2000－2009這10年間，中國在投資和消費的兩頭，一樣的熱火朝天。市場上充裕的資金，為營銷戰(zhàn)提供了大量的彈藥，而廣大、不均衡而且富裕起來的本土市場，為各種不同的營銷體系都提供了施展的舞臺，新舊思路和力量纏斗在一起，形成了一個紛繁復(fù)雜、熱鬧喧囂、雜亂無章而又勃勃生機的大格局。

梳理21世紀的第一個10年，啟示了一個怎樣的未來?

一個行業(yè)印證的營銷輪回

李傳玉工作室

2007年化妝品行業(yè)流行“拐點”。

2008年熱議“跨界”。

2009年追捧什么?

“輪回”。

亂象1一企多“品”卷土重來

千手觀音，左右互搏

“一企多品”有兩個含義：一是同一企業(yè)多品牌運營；二是同一品牌多品種堆砌。

一項有關(guān)(本土)企業(yè)規(guī)模與品牌格局的調(diào)研顯示：年度銷售額在500萬以下的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，2個品牌以上的經(jīng)營者占15％；年度銷售額在1000萬左右的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，2個品牌以上的經(jīng)營者占50％；年度銷售額在5000萬左右、走出創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，3個品牌以上的經(jīng)營者占75％；年度銷售額在1億～3億的企業(yè)，4個品牌以上的經(jīng)營者占95％以上。

在當下的本土企業(yè)中，想找一家單品牌營銷的企業(yè)實屬不易。

在創(chuàng)業(yè)十余年，品牌在5～10個之間，年度經(jīng)營規(guī)模始終未跨過1億門檻的企業(yè)群體中，多是如下三種類型：

第一種類型是“大而全且小而全型”。即洗滌、護膚、彩妝、嬰童、美體瘦身、祛痘祛斑等等，無所不及。這類企業(yè)的品牌理念是：要一網(wǎng)打盡不同的消費需求。

第二種是“上下兼顧型”。這類企業(yè)主要以不同的品牌來區(qū)隔高、中、低價位的產(chǎn)品線，而不是刻意涉足多個產(chǎn)品領(lǐng)域。如某企業(yè)有5個品牌，那么它有可能全部都是洗發(fā)水或護膚品，低價位的可能叫“馬大姐”，高價位的或許叫“伊麗莎白”。此類企業(yè)的品牌定位是：面對不同地區(qū)、渠道和消費層次。

第三種則是“多國部隊型”。此類企業(yè)的品牌“來源”或產(chǎn)品文字，在日、韓、法、美、澳等多國之間轉(zhuǎn)換，極不具規(guī)律性，至于重點推介哪個“國家”的品牌，則要看時下的流行趨勢。例如風(fēng)靡韓劇的時候，就會應(yīng)聲推出“韓喜善”；流行日本產(chǎn)品的時候，就會出品“肌の潤ま”?？傊麄兊钠放啤皯?zhàn)略”是：緊抓時尚一族。

上述三類企業(yè)，都有一個共同的特點：創(chuàng)業(yè)已有多年。它們拼命地折騰品牌，卻始終跨不進規(guī)模運營的企業(yè)行列，主要是忽視了構(gòu)建品牌的常識——品牌貢獻力。

怎樣認識品牌貢獻力?

有一道小學(xué)生都能算出的計算題：

由5個品牌構(gòu)成的年度經(jīng)營規(guī)模在3個億的企業(yè)，平均單品牌業(yè)績?yōu)?000萬；由4個品牌構(gòu)成的年度經(jīng)營規(guī)模在1個億的企業(yè)，平均單品牌業(yè)績?yōu)?500萬。顯而易見，在品牌數(shù)量與企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系上，品牌的“質(zhì)量”是無法遁形的。

在操作層面上，有企業(yè)針對自家的多品牌現(xiàn)狀，在公司內(nèi)部做出規(guī)定——本企業(yè)的品牌不得與同一經(jīng)銷商簽約——企圖用“卡位”的方法保證地區(qū)終端網(wǎng)絡(luò)的“市場占有率”。然而在公司的銷售會議上，各品牌總監(jiān)相互指責(zé)已是家常便飯。原因很簡單：各個品牌互相介入了對方的“地盤”，千手觀音左右互搏。

