng)目合同，與業(yè)主溝通，編制設(shè)計(jì)大綱，組織和審查設(shè)計(jì)輸入。

在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，確定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，制定同意的設(shè)計(jì)原則并分解設(shè)計(jì)任務(wù)。

組織召開(kāi)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)議，負(fù)責(zé)與其他設(shè)計(jì)分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的要求執(zhí)行和審查設(shè)計(jì)修改。

根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃向采購(gòu)部門提交必須的技術(shù)文件，并要求采購(gòu)部門及時(shí)返回供貨商的先期確認(rèn)條件作為施工設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)文件。

組織技術(shù)人員對(duì)采購(gòu)招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評(píng)審。

會(huì)同商務(wù)經(jīng)理、控制經(jīng)理就投資費(fèi)用的控制、進(jìn)度等召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)議，并就在進(jìn)度、費(fèi)用控制方面的問(wèn)題及時(shí)報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理。

協(xié)同安全經(jīng)理，對(duì)設(shè)計(jì)文件中涉及安全、環(huán)保問(wèn)題的審查。

組織處理項(xiàng)目在采購(gòu)、施工、開(kāi)車和竣工保修階段中出現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題。

組織各設(shè)計(jì)專業(yè)編制設(shè)計(jì)文件，并對(duì)設(shè)計(jì)文件、資料等進(jìn)行整理、歸檔，編寫設(shè)計(jì)完工報(bào)告、總結(jié)報(bào)告。

4.3EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理

無(wú)論在投標(biāo)階段還是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，設(shè)計(jì)工作始終是EPC項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。

建設(shè)工程的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造等特征都是通過(guò)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)的，設(shè)計(jì)是項(xiàng)目運(yùn)作中材料設(shè)備采購(gòu)和施工的前提。設(shè)計(jì)所設(shè)定的材料設(shè)備技術(shù)規(guī)格和技術(shù)要求一旦通過(guò)設(shè)計(jì)審核，材料設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用和施工費(fèi)用也基本確定。大量經(jīng)驗(yàn)表明，影響工程項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵在設(shè)計(jì)階段。

我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成的設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)的管理體制，使得企業(yè)在獨(dú)立運(yùn)作工程項(xiàng)目時(shí)較為被動(dòng)，尤其是施工企業(yè)由于缺乏設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)控制經(jīng)驗(yàn)，要解決設(shè)計(jì)問(wèn)題往往會(huì)力不從心；而設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)過(guò)程中不考慮或很少考慮現(xiàn)場(chǎng)施工、設(shè)備采購(gòu)的實(shí)際情況，不能有效合理地制訂技術(shù)要求和施工要求，往往會(huì)給采購(gòu)、成本控制和進(jìn)度帶來(lái)影響。因此在EPC項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，有效地組織和引導(dǎo)設(shè)計(jì)單位的力量搞好設(shè)計(jì)控制、把握環(huán)節(jié)重點(diǎn)，是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要課題。這也將是EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理的關(guān)注重點(diǎn)所在，采取合理有效的辦法來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)管理將貫穿于設(shè)計(jì)經(jīng)理的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程。

設(shè)計(jì)管理是工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)管理的職責(zé)范圍包括設(shè)計(jì)單位的選定、設(shè)計(jì)控制兩大重點(diǎn)，把握好這兩個(gè)重點(diǎn)，將有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目三大目標(biāo)（投資、進(jìn)度和質(zhì)量）的控制。

4.3.1設(shè)計(jì)單位的選定

原本主業(yè)為設(shè)計(jì)的單位，在轉(zhuǎn)制成為工程總承包公司時(shí)，首先具備的先天優(yōu)勢(shì)便是自身的設(shè)計(jì)管理優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)單位選定的工作將轉(zhuǎn)移到如何在設(shè)計(jì)院內(nèi)部組合最佳的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，與現(xiàn)場(chǎng)、施工、設(shè)備材料采購(gòu)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制的最佳組合。

