羅強(qiáng)

在折騰了20多年之后,CA努力以新的面目再次投身中國市場。在軟件即服務(wù)的應(yīng)用大勢背景下,以CA全球的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為后盾,CA中國正在把一個新的未來復(fù)制到中國。

CA在過去20多年的中國之旅,無疑是一次漫長的折騰。如果我們以同時代進(jìn)入中國的甲骨文為標(biāo)尺,很容易就可以得出這樣的結(jié)論。

截至2008年,晚于CA一年進(jìn)入中國的甲骨文已經(jīng)擁有2100名員工,觸角廣布二、三級城市,成功地向7000多個客戶兜售了自己的產(chǎn)品;反觀CA,在經(jīng)歷了2008年的最新一次振蕩之后,除了獨(dú)立的研發(fā)中心外,真正隸屬CA中國的員工數(shù)只剩30多人,只保留了幾百個客戶,且多為傳統(tǒng)的大型主機(jī)客戶。

作為曾經(jīng)有實(shí)力與微軟一較短長的全球第二大軟件公司,這樣的結(jié)果的確令所有人都難以接受。

檀林的驚訝

2008年,CA中國通過與神州數(shù)碼的合作,向外界又一次釋放重振中國市場的信號。不過,20年來,圈內(nèi)人士對CA中國的屢敗屢戰(zhàn)似乎有了審美疲勞。因此,當(dāng)2008年3月檀林第一次接到CA發(fā)出的邀請時,首先冒出的感覺竟是“難以置信”。

“我那時的第一反應(yīng)是,CA還要折騰哪?”檀林笑著對記者說。他沒怎么多想,就婉拒了CA的邀請。

但是,CA并未就此放棄努力。在兩個月后,CA又向檀林發(fā)出了第二次邀請。這一次,對方誠懇地表示,希望檀林先看看CA最新的戰(zhàn)略構(gòu)想再做決定。

于是,檀林抱著試試看的態(tài)度,開始研究對方送來的大堆資料。但是,一周之后,CA全新的戰(zhàn)略構(gòu)想徹底改變了檀林的想法。

“研究完之后,我覺得,CA結(jié)合傳統(tǒng)優(yōu)勢,清晰地定位了自己的未來,我也找到了一件很早就想做的事情?！碧戳终f。當(dāng)時,檀林正在甲骨文旗下的海波龍任大中華區(qū)渠道與銷售總監(jiān)。算起來,他已經(jīng)賣了十多年軟件,厭倦了層層分銷的軟件銷售方式,“這樣的模式也許在下一秒就會被淘汰”?？吹紺A新的戰(zhàn)略構(gòu)想,渴望變化的檀林心動了。

不久,檀林走馬上任,成為了CA大中華區(qū)渠道銷售總監(jiān),也是CA大中華區(qū)實(shí)際上的一把手。

檀林的選擇令周圍的人很不理解:到底是什么給了檀林這么大的信心和希望,讓他在這個時候敢于接手一個爛攤子?

這還要從3年前CA的自我顛覆說起。

與過去說再見

2004年,CA在硅谷的聲譽(yù)跌到了谷底,最終導(dǎo)致了前CEO SanjayKumar的離職。這也標(biāo)志著CA王嘉廉時代的終結(jié)。在這個時代,CA曾以氣吞萬里之勢,在20多年里吞并50多家公司,造就了一個在大型主機(jī)時代橫跨數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理和應(yīng)用軟件,囊括產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)的巨無霸。

2005年,擺在新CEO John Swainson面前的是一個紛繁蕪雜的問題集群,財務(wù)丑聞、士氣低落、客戶急劇流失、業(yè)界惡評如潮與當(dāng)時的CA如影隨形,然而其中最大的挑戰(zhàn)莫過于解決公司上下對于未來的迷惑。

多年的擴(kuò)張給CA留下了多達(dá)1600條產(chǎn)品線和龐大、臃腫的組織架構(gòu),員工和客戶埋沒在浩如煙海的業(yè)務(wù)方向里手足無措;同時,隨著大型主機(jī)時代的迅速遠(yuǎn)去,原有的商業(yè)模式和戰(zhàn)略也迅速失去了生命力。John Swainson必須在涉足的諸多領(lǐng)域中找到正確的業(yè)務(wù)主線,給員工和投資者畫出一個清晰的未來。

正在急劇變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境讓CA別無選擇,于是John Swainson決定與過去說再見。

2005年,John Swainson在公司一年一度的用戶大會上首次提出,要將以CIO為核心的IT管理,即企業(yè)級信息技術(shù)管理 (Enterprise Information Technology Management,EITM)作為公司新的市場和研發(fā)方向。公司上下也將以EITM為核心對龐大的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃和整合。