多品牌背后是多品種

通常，年度銷售額為5000萬元左右、有3個品牌以上的企業(yè)里，單品數(shù)量高達1000個也不是怪事。某企業(yè)一款洗面奶居然出了108個品種，僅是“白”字系列就有：美白、潤白、嫩白、炫白、臻白，肽白、水白、左旋白八大項。其他如保濕、抗皺等功能也依此類推，再加上功能的“出處”，類如蘆薈、玫瑰、死海泥……總之，這是一個呈幾何數(shù)字的產(chǎn)品體系。

意猶未盡的老板說：“我們的口號是：總有一款適合你?！?/p>

我們權(quán)以200個單品的產(chǎn)品線做個計算分析，年銷售額為5000萬元的企業(yè)，如果在30個省市里有網(wǎng)絡(luò)，那么每個省市、每個單品的年度銷售額尚不足萬元。

自欺欺人的多品路線

追求“大而全，小而全”是一些企業(yè)謀求銷售增長點的主觀意圖，也不乏有一些老板做夢都渴望自己的公司屬于“規(guī)模型企業(yè)”的圈子。于是采用多品牌、多品種的“堆積”，進入了自欺欺人的怪圈。

一位剛剛過億的公司老板希望尋求企業(yè)上市，在多次接洽后被投資商回絕了，理由是：“品牌貢獻率太低?！憋@而易見：同等數(shù)字下，多品牌業(yè)績的總和與單品牌業(yè)績相比，前者的業(yè)績無疑是充滿泡沫的，這是常識。

如果我們以2000年為界，把新時期的中國化妝品市場分為兩個發(fā)展時段的話，那么，在第一階段中“創(chuàng)業(yè)板”企業(yè)群體內(nèi)，類如小護士、雅倩、大寶、三株生態(tài)美等品牌，它們連續(xù)多年創(chuàng)下的最低10個億以上的業(yè)績(銷售回籠)，至今還沒有哪家企業(yè)“沖線”。更關(guān)鍵的是，以上業(yè)績都是單品牌創(chuàng)下的，不是“注水豬肉”。

2008年，Z品牌(單品牌)創(chuàng)下3.8個億的銷售業(yè)績，其整個品牌的產(chǎn)品線連同套裝共計88個SKU，單品貢獻力接近400萬(年度)，已經(jīng)讓風(fēng)投公司像拜佛的香客一樣踢破了門檻。

亂象2拙劣的復(fù)制風(fēng)潮

年度十大“爛”詞。

盤點2009化妝品市場，業(yè)界有人總結(jié)出“化妝品營銷10大爛詞”：財富、精英、感恩、論壇、峰會、高端、十大XX、厚積薄發(fā)、閃亮登場、戰(zhàn)略發(fā)布等。

評價其“爛”的主要理由之一是：實際的用詞涵義無厘頭。

例如“財富”：

所謂“財富熱線”，實際就是客服電話；

所謂“財富論壇”，實際就是訂貨招商會；

所謂“財富風(fēng)暴”，實際就是新產(chǎn)品上市(大多是跟風(fēng)模仿的產(chǎn)品)；

所謂“財富聯(lián)盟”，實際就是消費會員卡。

我們認可，這是一個被“流行”包裹著向前推進的時代。所謂“流行”，包括兩種類型：一種是因創(chuàng)新而流行，另一種則是人云亦云。在日化行業(yè)中，后者居多。當行業(yè)將復(fù)制和模仿奉為生意哲學(xué)的時候，這10個詞被行業(yè)內(nèi)超過3000家的企業(yè)共同爆炒，絕對炒“爛”了。

有人計算過，2009年(截止到10月底)不算行業(yè)展會、不算進口品牌，僅以排名前30名的各類廠家和布及34個省市自治區(qū)前500家經(jīng)銷商組織的大大小小“論壇峰會”，日化線超過1000個，專業(yè)線相對更多。

一位專營店老板說，逢上開會的季節(jié)，她就成了“空中飛人”，就這樣仍有一半以上的《邀請函》因會期“撞車”而推掉了。到后來，有些會干脆就不去了，原因是太雷同，會議辦“爛”了。

于是，坊間也有一個有關(guān)招商會的“四爛四倒”的戲言：

“四爛”：論壇太爛、獎牌太爛、表演太爛、講話太爛；

“四倒”：開場是舞蹈、開幕是領(lǐng)導(dǎo)、開盤就誘導(dǎo)、開單就放倒(喝酒)。

得意忘形的會議策劃大師們美其名曰“流程”——我們要把別人優(yōu)秀

的東西復(fù)制過來，而且我們是有理論支撐的：“簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情認真做”。