4.3.2設(shè)計(jì)控制

設(shè)計(jì)控制主要包括對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行控制和設(shè)計(jì)綜合控制，而這些控制要點(diǎn)將貫穿于EPC項(xiàng)目的各個(gè)階段，以下將總體討論如何進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)度控制，然后按照不同的設(shè)計(jì)階段對(duì)設(shè)計(jì)綜合控制進(jìn)行討論。

4.3.2.1設(shè)計(jì)進(jìn)度控制

建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過(guò)采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)者如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說(shuō)明。而目前國(guó)內(nèi)大部分的設(shè)計(jì)合同在某種程度上來(lái)講，不利于甲方，缺乏對(duì)設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的約束。為了更好地解決這一問(wèn)題，應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對(duì)設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

在項(xiàng)目的進(jìn)程中，必須要重視計(jì)劃的制訂。建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可行的基準(zhǔn)計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)行控制的依據(jù)和必要條件。

項(xiàng)目計(jì)劃一定要深入細(xì)致，做到每一項(xiàng)工作都有明確的目標(biāo)，什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候結(jié)束，由誰(shuí)負(fù)責(zé)，需要哪些資源，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。

項(xiàng)目計(jì)劃首先要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項(xiàng)目管理的需要，以一個(gè)有組織有系統(tǒng)的方法將項(xiàng)目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項(xiàng)目管理的精髓和基礎(chǔ)。它的作用是界定項(xiàng)目范圍內(nèi)的全部工作；提高費(fèi)用估算、資源分配、時(shí)間進(jìn)度安排精確度；建立項(xiàng)目進(jìn)度控制和費(fèi)用控制的共同框架，項(xiàng)目實(shí)施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個(gè)框架為基礎(chǔ)；同時(shí)，滿足提供各種費(fèi)用報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告的需要。

WBS并沒(méi)有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項(xiàng)目大小、技術(shù)成熟與否、有無(wú)類似經(jīng)驗(yàn)，可以有不同的分解層次。一般由項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu)和EPC公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同，其標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號(hào)），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是唯一的代碼；②某件工作的具體名稱和內(nèi)容；③相應(yīng)的責(zé)任人；④相應(yīng)的資源、費(fèi)用、工程量及進(jìn)度；⑤有考核和驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS的分解一定要細(xì)，花點(diǎn)時(shí)間建立一個(gè)好的框架是值得的。

有了WBS分解結(jié)構(gòu)，就可分若干層次，建立進(jìn)度計(jì)劃。細(xì)化的工作包進(jìn)度計(jì)劃，是對(duì)組成工作包的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行界定，將每個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間、資源等進(jìn)行分配，它是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。EPC公司應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計(jì)劃有序交叉，合理搭接，組成進(jìn)度控制系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)指出的是，EPC總承包項(xiàng)目的計(jì)劃要求設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計(jì)向采購(gòu)、施工延伸，可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計(jì)提前接觸采購(gòu)資料，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，而且可以發(fā)揮設(shè)計(jì)人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為進(jìn)一步優(yōu)化選材方案、降低投資創(chuàng)造條件，同時(shí)還可促使設(shè)計(jì)人員及時(shí)提出設(shè)備材料請(qǐng)購(gòu)單并直接參與采購(gòu)的技術(shù)評(píng)審，以加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。

建立WBS的同時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目還應(yīng)建立項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS)，建立項(xiàng)目參加人員的成員編號(hào)，建立可靠的測(cè)量標(biāo)志和進(jìn)度體系等。每個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個(gè)項(xiàng)目還應(yīng)建立合格的分包方編碼系統(tǒng)，以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。

當(dāng)EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項(xiàng)目資源分解，并分配到每個(gè)WBS工作包，建立相應(yīng)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。