John Swainson說:“我們希望向市場傳達(dá)的信息簡單明確,那就是,我們將是一家能夠提供客戶管理、治理與防護(hù)任何IT環(huán)境,不論是大型主機(jī),Unix、Linux、Windows的服務(wù)器,各種應(yīng)用、裝置的IT解決方案。”

John Swainson再三強(qiáng)調(diào)了CA能夠獨(dú)立承擔(dān)起全部解決方案的能力,因?yàn)闆]有其他一家廠商擁有過像CA這樣全面的產(chǎn)品線。他說:“利用我們的產(chǎn)品,你可以在單一界面上存取所有IT系統(tǒng)與資料,而用競爭者的產(chǎn)品,你得自己把所有東西兜起來?！?/p>

在接下來的三年里,CA開始正式走上自我顛覆的道路。

John Swainson決定首先從改變公司的形象入手,把公司名稱由Computing assistant簡化為“CA”,并順勢將原來數(shù)不清的子品牌統(tǒng)一到CA品牌之下。在這之前,同時面對如此眾多子品牌和產(chǎn)品線,客戶不得不與一個千頭萬緒、模糊不清的怪物打交道。

隨后,CA開始了大刀闊斧的改革,大幅改革組織機(jī)構(gòu)、裁汰冗員、縮減成本、改革公司管理文化,并開始了大膽的戰(zhàn)略收縮。通過改革,CA砍掉了與EMTI無關(guān)的EPR、CRM等子產(chǎn)品線,將原有的1600多條產(chǎn)品線統(tǒng)合為IT管理、IT治理和IT安全三大產(chǎn)品線和16個解決方案。

得失難預(yù)料

在內(nèi)部改革的同時,John Swainson準(zhǔn)確地感應(yīng)到了數(shù)據(jù)中心時代崛起的信號,并將EMTI的方向進(jìn)一步明確為未來數(shù)據(jù)中心的IT管理,CA的產(chǎn)品線也開始向數(shù)據(jù)中心自動化和SOA迅速靠攏。但是,John Swainson的眼光不止于此,而是進(jìn)一步將發(fā)展Saas業(yè)務(wù)提上戰(zhàn)略日程,并在此基礎(chǔ)上提出了MSP(Managed Service Provider)這一新模式,面向未來的全新業(yè)務(wù)模式初成氣候。

而令檀林的想法產(chǎn)生180度大轉(zhuǎn)彎的,正是MSP。

不過,改革雖然給CA中國今后的復(fù)興提供了彈藥,卻讓當(dāng)時的CA中國迎來一次最為嚴(yán)重的動蕩。動蕩始于2006年下半年的渠道改革。

作為CA改革的重要環(huán)節(jié)之一,John Swainson決心摒棄傳統(tǒng)的直銷模式,在保留全球4000個直銷客戶的基礎(chǔ)上,將大部分產(chǎn)品開放給渠道,試圖將原來被服務(wù)和銷售方面分散的注意力集中到產(chǎn)品上來。這一舉措在北美市場取得了奇效,因此,CA決定將全新的渠道戰(zhàn)略迅速復(fù)制到中國。然而,由于事先準(zhǔn)備不足,新策略在執(zhí)行時嚴(yán)重走形,傳統(tǒng)直銷體系和渠道體系產(chǎn)生了嚴(yán)重的沖突,客戶評價一落千丈,抱怨四起。改革的結(jié)局以2007年,CA全面裁撤大中華區(qū)管理層而告終,CA中國的運(yùn)營一度陷入半停頓狀態(tài)。

這正是2008年檀林接手CA中國時面臨的真實(shí)狀況。

秘密武器MSP

在很多人看來,集中精力重建CA中國的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu),無疑是檀林上任的頭等大事。但是,檀林的想法卻截然不同。在他眼里,重新梳理傳統(tǒng)業(yè)務(wù),理順服務(wù)流程和渠道關(guān)系,乃至實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長,是讓總部保持信心的必要保證,而這一切并不是最終目的。檀林相信,CA中國必須以全新的姿態(tài)實(shí)現(xiàn)復(fù)興,而CA在歐美和日本大獲成功的MSP模式,則是破局的關(guān)鍵。

檀林的信心來自于對市場需求變化的判斷。“依靠數(shù)據(jù)中心提供服務(wù)是一個必然趨勢?！彼J(rèn)為,跨國公司的分支機(jī)構(gòu)的需求將首先凸顯出來。很快,國有大中型企業(yè)和中小企業(yè)也將迅速加入這一行列。“目前東南沿海的日本在華企業(yè)的需求已經(jīng)非常明顯。美國金融危機(jī)之前,企業(yè)尚有能力自建數(shù)據(jù)中心,但是目前,更多的企業(yè)在尋求托管方式享受容災(zāi)、監(jiān)控和IT管理等服務(wù)。檀林相信,依托數(shù)據(jù)中心提供更高層次的服務(wù)將造就運(yùn)營商的龐大群體,也會給CA的MSP模式帶來廣闊的發(fā)展空間。