某終端“大客戶”在收到廠家“品牌戰(zhàn)略發(fā)布會”的《邀請函》時，居然首先會問請來的明星是誰、能不能與明星合影。無疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客戶從明星的檔次判斷企業(yè)的實力，

“空中飛人”們總結(jié)出了企業(yè)“招商論壇3字訣”：實力大的請3臺(中央三套)；實力小的請三流(明星)；大小實力都不濟的請“山寨”。

企業(yè)戰(zhàn)略：沉溺于復(fù)制路線

某院線企業(yè)準備拿出一個品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線市場。面對新的領(lǐng)域，該公司出現(xiàn)了“重大戰(zhàn)略分歧”：董事長希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌為核心的市場拓展路線，理由是“公司創(chuàng)業(yè)也有十多年了，但是提起品牌卻沒有人記得”；而總經(jīng)理(老板娘)卻堅持走“復(fù)制和嫁接”的路線，理由是“穩(wěn)妥和保險”。

無須回避，在本土化妝品企業(yè)群體中，上述兩種觀點的對峙，勝家以后者居多。

這是一個各種觀點都成立的時代。矛盾的焦點在于標準是什么?

我們說，在追尋創(chuàng)新與堅持復(fù)制的兩條道路上，面對拓展新渠道、開發(fā)新市場，走“復(fù)制和嫁接”的路線的確是穩(wěn)妥和保險的。但是這種策略通常為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所采用，現(xiàn)實中也不失為階段性的權(quán)宜之計。但是，如果一家企業(yè)長期堅持無休無止的復(fù)制路線，事實上是對企業(yè)追求創(chuàng)新、追求自我提升的放棄。

有統(tǒng)計顯示，中國化妝品制造業(yè)創(chuàng)業(yè)20多年來，排在當下本土企業(yè)20名之后的品牌，發(fā)展十余年的企業(yè)占1/3強。細觀之下，它們幾乎全部沉溺于“復(fù)制”游戲中。

亂象3實力不濟拼造勢

日前，某化妝品公司總裁連呼出了怪事——“手捧著鈔票居然簽約不到明星代言人”。原因是三流以上的影視演員都被簽完了。擁有十年以上化妝品行業(yè)從業(yè)資歷者卻見怪不怪：類似“明星吃緊”的現(xiàn)象，早在10年前就出現(xiàn)過。

10年前，鋪天蓋地的“明星洗頭風(fēng)”一夜之間蕩滌神州，上至中央電視廣告，下到街邊小攤傳單，明星們甩著腦袋、飄著頭發(fā)的形象可謂漫天飛舞，一時間出現(xiàn)了代言明星僧多粥少的“佳話”。

隨之接踵而至的是“(洗)發(fā)水災(zāi)”。據(jù)日后統(tǒng)計，各地頗有業(yè)績的經(jīng)銷商，未被明星戲法“套”住的實屬鳳毛麟角。一時間，代理商倉庫被撐滿，為拋貨虧損從此一蹶不振的案例不勝枚舉——不是明星出了問題，而是玩弄“明星戲法”的爛招從此出籠。

眾所周知，市場經(jīng)濟下的明星不是好“玩”的。當下中國3000家本土制造企業(yè)中，有能力能像寶潔、歐萊雅那樣實施壟斷“當紅花旦”傳媒作戰(zhàn)的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企業(yè)，誰要想在人前顯示“實力”，無疑只有“玩虛的”，其絕招就是“造勢”。

造勢就是造噱頭。

10年前的噱頭，大多采用“門檻激將法”。50萬為縣級代理，100萬為市級代理，500萬則是省級代理。省代，無疑是老大。這一招激起了原本猴精的經(jīng)銷商前赴后繼地跳進了“打腫臉充胖子”的火炕。

10年后的噱頭則是“文化欲擒故縱”。兵馬未動，“培訓(xùn)”先行：跺腳、宣誓、喊口號，沒有文化“認同感”的給錢也不要。于是“精英論壇”、“感恩文化”開道，最后才是新產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布會。

而且，到了會上，明星的效應(yīng)也會派上用場。天上的氣球、地上的海報、會場的投影、展柜的燈箱、明星的大特寫鋪天蓋地……信誓旦旦之余，廠家會適時推出《電視廣告播出時段表》。

抽樣調(diào)研反映，擁有3個品牌以上、單品牌5000萬以下企業(yè)招商會，無論《電視廣告播出時段表》中打印的頻次多寡(且不說表中的廣告到達率是否實現(xiàn)值得推敲)，能夠照單兌現(xiàn)的不足10％。由此說，化妝品行業(yè)中的“玩”，其實是玩世不恭，無底線惡搞。

