楊　壯

日前，以通用（GM）為代表的美國(guó)三大汽車(chē)公司瀕臨破產(chǎn)。美國(guó)國(guó)會(huì)不得以緊急給予了百億經(jīng)濟(jì)援助，但條件異?？量?，令巨無(wú)霸們顏面難堪，且前景依然暗淡。通用CEO瓦戈納承認(rèn)通用要進(jìn)行“深刻的調(diào)整”。但怎樣的“深刻的調(diào)整”，才能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)？

去年12月13日，美動(dòng)用140億美元挽救汽車(chē)業(yè)的方案一度被參議院封殺，致使通用已開(kāi)始作最壞打算，金融危機(jī)給通用帶來(lái)了滅頂之災(zāi)。而通用的倒閉，恐怕更會(huì)對(duì)美整體經(jīng)濟(jì)造成災(zāi)難性后果。

把眼光放到汽車(chē)業(yè)的另一巨頭——豐田（TOYOTA），雖然也將出現(xiàn)71年來(lái)的首度虧損，但在危機(jī)之下的境遇要比通用好得多。

通用和豐田差在哪里？

事實(shí)上，拋開(kāi)簡(jiǎn)單的技術(shù)和生產(chǎn)細(xì)節(jié)，對(duì)比通用和豐田兩家公司的內(nèi)部和外部因素——從公司治理、生產(chǎn)戰(zhàn)略到市場(chǎng)策略、員工關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力等諸方面，我們已經(jīng)可以清晰地看出這場(chǎng)汽車(chē)業(yè)“深刻的調(diào)整”的方向和線索。

在我以往的專欄文章中，我們已經(jīng)討論過(guò)一些通用與豐田的對(duì)比。比如：第一，兩者的公司治理機(jī)構(gòu)不同——通用董事會(huì)以外部獨(dú)立董事為主，這使得外部董事對(duì)公司存在的問(wèn)題只知其皮毛，不知其實(shí)質(zhì)；豐田董事會(huì)則以內(nèi)部董事為主，他們堅(jiān)定不移地遵循豐田公司的核心理念，堅(jiān)持獨(dú)立自主的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，注重研究市場(chǎng)顧客對(duì)汽車(chē)的需求。第二，兩者的生產(chǎn)戰(zhàn)略不同——通用信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能地保有庫(kù)存”，一直奉行“推動(dòng)式”的規(guī)模生產(chǎn)；豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略，從訂單開(kāi)始，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，“在必要的時(shí)間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。第三，領(lǐng)導(dǎo)力的差別——美國(guó)推崇領(lǐng)袖或精英的個(gè)人力量。領(lǐng)導(dǎo)力往往自上而下，企業(yè)依賴總裁的判斷力、觀察力和決策力，員工深受企業(yè)領(lǐng)袖行為的影響；豐田的領(lǐng)導(dǎo)力是自上而下，同時(shí)自下而上。豐田強(qiáng)調(diào)管理者要把自己的主要精力放在車(chē)間，放在施工現(xiàn)場(chǎng)，充分鼓勵(lì)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)場(chǎng)工人的智慧。

除此之外，在其他方面兩個(gè)公司也有著明顯的差別。

對(duì)立VS共贏：?jiǎn)T工關(guān)系的差別

在傳統(tǒng)的汽車(chē)王國(guó)里，管理體系以精英統(tǒng)治為根基，他們認(rèn)為第一線的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前是無(wú)足輕重之輩，通用是其中的典型。通用汽車(chē)以數(shù)字精英管理為主，這種體制有一種強(qiáng)大的慣性，不肯以客戶的真實(shí)需求為出發(fā)點(diǎn)，不肯以一線員工的現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行力來(lái)建構(gòu)公司。通用汽車(chē)遭遇今天的生存危機(jī)，根源之一就是美國(guó)勞工關(guān)系體制問(wèn)題。美國(guó)汽車(chē)行業(yè)工會(huì)給汽車(chē)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)帶來(lái)了巨大的福利包袱和壓力。

但豐田不同，它認(rèn)為生產(chǎn)的本質(zhì)實(shí)際上是人才的培養(yǎng)——產(chǎn)車(chē)先產(chǎn)人。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上，而不是企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的工人不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械操作者。他們?cè)谄髽I(yè)中不斷接受培訓(xùn)，不斷提高技術(shù)和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的理解，能力不斷增強(qiáng)。企業(yè)高管人員會(huì)對(duì)一線的生產(chǎn)工人及時(shí)表達(dá)他們的敬意和贊許。

