曲　毅

在汽車行業(yè)，業(yè)內(nèi)人士提起管理的時候，幾乎馬上就能想到豐田生產(chǎn)方式；而在物流行業(yè)，業(yè)內(nèi)人士提起供應鏈管理的時候，也同樣會談到豐田的物流管理。由此可見，豐田在生產(chǎn)管理和物流管理上，確實有值得我們學習和借鑒的地方。通過一汽自主品牌與豐田先進的物流管理相對照，筆者真切地感受到，深入學習豐田先進的生產(chǎn)、物流方式，不斷提升自主體系的經(jīng)營能力，是一汽發(fā)展自主事業(yè)必須盡快破解的重大課題。

一、豐田生產(chǎn)物流概要介紹

對豐田略有了解的人都知道，豐田的發(fā)展史其實就是一部自主發(fā)展的歷史。它在自己弱小的時候，也曾向美國的通用和福特公司、歐洲的寶馬和大眾公司學習，也曾和其他汽車企業(yè)進行過合資合作，但有一點，就是豐田始終沒有忘記自主造車的夢想。徐建一總經(jīng)理明確提出，要“統(tǒng)一思想干自主，統(tǒng)一目標干自主，統(tǒng)一資源干自主”，自主的事業(yè)是我們“必思、必想、必干、必爭、必拼、必勝”的事業(yè)，這極大地堅定了廣大員工謀劃自主、干好自主的信心和決心。

豐田物流企劃部的員工曾自豪地說：“豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展史就是一部物流發(fā)展的歷史?！爆F(xiàn)任日本物流協(xié)會會長的豐田董事長張富士夫，在1982年就擔任過豐田生產(chǎn)管理部物流管理室的第一任室長，作為大野耐一的主要弟子參與創(chuàng)建了豐田生產(chǎn)方式。為使豐田全體員工牢記豐田生產(chǎn)物流方式的本質(zhì)，張富士夫親自在大野耐一最初創(chuàng)建TPS的本社機械工廠建成了TPS基本示范線，用于教育和加強全體員工對拉動式生產(chǎn)物流方式的理解。豐田總部在2004年時設置有物流企劃部；員工120人；生產(chǎn)零件物流部，員工180人；商品車物流部，員工114人；備品物流部，員工210人，可以說是構(gòu)建了一個相對龐大的物流組織機構(gòu)，配備了經(jīng)驗豐富的物流人才，并通過借助集團總部強有力的計劃在全世界范圍內(nèi)進行物流的集中管理，以達到規(guī)模效應。

二、對標豐田，查找差距，及時改善

對標絕不是簡單的對比。開展對標首先要做到“知己”，然后才是對現(xiàn)狀進行準確把握的基礎上的“知彼”，只有這樣才能真正發(fā)現(xiàn)差距進而找到解決問題、彌補差距的方法。

第一，在公司總體戰(zhàn)略框架下強化方針管理。豐田的每位員工對公司的長期目標、中期目標、近期目標及本年度的公司方針、部門方針、科室方針都熟知于胸，普通員工在上級方針的指導下制定個人題目。各級領(lǐng)導每季度都要對自己所負責的方針進行點檢，中期和年末還要進行總結(jié)。通過方針目標在各層次的有序分解和落實，使豐田總體目標的實現(xiàn)有了切實保障。在方針目標管理上，豐田憑借其強大的數(shù)據(jù)積累對各項指標都做了詳細量化，每位員工在具體實踐中都有可視化的指針。2005年豐田生產(chǎn)物流本部的方針目標，其中一條就是到2010年在中國市場構(gòu)筑100萬輛的生產(chǎn)物流體系。一晃三年多的時間已經(jīng)過去，實踐證明豐田在中國市場上正一步一個腳印地向前邁進。眼下，一汽集團自主發(fā)展的目標已經(jīng)鎖定，各部門、各體系就應該加緊對目標進行有效分解，然后按部就班、扎扎實實地向前推進。

第二，堅持提案制度，充分調(diào)動員工的積極性。改革開放以來，我國企業(yè)一直深受歐美管理方式的影響，通常情況是管理設定目標，然后驅(qū)使員工去達到目標，達不到目標就要實施懲罰。撇開這種管理方式科學合理的一面，從另一個角度看，這可能嚴重挫傷了員工的積極性。豐田生產(chǎn)方式的形成，自然和日本的歷史、文化、國情和社會特征等關(guān)系密切，但并不是所有的日本企業(yè)都能和豐田相提并論。在日本的書店里，關(guān)于企業(yè)管理方面的書籍絕大多數(shù)都是有關(guān)豐田的內(nèi)容，上下班的地鐵里也經(jīng)常有“企業(yè)戰(zhàn)士”們在貪婪地研讀著有關(guān)豐田管理的書籍和雜志。歐美人和中國人，也包括日本人在內(nèi)，都在癡迷地進行研究，究竟是什么真因造就了今天的豐田？