2009下半年，隨處可見“日本歐萊雅集團”、“法國資生堂中心”之類的招商廣告讓人大跌眼鏡。這比10年前有過之而無不及。那會兒最大的“擦邊球”不過是“法國、日本、澳洲XX集團(香港)有限公司”，類似今天明目張膽地將名牌“移花接木”還無人敢涉及。時下如此肆無忌憚的惡搞竟敢堂而皇之地公之于世，唯能印證的就是——低劣的爛招變本加厲。

生意場上，有實力者有“勢”力，這是不爭的事實。而沒有實力的企業(yè)，最寶貴的資本恐怕唯有誠實了。既無實力又無誠信，很難想象這樣的玩家能走多遠。

評析：10年一輪回?

李傳玉

據(jù)《2009—2010年中國化妝品行業(yè)市場調(diào)研與投資分析》報告指出：中國化妝品市場在連續(xù)10多年年度遞增20％至30％之后，2009年有可能出現(xiàn)“零增長”。

報告說，化妝品行業(yè)市場的“零增長”記錄在1995年出現(xiàn)過一次。有研究者認為，十余年一次的“零增長”現(xiàn)象，是發(fā)展中市場“規(guī)律性休克”的反映，應(yīng)屬正常；也有人認為，“零增長”是市場無序競爭所導(dǎo)致的“積垢效應(yīng)”，是“輪回”現(xiàn)象。

不久前，一項主題為“回憶消失的洗發(fā)水品牌”的調(diào)研在街頭做隨機采訪，在多項提示條件下，30歲以上的群體內(nèi)，依稀記得“比倩”、“巧巧”、“鶴壁天元”之類品牌的居然不足1％。而能記住當年為其廣告代言明星的，幾乎為零。

10年一個輪回，難道這就是中國化妝品市場的周期“輪回”規(guī)律?

長在突擊銷售，短在系統(tǒng)營銷

成軍

回顧新世紀頭10年，有一連串的疑問需要我們每一個營銷從業(yè)者去認真思考：中國營銷有沒有獨立性?中國營銷有沒有原創(chuàng)力?中國營銷有沒有成熟的模式?中國營銷的理論支撐在哪里?

聯(lián)想國際化重挫后，又不得不重新拾起原先在中國市場發(fā)家的營銷模式；而華為全球性攻擊上位的手段，從一開始就很中國化(低價)。他們是中國企業(yè)走向世界的代表之一，但是中國營銷界恐怕并沒有多少自鳴得意的本錢，因為中國營銷從來只有概念沒有體系，或者說只有名號沒有本質(zhì)。

匯源是國內(nèi)高濃度果汁飲品類別的第一品牌，卻始終無法敲開消費量更大數(shù)量級的低濃度果汁市場大門。說白了，匯源以前抓住了高濃度果汁市場需求的機會，并不是營銷模式和營銷能力有什么過人之處，否則現(xiàn)在怎么會賣不好低濃度果汁呢?在同一個行業(yè)，我們的企業(yè)都無法伸展騰挪，這不是中國營銷的危機還是什么?

突如其來的全球性經(jīng)濟危機，凸顯沒有成熟的理論系統(tǒng)，沒有價值積淀，更沒有歷史傳統(tǒng)繼承的中國營銷之蒼白。面對大量熱切尋求智力支持的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷時，中國營銷的表現(xiàn)力十分笨拙，竟然不知所措。

給這10年的中國營銷作一個總結(jié)；理論建設(shè)遠遜于企業(yè)的實踐能力，模仿性強于創(chuàng)新性，個體意識更勝于系統(tǒng)思維，片面強調(diào)執(zhí)行力，淡忘了戰(zhàn)略定位的要素，關(guān)注細節(jié)優(yōu)化勝于全局統(tǒng)籌構(gòu)建。營銷的高度取決于市場的高度而非銷售的高度

中國營銷被稱為“中國銷售”一

點也不為過，翻看國內(nèi)的營銷書刊，無外乎產(chǎn)品概念化和銷售計謀化這兩大主題。關(guān)于產(chǎn)品，似乎只是變著花樣、打破腦袋講概念說故事，卻把產(chǎn)品的行業(yè)本質(zhì)丟得干干凈凈；關(guān)于銷售，永遠就是客戶攻略、同行搏殺，沒有更強只有更損。曾對中國營銷具有啟蒙意義的《銷售與市場》如今的每一期仍然選用絕大部分篇幅來講銷售的“術(shù)”，降低身價去迎合中國企業(yè)“銷量決定一切”的固執(zhí)。