一個(gè)WBS工作包，是一個(gè)單項(xiàng)工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包，這個(gè)工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個(gè)工作包設(shè)計(jì)時(shí)，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設(shè)計(jì)圖紙多少?gòu)?，誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)、校核、審查，什么時(shí)間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預(yù)制樁的模板、機(jī)具什么時(shí)間運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)，打樁需要的樁機(jī)、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點(diǎn)等；設(shè)計(jì)需要的人工時(shí)、采購(gòu)用人和資金，施工所需管理人員及費(fèi)用，除不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)外，應(yīng)將項(xiàng)目資源人、材、物、機(jī)、錢，全部分配到工作包。這樣，項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用也落實(shí)到每一個(gè)工作包。

費(fèi)用和進(jìn)度的每一個(gè)工作包，是項(xiàng)目控制的最小單元，每個(gè)單元控制好了，整個(gè)項(xiàng)目也就控制住了。

有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，按照時(shí)間進(jìn)程就可以得到詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃，項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃就制訂好了。

4.3.2.2設(shè)計(jì)綜合控制

設(shè)計(jì)的綜合控制包括對(duì)設(shè)計(jì)的范圍、對(duì)工程費(fèi)用的影響、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)變更的控制。

工程費(fèi)用控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程。影響項(xiàng)目投資最大的階段是約占工程項(xiàng)目建設(shè)周期1/4的技術(shù)設(shè)計(jì)結(jié)束前的工作階段。在初步設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為75%～95%；在技術(shù)設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為35%～75%；在施工圖設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為5%～35%。很顯然，項(xiàng)目費(fèi)用控制的重點(diǎn)在于施工以前的投資決策和設(shè)計(jì)階段，而在項(xiàng)目作出投資決策后，控制項(xiàng)目的投資關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)。據(jù)西方一些國(guó)家分析，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全壽命費(fèi)用的1%以下，但正是這少于1%的費(fèi)用卻基本決定了全部隨后的費(fèi)用。同樣設(shè)計(jì)范圍的控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制和設(shè)計(jì)變更的控制都會(huì)影響工程費(fèi)用的控制。由此可見(jiàn)，設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)建設(shè)工程的效益是何等重要。因此強(qiáng)化設(shè)計(jì)過(guò)程中的綜合控制是設(shè)計(jì)管理的重中之重。

（1）概述

EPC項(xiàng)目的主要設(shè)計(jì)過(guò)程可分為3個(gè)設(shè)計(jì)階段，即投標(biāo)階段、實(shí)施階段和后期階段。由于設(shè)計(jì)任務(wù)、目的和要求不同，3個(gè)階段控制重點(diǎn)各有不同。

投標(biāo)階段設(shè)計(jì)控制重點(diǎn)：根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇合適的設(shè)計(jì)合作伙伴，并要求其經(jīng)過(guò)優(yōu)化提出初步設(shè)計(jì)方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國(guó)的市場(chǎng)情況，提交項(xiàng)目預(yù)算書(shū)。

實(shí)施階段設(shè)計(jì)控制重點(diǎn)：在確保設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成施工圖設(shè)計(jì)。國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計(jì)計(jì)算后，就能進(jìn)行詳細(xì)施工圖設(shè)計(jì)，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計(jì)、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計(jì)工作的基本結(jié)束。在進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，承包商應(yīng)提供擬訂設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。

對(duì)于工程管理過(guò)程中出現(xiàn)的設(shè)計(jì)條件的變化以及現(xiàn)場(chǎng)施工提出的技術(shù)變更，在履行設(shè)計(jì)變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行換版，工程竣工時(shí)提交設(shè)計(jì)資料的最終版。

工程后期設(shè)計(jì)管理：完成操作手冊(cè)編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案、編制備品備件清單，指導(dǎo)試車管理和維修工作。

（2）投標(biāo)階段的設(shè)計(jì)控制

EPC項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目業(yè)主（Client)在招標(biāo)文件（Invitation To Bid，簡(jiǎn)稱ITB文件)中一般采用基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包（Basic Engineering Design Package)的形式對(duì)工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說(shuō)明，要求承包商按照上述文件完成方案圖。業(yè)主為便于管理，EPC項(xiàng)目一般都采用總價(jià)一次包干的形式進(jìn)行招標(biāo)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中投標(biāo)總價(jià)往往是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵因素。在受到勘察設(shè)計(jì)深度限制、沒(méi)有充裕時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的前提條件下，編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計(jì)控制工作的核心，也是成功報(bào)價(jià)的第一步。