豐田為企業(yè)員工提供長(zhǎng)期穩(wěn)定就業(yè)保障是其成功的重要因素。長(zhǎng)期的雇傭方式能夠使公司不受股市波動(dòng)的影響, 員工職業(yè)培訓(xùn)、內(nèi)部輪換等等政策的實(shí)施更加提高了員工的忠誠(chéng)度和積極性。相比之下，美國(guó)企業(yè)的根本目標(biāo)是最大限度為股東創(chuàng)造價(jià)值，所以企業(yè)政策不斷受到股票市場(chǎng)波動(dòng)的影響，在經(jīng)營(yíng)良好的情況下大量招工，狀況不好則大規(guī)模裁員，以充分保障企業(yè)效益。

這種理念的后果間接導(dǎo)致行業(yè)工會(huì)和管理層不可調(diào)和的矛盾，使美汽車(chē)行業(yè)勞工成本過(guò)高，生產(chǎn)規(guī)章制度由于工會(huì)的要求也相當(dāng)死板。但日本工會(huì)是企業(yè)工會(huì)，不是行業(yè)工會(huì)。企業(yè)管理層和企業(yè)工會(huì)之間的關(guān)系十分微妙，能相互合作洽商公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)。

另外，美國(guó)人對(duì)管理工具有一種癡迷。自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化等生產(chǎn)工具，大受青睞。他們可以花數(shù)以億計(jì)的美元于ERP或六西格瑪?shù)染嬷圃旃ぞ?，通用汽?chē)嚴(yán)格按照流水線的科學(xué)管理，一直堅(jiān)持導(dǎo)入大型先進(jìn)設(shè)備，加大自動(dòng)化程度，不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但這些工具并不能讓通用學(xué)到豐田不依賴電腦的超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。其中深層的原因恐怕在于，通用已經(jīng)假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，而豐田則堅(jiān)信員工是有創(chuàng)造力的，只要提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們同樣是變革家。一個(gè)數(shù)據(jù)可以支持這個(gè)論據(jù)：通用汽車(chē)員工與高管收入差距超過(guò)400倍；而豐田最多是20倍。

逆市VS順市：市場(chǎng)策略的差別

市場(chǎng)利潤(rùn)最大化不是日本企業(yè)最終目標(biāo)，但卻是美國(guó)企業(yè)的終極目標(biāo)。對(duì)日本企業(yè)來(lái)講，生產(chǎn)顧客需求的高質(zhì)量、無(wú)瑕疵的產(chǎn)品、不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額、在很短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出企業(yè)的品牌知名度、重視生產(chǎn)工人和員工的持續(xù)不斷的培訓(xùn)和發(fā)展，比滿足股東的短期利益目標(biāo)要重要得多。反觀之下，通用汽車(chē)躺在自己的豐功偉績(jī)上，沒(méi)有像豐田那樣，幾十年如一日?qǐng)?jiān)持：只生產(chǎn)有需求的東西。其實(shí)，通用汽車(chē)最需要的，是回歸客戶的真實(shí)需求，生產(chǎn)人們真正需要的汽車(chē)。通用現(xiàn)有產(chǎn)品不能及時(shí)反映市場(chǎng)的需求和消費(fèi)者的需要。當(dāng)能源緊缺，普通民眾已紛紛選用小排量汽車(chē)或者電油混動(dòng)汽車(chē)時(shí)，通用主打車(chē)型還是大排量汽車(chē)。這種逆市而為的固執(zhí)，顯示了通用汽車(chē)的頑固與頹廢。消費(fèi)者不買(mǎi)車(chē)，還有誰(shuí)能拯救通用呢？！

美國(guó)汽車(chē)業(yè)危機(jī)引發(fā)中國(guó)公司的好奇心。似乎這正是中國(guó)資本“抄底”美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)的時(shí)機(jī)?？墒牵袊?guó)除了繼續(xù)扮演通用汽車(chē)“利潤(rùn)源泉”的角色外，真的可以進(jìn)行海外抄底、趁機(jī)提升在世界汽車(chē)業(yè)的位置嗎？中國(guó)資本能夠改造美國(guó)汽車(chē)業(yè)的官僚體制嗎？通用那些沒(méi)有真實(shí)需求的產(chǎn)品線當(dāng)真對(duì)中國(guó)汽車(chē)業(yè)有價(jià)值嗎？

如果我們不從豐田的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到“制度”、“人”和“文化”在企業(yè)中的關(guān)鍵性作用，其實(shí)一切都無(wú)從談起。因?yàn)橹挥邪l(fā)揮人的內(nèi)在潛力、積極性，重造并提升員工的價(jià)值體系，企業(yè)才能制造出真正受顧客歡迎的產(chǎn)品。管理

（本文作者系北大國(guó)際MBA國(guó)際院長(zhǎng)）

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