在生存的問題上，銷量確實有其關(guān)鍵性的地位，任何本土成長的企業(yè)都沒有勇氣向營銷團隊承諾先打好幾年基礎(chǔ)市場再要求銷量的。20年來，銷售主導(dǎo)營銷的模式卻無法保證那么多企業(yè)經(jīng)久恒強，一個個的民族企業(yè)、民族品牌要么被收購，要么消亡。記得一家企業(yè)老總在新世紀初私下里講過“我們需要的是銷量而不是回頭率”。如今，這個追求銷量最大化的企業(yè)被并購至國際巨頭旗下，正在披新主人冷落一旁。

腦黃金到腦白金，黃金搭檔到征途網(wǎng)游，中國消費者不成熟的消費心理成就了史玉柱傳奇，固執(zhí)并忠誠于自己個性的史玉柱一次次放倒了贏弱且又跛腳的中國營銷。不夸張地說，史玉柱用他銷售的成功降格了中國營銷，更可悲的是尚未有后來者超越史玉柱的高度。

時下，有些行業(yè)里膽量大過能量、賭性強過理性的企業(yè)對資本市場趨之若鶩，不計后果地透支市場資源，誤把資本當傻瓜的同時，也悄悄地把自己擱在資本背后血腥的獵刀之下。

我們不明白為何有一些已過了生存階段的企業(yè)還是以銷量為唯一目標，不尊重市場基礎(chǔ)建設(shè)，瘋狂地向市場要份額，透支企業(yè)的生命力。季度的銷量目標不好使，就逐月考核銷售人員，有的夸張到用周銷量考核基層業(yè)務(wù)，似乎基層業(yè)務(wù)能量無限。在失去理智的企業(yè)里，原本作為市場建設(shè)的資源投入，往往會體現(xiàn)到流通價格中，跨區(qū)域竄貨成為本土企業(yè)長久以來無法割掉的毒瘤，伴隨著那些品牌從生到死。

越來越多的企業(yè)知道市場份額決定一個企業(yè)在本行業(yè)的話語權(quán)，決定與大客戶進行對等條件下生意往來的基礎(chǔ)。但并不是所有的企業(yè)都知道如何持續(xù)健康地贏得市場份額，因為本土企業(yè)中有市場部門的很少。許多營銷策略都是即時應(yīng)景之作，缺乏系統(tǒng)性考量。

今后的10年，中國企業(yè)還沒有主動把“花錢”的市場部地位提高到與“賺錢”的銷售部至少一致，那么這篇文章一點意義都沒有。

急功近利是品牌的最大敵人

紅酒在多數(shù)國家講究“品”，到了中國卻是喝。品牌是企業(yè)的經(jīng)營思想，卻成了中國營銷的包裝工具。凡是做咨詢的言必稱品牌營銷，做設(shè)計的張嘴就是品牌形象，做企劃的總要講點品牌戰(zhàn)略等等，似乎不帶品牌就不是營銷。

其實，中國營銷對于本土品牌建設(shè)的作用無非是那些賣點創(chuàng)意、包裝設(shè)計等花拳繡腿。這一論斷的依據(jù)是我們的本土企業(yè)沒有擁有幾個10年以上的品牌。檢驗一個商標是不是品牌，最最起碼的一個標準就是商品在本行業(yè)里是不是存在品牌溢價，而且消費者樂意支付這個溢價。

一個央視年度廣告招標竟然辦成了中國企業(yè)界的盛會，在不在央視露個臉成了關(guān)鍵。一群自稱中國營銷大師級的人物穿梭于席間，充其量也就是廣告媒體的掮客而已。

秦池人計算著在央視打廣告相當于每天開出一輛桑塔納賺回一輛奧迪，卻沒搞清楚同樣是一家公司出品的四個輪子的轎車，人們?yōu)槭裁磳u價更高的奧迪情有獨鐘。

恒源祥原來在絨線織物行業(yè)有很深的品牌積淀，現(xiàn)在卻變得只是一個非常知名但又模糊的商標，讓人們搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么從絨線織物延伸出來的。

商標的上限是知名度，但知名度不一定會讓商標成為偉大的品牌。中國營銷恰恰一直停留在做商標的層次上，不懂如何為品牌。信息化時代，相同基礎(chǔ)材質(zhì)的商品，制造成本相差無幾，但品牌和雜牌的賣價相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一線品牌與二、三線品牌的售賣利潤空間也有天壤之別。