在開(kāi)展投標(biāo)設(shè)計(jì)前，設(shè)計(jì)者除認(rèn)真學(xué)習(xí)ITB文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范外，應(yīng)充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計(jì)資料，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行多方案比選，更重要的是要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，收集市場(chǎng)信息，了解當(dāng)?shù)貙?shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場(chǎng)踏勘。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對(duì)工程既要求安全運(yùn)行和合理壽命又追求最佳投資效益。設(shè)計(jì)方案如考慮過(guò)高的保險(xiǎn)系數(shù)必然增加工作量，增加工程費(fèi)用，承包商投標(biāo)時(shí)就會(huì)失去價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但如果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，可能會(huì)給工程帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失。這就要求我們?cè)诜桨副容^和材料設(shè)備選用時(shí)，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。在價(jià)格水平的控制上，通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià)等手段，力求在符合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報(bào)價(jià)。

在編制工程概算時(shí)，施工總包單位應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)和決定性作用，總包單位應(yīng)根據(jù)施工方法、材料設(shè)備、勞動(dòng)力來(lái)源及掌握市場(chǎng)的實(shí)際情況對(duì)每一個(gè)單價(jià)進(jìn)行分析，對(duì)影響總體報(bào)價(jià)水平的單項(xiàng)工程進(jìn)行重點(diǎn)把握，對(duì)設(shè)計(jì)尚不明確的單項(xiàng)工程應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

（3）實(shí)施階段的設(shè)計(jì)控制

● 引進(jìn)限額設(shè)計(jì)的管理方法

在設(shè)計(jì)階段有效地控制工程投資，有很多的措施和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，限額設(shè)計(jì)就是一項(xiàng)有效的管理方法。

限額設(shè)計(jì)就是按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)各設(shè)計(jì)專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達(dá)到控制工程投資的目的。限額設(shè)計(jì)的控制對(duì)象是影響工程設(shè)計(jì)的靜態(tài)投資部分。投資分解和工程量控制是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。限額設(shè)計(jì)是將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先行分解到各個(gè)專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程而得出的。限額設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，從而達(dá)到對(duì)工程投資的控制與管理。

工程一旦中標(biāo)，無(wú)論設(shè)計(jì)單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進(jìn)行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計(jì)工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計(jì)總量控制或限額設(shè)計(jì)的要求。這是因?yàn)椋弘m然設(shè)計(jì)費(fèi)用在工程總承包中的比重很小（一般不超過(guò)5%)，但60%～70%的工程費(fèi)用是通過(guò)設(shè)計(jì)所確定的工作量進(jìn)行消耗的，如果沒(méi)有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動(dòng)或設(shè)計(jì)技術(shù)要求的提高將對(duì)EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。

為確保EPC總承包項(xiàng)目的總體效益，必須要求設(shè)計(jì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時(shí)的澄清和承諾，把投標(biāo)時(shí)批復(fù)的設(shè)計(jì)工作量作為施工圖設(shè)計(jì)工作量的最高限額。要求設(shè)計(jì)人員將投標(biāo)報(bào)價(jià)的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計(jì)目標(biāo)，嚴(yán)格按照ITB文件中對(duì)設(shè)計(jì)的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，使限額設(shè)計(jì)貫穿于整個(gè)施工圖設(shè)計(jì)之中，從設(shè)計(jì)源頭控制投資費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計(jì)工作量與投標(biāo)時(shí)編制的工作量不會(huì)出現(xiàn)大的差異。

在合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)，更要明確因工作量的差異所帶來(lái)的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共存機(jī)制，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員降低工程費(fèi)用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計(jì)人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

