趙日磊
企業(yè):“一分貨,一分錢。做多少事就給多少錢?!?/p>
員工:“一分錢,一分貨。給多少錢做多少事?!?/p>
這樣的對話,也許不能概括企業(yè)與員工之間關系的全貌,但不可否認的一個事實是,這樣的對話或者說這樣的心理,仍在一定程度上反映著企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。假如再進行一定的深入分析,我們會發(fā)現(xiàn)這段簡單的對話更多是在反映著薪酬與績效之間的關系。
到底是先有薪酬,還是先有績效,誰為先,誰為后?討論這樣的問題,就如同探討“雞生蛋,還是蛋生雞”的問題一樣讓人迷惑。
畢竟,在人力資源管理實踐工作中,薪酬與績效向來都是聯(lián)動反映的。員工績效好,那么自然會在薪酬上有所反映;同樣,薪酬上去了,員工的績效自然也會有所改善。根據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示,薪酬激勵仍然是主流而又有效的激勵手段。
那么,在這種略顯撲朔迷離的情境里,我們又應該做出怎樣的選擇呢?到底是先有薪酬激勵,還是先有優(yōu)良績效?薪酬與績效如何聯(lián)動才具有合理性和科學性?明確二者之間No.1與No.2的關系,也許對于我們了解人力資源管理工作的核心,把握人力資源管理工作的主流大有裨益。因為,明確他們之間的關系,我們獲知的不僅是如何運用薪酬與績效這兩大管理手段的藝術,更多的是可以深入管理的精髓,把握企業(yè)與員工之間關系的本真。
員工與企業(yè)之間的博弈
數(shù)年前,筆者曾看過一本薪酬管理方面的書,書的扉頁上有這樣一句話:“現(xiàn)在的薪酬觀念已經(jīng)改變了,原來講‘得到的依賴于付出的,現(xiàn)在最新的觀念是‘付出的依賴于得到的。”
幾年過去了,這種西方的薪酬管理觀念并沒有在中國得到普及,員工與企業(yè)之間的博弈甚至比想象得還要激烈。最近去了幾家企業(yè),對薪酬管理的各種現(xiàn)象又有了新的認識。
在很多企業(yè),工資是非常敏感和高度機密的事情。很多企業(yè)的薪酬都是不透明的,工資一般是兩套賬:一套是明發(fā)的,按月發(fā)放,這部分工資占總額很小的比例;另一部分是年終老板親自發(fā)的,這塊通常數(shù)額比較大,而且員工對具體數(shù)額是多少事先并不清楚。訪談的時候,很多員工說不清楚自己到底能拿多少,也不清楚自己的工資結構是什么樣的。財務部經(jīng)理說,年底的時候,老板讓我們提兩百萬的現(xiàn)金,具體怎么發(fā)的,我們不知道。實際上,老板自己就是一個大人力資源經(jīng)理和薪酬經(jīng)理,親自過問每個員工的工資,親手將工資交到員工手上,這也說明了老板對薪酬極度敏感的心態(tài)。
當然,員工也不是那么聽話的,尤其是關系自己切身利益的工資問題,也有一些實在忍不住的員工,自己跑去問老板,我的工資到底是怎么算的,能不能給我一個明確的數(shù)額?這時候,老板通常會和藹地告訴員工:“放心吧,不會虧待你的,好好干,工資不會少給你?!?/p>
實際情況是,員工到年底拿到的工資的確要比去年高一些,但具體為什么是這些工資,而不是更多或更少,沒有人可以搞清楚,只有老板心里有一本賬。
在這種工資體制下,員工的積極性并不高,遇事推諉,推卸責任,溝通障礙,種種組織問題都出現(xiàn)了,因為干多干少,沒有明確的衡量標準,能拿多少錢,更多的是看老板的心情和自己在老板心目中的印象,和考核無關,盡管有些企業(yè)也做考核,但大多都流于形式了。
由于工資是老板說了算,管理者對下屬的工資沒有任何權力,造成大家遇事找老板,對上級的命令愛答不理,本來應該一級對一級負責,現(xiàn)在大家都對老板負責,大大影響了管理者的權威。
為什么會有“一分錢,一分貨”的想法?