還是美國人在上世紀九十年代率先寫了兩書本，一本是《改變世界的機器》，另一本是《精益生產(chǎn)》，從此世界范圍內(nèi)都掀起了學習豐田生產(chǎn)方式的熱潮。而最初豐田人卻全然不知，紛紛從美國購買英文版的書籍進行閱讀，可見豐田是在“不知不覺”中逐漸形成了豐田生產(chǎn)方式。這才是豐田生產(chǎn)方式形成的真正原因，即全體員工的積極性都得到了最大限度的發(fā)揮，而最為重要的手段和途徑就是“提案制度”。嚴格地說，中國企業(yè)采用的是“自上而下”的管理方式，每位員工都可以通過提案中合意、決裁、展開和總結(jié)的工作方法，把發(fā)現(xiàn)的問題可視化進而進行有效解決，員工自身有成就感，企業(yè)經(jīng)營所遇到的課題也迎刃而解。

第三，建立重視過程的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展最根本的基石，有什么樣的企業(yè)文化就會造就什么樣的員工，有什么樣的員工就會形成什么樣的思維習慣和工作方法。過程和結(jié)果哪個更重要呢，對于傳統(tǒng)的中國人來說，過程和結(jié)果同樣重要。而豐田人卻認為，過程更重要。長期以來，在國內(nèi)的很多企業(yè)中，普遍形成了只要結(jié)果、不問或不要過程的企業(yè)文化，評價員工采取的是“減分主義”，員工不論如何努力總是拿不到“滿績效”，在過程中產(chǎn)生的問題和課題也往往被當作“麻煩”和“多事”來對待。如此，進一步改善的機會就這樣被已有的思維定式扼殺了。企業(yè)中出現(xiàn)的“一塊石頭絆倒幾代人”的現(xiàn)象，其最根本的原因就在于前人成功的經(jīng)驗和過程沒有被很好地積累和傳承下來。在豐田，能經(jīng)?？吹健袄稀⒅?、青”相結(jié)合的團隊在工作，有經(jīng)驗的員工把自己的工作過程寫成作業(yè)要領(lǐng)書教授給年輕人。集團若要建立重視過程的企業(yè)文化，各級領(lǐng)導就能必須身體力行、現(xiàn)地現(xiàn)物地解決生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的問題、出現(xiàn)的課題，徹底轉(zhuǎn)變過去那種只重結(jié)果不看過程的思維定式。

第四，立足崗位的人才育成方式。豐田的人才育成，基本是采用崗位學習的方式，包括師傅帶徒弟、自主研修以及QC活動等。豐田甚至和它的供應商也開展上述或者類似的活動，通過這樣的活動，不但培養(yǎng)了雙方的人員，更重要的是加強了主機廠和供應商之間的聯(lián)系，使豐田生產(chǎn)方式得以向供應商展開。我們假設一個人23歲大學畢業(yè)，經(jīng)過17年的崗位磨煉后，當他40歲的時候，豐田才認為這個人成熟了，可以委以重任。在豐田，“年功序列”的觀念是很強烈的。豐田的各級領(lǐng)導每年初都要和下屬員工制定人才培養(yǎng)目標，并進行中期點檢和年終總結(jié)，上級領(lǐng)導也把部長、科長對屬下人員的人才育成目標作為重要的考核依據(jù)。

第五，管理方式引領(lǐng)IT系統(tǒng)發(fā)展。豐田的物流企劃部有一個IT工程室，員工40人，負責豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和電子看板系統(tǒng)在日本及全球的企劃、改進及導入支援，其主導思想是把豐田生產(chǎn)物流方式的本質(zhì)固化在IT系統(tǒng)中，而非由ERP引導管理方式。美國企業(yè)是現(xiàn)代信息化管理的發(fā)祥地，但有很多企業(yè)在信息化管理領(lǐng)域并不成功，其有很多企業(yè)在信息化管理領(lǐng)域并不成功。中國也有很多企業(yè)在導入ERP后，反而使企業(yè)的管理變得復雜了、內(nèi)部隔閡增多了，這與豐田進行信息化改造的初衷恰恰相反，因此我們一定要讓具有一汽特色的管理方式引領(lǐng)企業(yè)IT系統(tǒng)的發(fā)展。

三、學習豐田生產(chǎn)物流方式，提升自主體系經(jīng)營發(fā)展能力

學習豐田的生產(chǎn)物流方式，決不應僅僅是生產(chǎn)物流部門自己在學，而是要在全公司所有部門內(nèi)普遍展開學習。學習的目的不是簡單的模仿，而是要在我們自己的實踐當中形成具有一汽特色的管理方法和工作流程，從而不斷提升自主體系的經(jīng)營發(fā)展能力。企業(yè)要想發(fā)展，要想有一個長治久安的和諧發(fā)展環(huán)境，關(guān)鍵在于我們要真心實意地尊重員工、關(guān)心員工。只要我們真心實意地關(guān)心員工，關(guān)心他們的工作、生活和成長，全體員工的積極性和創(chuàng)造性就會被激發(fā)出來，全身心地投入到工作中去，一汽就會在“不知不覺”中創(chuàng)造出自己的生產(chǎn)方式，一汽自主發(fā)展的明天就會更加美好。

（作者單位：一汽集團公司）