● 加強(qiáng)信息溝通，加快工程進(jìn)度

EPC合同模式下工程公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行總承包，項(xiàng)目運(yùn)作中就要求工程公司充分發(fā)揮EPC項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，完全打破那種等設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行采購(gòu)和施工的連續(xù)建設(shè)模式。

在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就要充分考慮到設(shè)計(jì)對(duì)采購(gòu)和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長(zhǎng)、制約施工關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)工作。及時(shí)編制訂貨技術(shù)規(guī)格書(shū)，根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，將設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)控制納入項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控體系。完成一部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)后，按照管理要求履行審批程序就能交付采購(gòu)和工程實(shí)施，縮短施工周期。在項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中要求設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的適當(dāng)銜接。設(shè)計(jì)向采購(gòu)和施工適當(dāng)延伸，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的深度交叉。設(shè)計(jì)人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書(shū)后，還要參與訂貨技術(shù)評(píng)審。合理銜接不僅有利于設(shè)計(jì)提前接觸采購(gòu)資料，及時(shí)處理供貨商和設(shè)計(jì)銜接問(wèn)題，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，同時(shí)通過(guò)對(duì)采購(gòu)設(shè)備材料的評(píng)審也為進(jìn)一步優(yōu)化選材方案降低投資創(chuàng)造條件，必要時(shí)設(shè)計(jì)人員對(duì)供貨商提前進(jìn)行的設(shè)計(jì)技術(shù)交底還能減少失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃確定之后，保證設(shè)計(jì)輸入的及時(shí)和準(zhǔn)確就成為EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的首要任務(wù)，也是制約設(shè)計(jì)進(jìn)度的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)輸入不僅包括基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包的內(nèi)容，還要包括相關(guān)信息的傳遞和設(shè)備材料供貨商的詳細(xì)資料。作為EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理者，設(shè)計(jì)經(jīng)理首先要通過(guò)定期召開(kāi)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)和往來(lái)電子信函的形式保證與設(shè)計(jì)管理溝通渠道的暢通，確保設(shè)計(jì)文件的審批速度和審批質(zhì)量；其次要加強(qiáng)與采辦等相關(guān)方的聯(lián)系，保證采購(gòu)信息的及時(shí)溝通和反饋，及時(shí)提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費(fèi)用。

● 關(guān)注技術(shù)變更，合理進(jìn)行相應(yīng)的工程索賠

設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)部門對(duì)原施工圖紙和設(shè)計(jì)文件中所表達(dá)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計(jì)變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，對(duì)規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價(jià)等有十分重要的意義。作為設(shè)計(jì)管理部門，它的職責(zé)是對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。對(duì)非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計(jì)變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計(jì)階段變更，只需修改圖紙，其他費(fèi)用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購(gòu)階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購(gòu)；若在施工階段變更，除上述費(fèi)用外，已施工的工程還需拆除，勢(shì)必造成重大變更損失。為此，要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段，對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，使工程造價(jià)得到有效控制。

盡管業(yè)主提供的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)資料對(duì)設(shè)計(jì)工作范圍、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)做了詳細(xì)規(guī)定，但在設(shè)計(jì)過(guò)程中通過(guò)設(shè)計(jì)計(jì)算和校核難免出現(xiàn)一些無(wú)法滿足業(yè)主要求或需要一些附加技術(shù)條件，必然會(huì)出現(xiàn)技術(shù)變更。對(duì)圖紙、設(shè)計(jì)和規(guī)范提出變更一般都要涉及工程量和工程費(fèi)用的變化，必須做好向業(yè)主進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)用索賠工作。