“CA不會去做運(yùn)營商,但是會通過MSP參與到這個游戲中?！碧戳纸忉屨f,在MSP模式中,CA將采取收入共享的模式與合作伙伴共建數(shù)據(jù)中心,由合作伙伴負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)中心的硬件設(shè)施和運(yùn)營,CA負(fù)責(zé)前期的架構(gòu)設(shè)計及運(yùn)營培訓(xùn),并提供數(shù)據(jù)中心的IT管理平臺和容災(zāi)、應(yīng)用監(jiān)控等部分獨(dú)立的運(yùn)營服務(wù)。

CA會與合作伙伴在項目制的基礎(chǔ)上約定收入分配方式,根據(jù)監(jiān)控的設(shè)備數(shù)量、服務(wù)的使用次數(shù)、求助電話數(shù)甚至是數(shù)據(jù)量等多種方式抽取服務(wù)費(fèi)用。事實(shí)上,這種模式已經(jīng)觸摸到了軟件即服務(wù)的本質(zhì)。

檀林認(rèn)為,目前就整個產(chǎn)業(yè)來看,有能力以單一廠商的身份為整個數(shù)據(jù)中心提供全面的IT管理服務(wù),只有CA一家,其他廠商并不具備這樣的能力。同時,CA在這一領(lǐng)域內(nèi)的傳統(tǒng)優(yōu)勢是其他對手無法比擬的?！霸贗T治理這一領(lǐng)域,我們已經(jīng)在業(yè)界連續(xù)八年保持第一,這個是CA的制高點(diǎn),這個地位決定了CA在CIO群體的影響力。而在IT管理方面,ITIL之父就在CA任職,這也是CA目前第二大產(chǎn)品線,擁有非常雄厚的實(shí)力。”檀林說。

檀林的強(qiáng)大信心還來自于MSP的生命力已經(jīng)得到印證。這種新模式已經(jīng)率先在北美、歐洲、日本和澳大利亞推廣開來,并取得了巨大的成功。截至2008財年,在CA 公布的42.8億美元的業(yè)務(wù)收入中,MSP業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的收入占到了1/5。

“對我來說,一半的精力放在恢復(fù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上,而另一半精力則放在MSP上。”檀林說。上任后,檀林一直在積極尋找有潛力成為運(yùn)營商的合作伙伴。“我的初步計劃是在東北、華北、華南和西部各找一家合作方,推廣MSP模式?！弊罱?檀林集中時間跑遍了國內(nèi)幾大軟件園,在與園區(qū)負(fù)責(zé)人交談之后,檀林感到很興奮?！半m然仍然需要進(jìn)一步引導(dǎo),但是他們對MSP很感興趣?！彼f,“如果樂觀估計,也許在18個月后,MSP就會在中國迎來突破?！?/p>

大事記

2004年,在內(nèi)憂外患之中,CA前CEO SanjayKumar黯然離職,其職位最終由來自IBM的John Swainson接手。

2005年,CA首次提出將EITM這一概念作為今后CA業(yè)務(wù)架構(gòu)變革的主要方向,這一年成為CA整體轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。

2006年,CA開始在全球范圍內(nèi)推廣直銷變渠道銷售的策略。改革的余波引起了CA中國在之后一年多的劇烈震蕩。

2007年,CA的改革在北美已經(jīng)初見成效,產(chǎn)品業(yè)務(wù)架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)中心自動化和SOA,MSP和SaaS業(yè)務(wù)雛形初現(xiàn);

同年,CA中國的混亂最終導(dǎo)致總部裁撤了大中華區(qū)幾乎全部高管。

2008年,截至4月初,CA全球?qū)崿F(xiàn)8個季度連續(xù)增長, 2008財年,CA的MSP收入占其全球業(yè)務(wù)總收入的1/5。

2008年7月,神州數(shù)碼成為CA在中國的獨(dú)家總代,分銷除主機(jī)業(yè)務(wù)的其他軟件。

2008年下半年,檀林正式走馬上任,擔(dān)任CA大中華區(qū)渠道銷售總監(jiān),總攬大中華區(qū)業(yè)務(wù)。在任內(nèi)的第一個財季,檀林成功地將業(yè)績翻番。同時,開始在國內(nèi)積極推廣MSP業(yè)務(wù)。