品牌的價值不是在于實物本身的價值多少，而在于擁有客戶忠誠度和滿意度的影響合力，品牌的溢價能夠幫助企業(yè)安然接受制造成本、物流成本、人力成本上揚的壓力。

品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敵人。中國企業(yè)濾去泡沫消除浮躁的時候，才會真正意義上形成構(gòu)筑品牌營銷思維的土壤。

回應(yīng)第一條，追求終極銷量的企業(yè)不配也不會擁有偉大品牌。

隱性成本是內(nèi)企營銷管理死結(jié)

企業(yè)營銷管理層一般都重視運營成本的預(yù)算，完善其控制流程，但鮮有人關(guān)注營銷管理實務(wù)中的隱性成本，這種成本往往無法在財務(wù)報表上體現(xiàn)出來，但卻真實存在而且影響巨大。

用人的隱性成本

本土企業(yè)的營銷人員尤其是銷售人員流動性極大，廣東有些企業(yè)的銷售人員幾乎沒有雇傭3年以上的。營銷人員流動性大，一方面是由于人員本身專業(yè)素質(zhì)欠缺，另一方面是企業(yè)用人心態(tài)和能力極不成熟。

無論有相似工作經(jīng)驗與否，每個銷售人員服務(wù)新的企業(yè)都會有一段適應(yīng)過程，這里會產(chǎn)生時間成本和機會成本；銷售人員對新的市場又會有一段熟悉過程，這里同樣會產(chǎn)生時間成本和判斷風(fēng)險；銷售人員與新接觸的客戶之間也會有一段了解過程，生意達成的效率和政策執(zhí)行力會受負面影響。尤其是那些頻繁更換銷售人員的區(qū)域，市場基礎(chǔ)越來越差，客戶合作意愿越來越低。

舉個例子，多數(shù)營銷組織不會輕易更換銷售主產(chǎn)區(qū)的銷售人員，這就是對用人的隱性成本的注解，只不過大家平時沒有當做關(guān)鍵詞去重視罷了，也沒有習(xí)慣性去考慮為何這么做。

營銷策略的隱性成本

最為客戶詬病的是本土企業(yè)的營銷策略隨意變動，朝令夕改讓人無所適從。中國經(jīng)濟環(huán)境變化很快，地域差別也大，但這不是企業(yè)管理層用來解釋營銷策略變動節(jié)奏快的理由。信息傳遞和指令執(zhí)行都需要過程，難免會有偏頗，造成理解或貫徹上的障礙，耽誤時效。

企業(yè)營銷管理忌用極端的方式調(diào)整營銷策略，總有一些企業(yè)今年強調(diào)“終端建設(shè)”，明年強調(diào)“費用控制”，再后年強調(diào)“回款”，似乎不單獨強調(diào)一項就不得勁。其實這些內(nèi)容都是常規(guī)要求。

“折騰”是形容部分企業(yè)營銷策略實施手法比較貼切的用詞，失敗的企業(yè)往往是最好“折騰”的企業(yè)。

讓策略成為真正的策略，而不是拍腦袋的一時興起。

培訓(xùn)不是解決執(zhí)行力的關(guān)鍵

營銷實戰(zhàn)中，一線人員執(zhí)行力的高低將直接決定組織在市場中競爭態(tài)勢的優(yōu)劣。許多本來已計劃周密的策略，因為得不到有效的執(zhí)行，結(jié)局往往歸于平庸，令人嘆惜。如何使員工按要求完全地執(zhí)行指令，甚至超水平發(fā)揮，是優(yōu)秀的營銷管理者長久以來不斷思考的問題。

重視對營銷人員的培訓(xùn)是件好事，但千萬不要以為培訓(xùn)多了就能得到員工更高的執(zhí)行力。這不是方法和結(jié)果守恒的事。培訓(xùn)固然可以讓員工掌握一些技能和知識，但最終是否能

形成企業(yè)希望的執(zhí)行力是另一碼事。

如果是在制度完善的企業(yè)里，培訓(xùn)能夠起到事半功倍的效果；但是本地企業(yè)的執(zhí)行力問題，歸根結(jié)底是在系統(tǒng)執(zhí)行力上，而系統(tǒng)執(zhí)行力主要依靠制度設(shè)計來達成。

外企空降到內(nèi)企的高端人才幾乎都是水土不服，根本原因是外企有體系化管理做保障，培訓(xùn)見效快；內(nèi)企總指望個人英雄式的拯救，培訓(xùn)的內(nèi)容沒有落實的環(huán)境。