同時(shí)，工程公司還要面對(duì)承包商的技術(shù)變更和費(fèi)用索賠工作。按照合同規(guī)定承包商對(duì)技術(shù)設(shè)計(jì)文件的變更只有建議權(quán)，只有履行審批手續(xù)，待工程公司對(duì)費(fèi)用變更確認(rèn)以后才能生效。承包商對(duì)不能滿足設(shè)計(jì)技術(shù)條件的技術(shù)要求，首先要以技術(shù)咨詢的形式向工程公司遞交申請(qǐng)。工程公司確認(rèn)有變更需要，同時(shí)還涉及費(fèi)用變更的部分會(huì)以合同變更（Contract Change Notice)的形式通知承包商。承包商在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交費(fèi)用變更情況，工程公司認(rèn)可后變更才能開(kāi)始執(zhí)行。在這個(gè)過(guò)程中，由于工程量的變化直接關(guān)系工程公司和承包商的利益，實(shí)際運(yùn)作中就要求設(shè)計(jì)經(jīng)理和設(shè)計(jì)人員必須關(guān)注技術(shù)變更，嚴(yán)格執(zhí)行ITB文件，對(duì)于涉及工程量調(diào)整的技術(shù)變更必須嚴(yán)格審查批準(zhǔn)，同時(shí)加強(qiáng)與合同管理部門的溝通，提前做好費(fèi)用變更準(zhǔn)備。

● 注重組織設(shè)計(jì)審查工作，為施工管理奠定基礎(chǔ)

在工程開(kāi)工前對(duì)設(shè)計(jì)資料進(jìn)行認(rèn)真審查，把設(shè)計(jì)失誤的“錯(cuò)、漏、碰、缺”消滅在工程開(kāi)工前，不僅能夠減少施工過(guò)程中的返工，縮短施工工期，而且減少材料浪費(fèi)，節(jié)省工程費(fèi)用，這已經(jīng)得到工程管理各方面的廣泛認(rèn)可。EPC項(xiàng)目由于工程公司是對(duì)工程全過(guò)程進(jìn)行控制，組織各方對(duì)設(shè)計(jì)資料進(jìn)行審查的條件更為充分，設(shè)計(jì)資料審查產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益也更為直接。因此，項(xiàng)目經(jīng)理和設(shè)計(jì)經(jīng)理必須高度重視設(shè)計(jì)資料的審查工作，不僅要對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)可行性審查，更要對(duì)其材料選用的經(jīng)濟(jì)性和施工手段的合理性進(jìn)行審查。設(shè)計(jì)資料審查時(shí)要注意與業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的審批相結(jié)合，在設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行審查。在向承包商遞交設(shè)計(jì)資料前，設(shè)計(jì)經(jīng)理要完成與設(shè)計(jì)人員的溝通工作，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見(jiàn)。設(shè)計(jì)資料交付承包商后，應(yīng)盡快與承包商進(jìn)行溝通，盡快組織設(shè)計(jì)審查，力爭(zhēng)在施工準(zhǔn)備前將模糊的要求澄清，使承包商理解設(shè)計(jì)要求，對(duì)承包商提出的合理意見(jiàn)采納并適時(shí)升版文件，盡可能避免日后的扯皮和索賠情況發(fā)生。

對(duì)于業(yè)主的審核意見(jiàn)也不能一味附和，還要和ITB文件和設(shè)計(jì)規(guī)范進(jìn)行對(duì)照，超出ITB文件和設(shè)計(jì)規(guī)范要求的，對(duì)工程費(fèi)用造成一定影響的修改意見(jiàn)，工程公司要及時(shí)提出并與業(yè)主進(jìn)一步溝通，必要時(shí)以技術(shù)變更和費(fèi)用索賠的形式進(jìn)行審批。

設(shè)計(jì)經(jīng)理在開(kāi)展設(shè)計(jì)前應(yīng)組織和協(xié)助各設(shè)計(jì)部門理清工作程序，與其他部門進(jìn)行詳細(xì)的工作溝通，明確設(shè)計(jì)成果文件組成及出圖細(xì)節(jié)要求，使設(shè)計(jì)工作具有針對(duì)性和計(jì)劃性，把握設(shè)計(jì)責(zé)任范圍，這是提升審查能力的主要途徑。

（4）工程后期設(shè)計(jì)

對(duì)系統(tǒng)工程，各設(shè)備、材料供應(yīng)商除提供產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)外，還應(yīng)提供詳細(xì)的操作和維修方面的技術(shù)資料，總承包商在此過(guò)程中應(yīng)做好技術(shù)接口工作，做好調(diào)試方案，確保項(xiàng)目技術(shù)功能的落實(shí)。