在人力資源管理的實踐中,能夠出現(xiàn)“一分錢,一分貨”的問題,自然有其原因的。要分析這個原因,筆者認為主要有以下幾點根源:
企業(yè)所處的發(fā)展階段?,F(xiàn)在中國的民營企業(yè)正處于從創(chuàng)業(yè)時期向發(fā)展時期轉變的階段。在創(chuàng)業(yè)時期,老板親力親為,和員工一起抓市場、搶機會,習慣了一個人的管理,喜歡一管到底。當企業(yè)慢慢度過了創(chuàng)業(yè)階段,開始規(guī)?;l(fā)展的時候,老板也認識到需要增加部門和人員,于是,企業(yè)需要什么部門就增加什么部門,需要什么人員就招聘什么人員,沒有多少系統(tǒng)的規(guī)劃。企業(yè)的規(guī)模擴大了,但老板的觀念沒有跟著轉變,盡管下面有中層干部了,但是老板一竿子插到底的管理習慣沒有改變,所以,就會出現(xiàn)員工并不是對上級負責,而是直接對老板負責的現(xiàn)象,因為管理者并不掌握決定下屬薪酬和晉升的權力。
企業(yè)缺乏對人力資源管理的投資。其實,說老板不重視人才,不舍得對人才投資也是不公平的。絕大多數(shù)老板非常重視人才,甚至不惜花重金聘請人才。盡管很多時候,這些高級人才來了又走,頻繁流動,但是老板并沒有放棄引進人才的努力。然而,重視人才投資只是一個方面,很多老板忽略了對人才投資的管理。也就是說,很多民營企業(yè)的人力資源管理并沒有做起來,很多企業(yè)的人力資源管理只是辦公室下面的一個職能,人員也少得可憐,甚至在一些企業(yè)里,人力資源管理人員是兼著其他職務的。
不重視人力資源管理的投資,人力資源管理人員的位置沒有擺正,必然導致很多事情都由老板親自去管,尤其是員工考核和工資。整天忙碌不堪的老板哪有那么多的精力,去關注每個員工的感受,最終導致的后果,只能是員工先做出業(yè)績來,年底的時候一起兌現(xiàn),而員工會因此而積極性減弱,能少做一點就少做一點,反正要等到年底才能拿到全部工資。
薪酬策略落后。到底是“得到的依賴于付出的”,還是“付出的依賴于得到的”,老板對這個問題沒有想清楚,或者根本就沒有去思考,固守老的觀念,按照老的習慣去管理員工。其實,員工的思想已經(jīng)發(fā)生了改變,尤其是知識型員工越來越多,用過去管理工人的法子對付知識型員工已經(jīng)不合時宜。
那么,在薪酬管理上,是只有員工績效好了,才能實行薪酬激勵;還是企業(yè)先實行薪酬激勵,然后期待員工的績效得到優(yōu)化,二者之間的先后順序是怎樣的呢?筆者認為,先有薪酬,還是先有績效,說到底,是企業(yè)的薪酬策略問題。
薪酬的設計要綜合考慮幾個方面:一是薪酬的外部競爭力,企業(yè)的薪酬和市場平均薪酬相比,采取什么策略,是領先還是跟隨?二是薪酬的內部公平性,主要內部崗位的相對價值,通過崗位價值評估確定;三是員工的自我公平性,員工的績效工資和績效考核結果的關聯(lián),考核結果在員工工資中的應用。
薪酬與績效的對接
從上面的分析看,績效工資其實只是薪酬總額的一部分,因此筆者認為,薪酬與績效的先后關系很明確,先有薪酬,后根據(jù)績效表現(xiàn)兌現(xiàn)薪酬。也就是說,企業(yè)應該先結合崗位價值和市場工資水平明確每個崗位的薪酬總額,然后配套相應的考核政策,對績效工資和固定工資進行管理。具體地說,通過月度、季度、半年度、年度的考核兌現(xiàn)當期績效工資,通過年終的考核提升員工薪酬等級,使員工獲得薪酬晉升。