另外，中國企業(yè)營銷組織多數(shù)熱衷于對員工精神層面的激發(fā)訓(xùn)練，而在營銷工具綜合運用能力方面，往往放任員工在工作實踐中自行提高。這類自學(xué)成材的營銷從業(yè)者缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)所帶來的綜合運用能力，缺乏解決問題的系統(tǒng)全面思考能力。那么多豐富有效的營銷工具，漸漸只剩下廣告、降價、促銷和渠道或客戶沖壓貨，甚至僅僅這幾個營銷工具還應(yīng)用不到位。

營銷人才既是資本又是負擔(dān)

隨著人員工資費用等必須隨著CPI指數(shù)進行相應(yīng)調(diào)整，人力成本水漲船高，過去對抗跨國企業(yè)的人海戰(zhàn)術(shù)將成為巨大的成本負擔(dān)。

一個國際賣場的買手告訴我，廣東某個日化企業(yè)在其連鎖賣場單個門店光導(dǎo)購人員就上了10個，他擔(dān)心這種不計成本的投入到底能夠持續(xù)多久。為了保證該品類的銷售，新年度的合同他準備讓該企業(yè)簽死導(dǎo)購人員的數(shù)量，以免中途撤人。我細算了一下，扣除導(dǎo)購工資，該企業(yè)連制造成本收回都是個問題，肯定不會長久，中國企業(yè)還沒有能力或耐心承受連續(xù)2年的虧損。

同樣一個行業(yè)同樣的銷售目標，跨國企業(yè)的1個銷售人員可以負責(zé)1～3個區(qū)域的客戶管理，而內(nèi)地企業(yè)往往1個區(qū)域1個人，還得配上數(shù)個助手。中國營銷企業(yè)必須回到對高效率人才培養(yǎng)的正途上來，不要再片面追求人的數(shù)量而不是質(zhì)量。

營銷組織內(nèi)部溝通必須是雙向

傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)部溝通習(xí)慣單向傳遞，層級越多信息反饋越少。單向溝通表現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自以為是的所謂強勢的管理陋習(xí)，較少能夠獲得真實訊息。現(xiàn)代營銷組織重視信息的反饋數(shù)量和時效，避免錯誤出現(xiàn)的時間滯后，為提前應(yīng)對保證時間。

娃哈哈的宗慶后把大半的時間放在走訪市場上，以樸素的方式體現(xiàn)其與市場溝通的藝術(shù)，贏得了一些看似不是機會的機會。

某個企業(yè)主管營銷的高層號召管理人員“卷起褲管走下基層”，以制度的形式要求營銷管理人員定期走訪市場一線，主動建立內(nèi)部溝通的機制，讓政策制定者親歷實際。

某跨國企業(yè)的營銷總監(jiān)是個50出頭的華人，每到一個城市首先是走訪終端門店，了解自己的產(chǎn)品在這些門店的售賣情況，了解競爭對手，了解客戶需求，然后再與當?shù)厥袌龅呢撠?zé)人交流。

威權(quán)管理模式在狹窄的地域空間范圍很有效率，但人員分散的銷售團隊不宜采用。因為威權(quán)模式傳遞信息是單向，面對日新月異的市場無異于閉門造車。一線營銷人員往往更容易直接獲得消費者的真實信息，這些在成權(quán)模式下可能會不被重視。

從以上6點來判斷，中國營銷長處在突擊銷售，短板是在系統(tǒng)營銷。中國經(jīng)濟不可能持續(xù)高速發(fā)展，意味著中國企業(yè)不可能繼續(xù)享受更多的市場機會?？鐕髽I(yè)將在每個行業(yè)進一步吞食市場份額，如果我們繼續(xù)沉迷于銷量的無限追求，將很難在市場環(huán)境發(fā)生變化時從容應(yīng)對。中國營銷在不應(yīng)該失分的地方總是不斷失分，缺乏系統(tǒng)觀念，偏好于爭一時長短。

我們不要期望中國營銷在接下來的10年會有多大的突破，只是希望不要再重復(fù)犯錯，為中國經(jīng)濟由大變強作出相應(yīng)的價值貢獻。

中國營銷：從依附到獨立

史賢龍

環(huán)境與轉(zhuǎn)變

過去10年，中國市場的營銷環(huán)境出現(xiàn)了三大現(xiàn)象：中國制造(產(chǎn)能)的崛起；以連鎖大賣場為代表的現(xiàn)代零售渠道的崛起；網(wǎng)絡(luò)化銷售渠道B2C+C2C成型。