5　結(jié)論

目前中國(guó)國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目有關(guān)進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制存在的問(wèn)題在于：設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工分家，這就導(dǎo)致了工程項(xiàng)目管理的過(guò)程中各方銜接方面出現(xiàn)了比較大的問(wèn)題，使工程造價(jià)普遍較高，解決這一問(wèn)題關(guān)鍵在于要很好地將設(shè)計(jì)管理與項(xiàng)目管理結(jié)合起來(lái)，這樣做不僅有利于工作的銜接，而且在功能方面能盡可能地滿足合理化、人性化的要求，更好地滿足客戶的要求，真正做到客戶利益最大化，讓利益相關(guān)者都滿意。采用工程總承包的項(xiàng)目建設(shè)模式，特別是強(qiáng)調(diào)以良好的設(shè)計(jì)管理為龍頭，能較好地解決上述問(wèn)題，使整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度得到最佳的組合。

EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有工程建設(shè)模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程公司的總承包，可以解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項(xiàng)目管理中將設(shè)計(jì)階段與采購(gòu)工作相融合，或稱采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，也開(kāi)展了采購(gòu)工作；設(shè)計(jì)工作結(jié)束時(shí)，采買工作也基本結(jié)束。由此，縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)質(zhì)量，節(jié)省投資費(fèi)用。在工程施工建設(shè)的實(shí)施階段，EPC工程公司利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將專業(yè)的施工工作通過(guò)透明、公平的招標(biāo)分包給專業(yè)承包商實(shí)施，確保了工程質(zhì)量，同時(shí)避免了工程中的浪費(fèi)。在工程的試車及竣工方面，EPC工程公司對(duì)項(xiàng)目的整體系統(tǒng)的熟悉和強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力順利實(shí)施試車工作，避免了多家單位施工、試車扯皮、難以竣工的問(wèn)題。EPC模式體現(xiàn)了對(duì)投資控制的龍頭作用，且貫穿工程建設(shè)的始終，并且由于利益主體單位只有一個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制。具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)采購(gòu)、施工試運(yùn)行整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。其實(shí)質(zhì)和要義是工程咨詢公司、工程公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的不斷拓展；它代表了當(dāng)前工程項(xiàng)目管理的主流方向。

核電項(xiàng)目EPC模式正在逐步發(fā)展成項(xiàng)目管理承包（PMC）模式，工程公司也會(huì)將先進(jìn)的價(jià)值工程（價(jià)值分析）的方法應(yīng)用到核電建設(shè)上，即運(yùn)用集體智慧和有組織的活動(dòng)，著重對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行功能分析，使之以最低的成本，可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目必要的功能，從而提高項(xiàng)目?jī)r(jià)值。價(jià)值工程會(huì)越來(lái)越顯示它對(duì)控制項(xiàng)目投資所能發(fā)揮的巨大作用。這將成為我們核電建設(shè)人今后重點(diǎn)研究和努力的方向。

中圖分類號(hào)：TL36

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1674-1617（2009)03-0249-09

收稿日期：2009-04-15

作者簡(jiǎn)介：李京彥（1969-），女，北京市人，高級(jí)工程師，從事核反應(yīng)堆工程工作。

Design management in the EPC of nuclear power project

LI Jing-yan
(China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100840，China)

Abstract:Adopting general contracting （EPC) mode to build nuclear power plant （NPP) is a newly-emerged thing in nuclear industry of China. This mode， possessing many advantages over the old one that the owner takes the whole responsibility of NPP construction， can improve management level， shorten the construction period， reduce construction cost， and make full use of the human resources. The China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd （CNPE)， an AE company which is dominated by engineering， takes this advantage to perform the EPC management of NPP. Utilizing project management science and methodology in the engineering management of NPP construction will make best profit in the EPC work.

Keywords：nuclear power； EPC； project management； design management