薪酬必須配套相應的考核,才能起到激勵員工的作用,否則,工資發(fā)的越多,員工越麻木。因此,現(xiàn)在管理界有個說法:“工資管理不是發(fā)多少的問題,而是怎么發(fā)的問題。”說的就是這個意思。
薪酬對績效的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
影響員工對績效的態(tài)度。當績效和薪酬掛鉤的時候,員工會有必須做好工作的緊迫感,會關注公司的績效考核,盡量完成考核目標。
激勵員工追求績效。通常在設計績效考核標準的時候,都有超越性指標,當員工完成了這些超越性指標的時候,績效工資會得到比較大的增長,這對激勵員工追求績效是個重要的影響因素。
績效員工與企業(yè)的目標相一致??冃Ч芾淼淖罱K目的,是改善組織的績效,使員工的目標與企業(yè)的目標相一致,薪酬可以激勵員工做到這一點。
探討薪酬與績效之間誰為先,誰為后的話題,說到根本就是探討薪酬與績效之間如何聯(lián)動與對接的話題。關于績效與薪酬能夠出現(xiàn)聯(lián)動背后的原理,我認為有三點:首先,從企業(yè)角度講,是績效導向,通過績效引導員工追求更優(yōu)標準,同時配以薪酬,使員工的價值得到認可。其次,是人的本性使然,人都是趨利避害的,績效考核恰恰具備這個特點。最后,從需求層次理論講,人都有自我價值實現(xiàn)的需求,績效與薪酬的聯(lián)動,也在一定程度上滿足了員工自我價值體現(xiàn)的需求。毋庸置疑,薪酬與績效必須實現(xiàn)對接,否則就失去激勵作用,形成吃大鍋飯,平均主義的現(xiàn)象。
在薪酬與激勵的對接過程中,需要把握的原則有:
及時兌現(xiàn)。這一點非常重要,如果考核之后不能及時兌現(xiàn)薪酬,就失去了考核的嚴肅性,就會影響下一次的考核結果。在有的企業(yè),一開始考核的時候,不在薪酬上兌現(xiàn),后面再考核的時候,有些管理者就拒絕打分,因為在他們看來,打也是白打,浪費時間。所以,考核之后結果一定要兌現(xiàn)。
及時告知??己私Y果出來后,管理者應該將考核結果及時告知員工,讓員工知道自己的考核結果,并清楚自己哪些方面表現(xiàn)不足和以后的改進措施。這個環(huán)節(jié)很重要。在很多員工看來,所謂考核就是罰款,所以,一旦有些員工看到自己這個月被罰款了200塊,就喊著要辭職,一旦辭職,老板就要重新招人,招人不容易,于是老板再去說好話,給員工造成“會哭的孩子有奶吃”的印象,使考核失去嚴肅性。
因此,考核結束后,管理者要通過面談的形式告訴員工:這次考核你被扣了10分,罰了200塊錢,其實,你的10分已經(jīng)給公司造成了10000塊錢的損失,罰錢不是目的,而是幫助你分析原因,爭取以后做得更好。聰明的老板會花2000塊錢請員工吃飯,專門談罰款200背后的事情,這些做法值得借鑒。
及時調整。至少每年,要根據(jù)員工的綜合考核成績,對薪酬水平進行一次調整,讓員工看到希望,因為,企業(yè)里的職位晉升畢竟是有限的,而要保持對員工的持續(xù)激勵,就必須在薪酬上下功夫,保持薪酬水平和績效的同步增長,時機成熟,可以考慮對員工進行長期激勵,這同樣是一個和績效密切相關的話題。
最后,薪酬與績效的關系可以用一句話來表達:績效是根本,薪酬是手段,改善是目的。通過績效與薪酬之間的聯(lián)動,實現(xiàn)改善績效的目的,是企業(yè)和員工的共同利益所在。