這三大現(xiàn)象導(dǎo)致中國營銷出現(xiàn)四個明顯的轉(zhuǎn)變：

1、以“標王現(xiàn)象”為代表的廣告制勝，轉(zhuǎn)變?yōu)榍乐苿伲莉?qū)動力成為中國企業(yè)高速增長的優(yōu)先驅(qū)動力。渠道投資代替廣告投資，在2000年之后成為一個必然趨勢，那些沒有建立渠道優(yōu)勢而在大眾媒介上進行廣告投資的品牌，大都曇花一現(xiàn)。

2、與渠道地位上升相關(guān)，部分行業(yè)從經(jīng)銷商導(dǎo)向(大戶模式)，轉(zhuǎn)向終端直控導(dǎo)向，這成為日化、啤酒、方便面、飲料等快速消費品行業(yè)的主流行為，深度分銷、深度營銷等思想上升為主流營銷模式，改變了中國市場廠商博弈的形態(tài)與思潮。

3、一招鮮、吃遍天的單點制勝思維轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系制勝、系統(tǒng)營銷，中國企業(yè)開始從“完整營銷要素”

(產(chǎn)品、價格、渠道關(guān)系、分銷網(wǎng)點、促銷手段、廣告、銷售人員、戰(zhàn)略規(guī)劃、社會關(guān)系、品牌)角度系統(tǒng)強化營銷能力。這種認知實際上反映的是2004年后，中國市場規(guī)?？焖俜糯蟮谋尘跋拢袌龈偁幍募ち遗c殘酷；

4、作為上述三大轉(zhuǎn)變的一個結(jié)果，企業(yè)將原來定義為“方法、企業(yè)職能部門”的營銷，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)商業(yè)模式背景下的營銷，出現(xiàn)戰(zhàn)略營銷的思想。也就是說，營銷不是企業(yè)的一個職能部門，而是企業(yè)商業(yè)模式的核心，商業(yè)模式就是可以將銷售渠道由成本轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展路徑。在這個路徑里，核心是獲取現(xiàn)金與贏利結(jié)構(gòu)。

10年經(jīng)驗與教訓(xùn)

2000年前，中國營銷理論與方法有兩大傳播熱點：一類是以菲力普-科特勒、里斯&特勞特等為主的理論派大師及其著作，在營銷理論、新觀念的傳播上起到了啟蒙的作用；一類是寶潔、可口可樂等跨國公司和奧美等4A廣告公司所傳播的營銷操作方法，在國內(nèi)的企業(yè)界引發(fā)了一輪又一輪的“工具狂熱”。

而自2002年“奶酪熱”加“執(zhí)行風(fēng)”流行后，中國營銷似乎徹底成為執(zhí)行力的舞臺，諸如“細節(jié)決定成敗”、“沒有任何借口”、“把信送給加西亞”、“自動自發(fā)”、“狼性總經(jīng)理”、“贏在執(zhí)行”等一系列真真假假討論執(zhí)行力的著作成為企業(yè)的“顯學(xué)”，仿佛一夜之間中國企業(yè)除了執(zhí)行力，已經(jīng)沒有什么營銷難題了!

2004年的品類創(chuàng)新，2005年的藍海戰(zhàn)略，本土的偽營銷思想集體“炒冷飯”：插位、切割營銷、橫向營銷、品類營銷、跨界營銷等，不一而足。

2002年以后指導(dǎo)中國企業(yè)界營銷實踐的思想越來越被偏執(zhí)所主導(dǎo)：一邊是執(zhí)行力，一邊是品類(藍海)創(chuàng)新。似乎中國企業(yè)只要抓好執(zhí)行力，再不斷地開發(fā)藍海市場或新的品類，就萬事大吉了。

中國的營銷服務(wù)界除了將自己“經(jīng)手”的企業(yè)故事描述為大師導(dǎo)演的神話外，也沒有提煉出系統(tǒng)的、有價值的營銷思想。

三聚氰胺事件使三鹿、蒙牛一死一傷，震驚了中國企業(yè)界：“無營銷”固然活不了，“唯營銷”也會死人的!

三鹿的死是中國機會導(dǎo)向下長大的企業(yè)的陷阱，企業(yè)僥幸心智模式下對社會規(guī)則的漠視，反過來成為毒藥；蒙牛受傷則暴露了“營銷至上”思維模式下，企業(yè)缺失的價值鏈短板遲早會成為發(fā)展的制約。