常玉龍

對于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展涌現(xiàn)出了一大批中小企業(yè)主，所謂的老板就是老是板著個臉，老板就是忙碌的代名詞，為什么會這樣，難道必須這樣嗎?

對于定位于服務(wù)集團(tuán)客戶的中小型企業(yè)，面臨如下困惑：

困惑一：為什么從早到晚都是老板忙；

困惑二：能干的人才，總是剛有所開頭就離職了；

困惑三：手下人僅僅能跑跑腿，從不知積極主動；

困惑四：一些事讓員工去做又不放心；

癥狀分析：

一、所處產(chǎn)業(yè)購買模式行業(yè)特點決定了營銷組合的單一化，嚴(yán)重依賴于推銷；

二、企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段決定了個人英雄主義：

三、交易行為的暗箱操作嚴(yán)重，沒有建立規(guī)范的競標(biāo)機制

四、社會不良風(fēng)氣嚴(yán)重

五、企業(yè)實力和經(jīng)營水平?jīng)Q定了不可能建立規(guī)范的績效機制

癥狀后果：

企業(yè)要想做大必須有更多的人參與企業(yè)經(jīng)營中來，正是宏大的事業(yè)是屬于更多的員工，也正是毛澤東所言的團(tuán)結(jié)大多數(shù)才能干成大事業(yè)，否則就永遠(yuǎn)是個小老板。

企業(yè)也只有建立一個自我運轉(zhuǎn)機制，不依賴于某一個人的時候才是成功的企業(yè)。企業(yè)才真正成為所有者的效益中心，老板不再是給自己打工，而是越來越多人給老板打工。

對于那種僅僅依賴于老板，這一高級推銷員，那么企業(yè)所得也僅僅是個人創(chuàng)造所得，而一個的精力和時間有限的，老板的精力達(dá)到滿負(fù)荷，那么企業(yè)的發(fā)展也就到頭了。

處方：

一、建立企業(yè)的核心競爭力，對于這種關(guān)系型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，其核心競爭力就是靈活，老板可以當(dāng)場拍板，可以采用多種手段達(dá)到目的，可承受風(fēng)險彈性大，而不是老板本人則無權(quán)也不信任其做出這樣決策。

二、建立企業(yè)的核心團(tuán)隊，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的實力弱，其最重要的企業(yè)就是資源，這最重要的資源也將是成就企業(yè)的核心競爭力所在。

三、建立一個公平公正公開的分紅機制，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，企業(yè)的成長就是來于創(chuàng)業(yè)者共同努力，不計個人得失的辛苦，所有者一定要公平對待每一位創(chuàng)業(yè)者，享受到企業(yè)成長的回報。

四、企業(yè)經(jīng)營公開和信任，以每一位核心團(tuán)隊成員為帶頭人，各司其職，大膽工作，緊密配合。

五、構(gòu)建和發(fā)展企業(yè)資源，對于每一位員工功勞認(rèn)同的同時，那么其勞動成果一定要轉(zhuǎn)換為企業(yè)資源，而不再歸屬于個人。

用藥注意事項：

一、核心團(tuán)隊成員的選擇，或者說創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇的幾個標(biāo)準(zhǔn)。

志同道合，各有所長。具體來講，以誠待人，對朋友兩肋插刀；胸懷抱負(fù)與理想的人，不計較眼前個得失，或者是大家誠心共舉一個人：有一技之長，并且是企業(yè)所必須的。

二、分紅機制的方式方法：八股和伙，股權(quán)激勵，額外年薪獎勵

三、勇于授權(quán)，從小事做起；工作多溝通，例會，一事兩人以上。

四、客戶資源企業(yè)化資金流、物流、信息流三權(quán)分立；客戶專員負(fù)責(zé)制：客戶檔案化和定期回訪、企業(yè)座談；客戶交往企業(yè)品牌化。